El Cuadro de Mando Integral en las empresas intensivas en conocimiento (extraído del Museo de Prehistoria del Management: Sala Año 2017)

Los datos, así en genérico, vuelven a estar de moda. En esta época post-taylorista, el dato pretende ser el paradigma de la razón y la objetividad. “Lo que no se mide no se puede gestionar”, “los números hablan por sí mismos”, “el poder del BigData”, “el Plan de Negocio que debe de acompañar a las ideas” o los científicos del dato (con todo mi cariño para ellos) se consideran verdades de sentido común. Sin duda son de sentido común.

En los modelos de gestión por procesos, los datos son aportados por los empleados mediante un sistema de palo y zanahoria. Cuanto mejor se corresponda el dato aportado con lo que espera el solicitante, mejor valorado estará el generador del dato. Con ello, una gran parte de la Organización se orientará a justificar los datos. Otra parte de la Organización, los gestores, se ocupan de interpretar esos datos en una espiral totalmente inútil.

Sin datos no existirían Directores, gestores o administradores y sin éstos, en el actual paradigma, no existirían empresas. Por lo tanto, datos y gestores se retroalimentan. Los emperadores, reyes, generales o Directores se consideran figuras irremediablemente ligadas a la historia de la humanidad e imprescindibles cuando la especie humana convive en sociedad. Es decir, convivimos con el paradigma de que los humanos, por naturaleza, nos debemos de organizar de manera jerárquica porque siempre ha sido así y siempre lo será. Demasiados gurús de la consultoría sienten, por pura supervivencia, que el Directivo debe de existir porque es su interlocutor y en última instancia quien firma la compra de sus servicios. El mundo académico se encarga de asimilar la estrategia empresarial con la estrategia militar y las grandes batallas.

Demasiadas verdades de sentido común, demasiadas paraciencias y en definitiva demasiadas barreras a la evolución solo para salvaguardar un modelo social y empresarial por parte de los que se sienten más cómodos en él. Los resultados no llevan casi nunca a cuestionar el modelo, solo a modificar algunos indicadores.

El almacén de datos (la Excel o la Nube) alimenta el “Cuadro de Mando Integral” o interface que hace sentir al gestor la ilusión de estar dirigiendo su Organización sin necesidad de conocer y hablar con las personas. Incluso sin necesidad de verlos por el espejo retrovisor. Las personas pueden desaparecer, convirtiéndose definitivamente en un recurso más, como la energía o la línea telefónica. Por fin, el “Departamento de Recursos Humanos” puede ser así nombrado con propiedad. En ningún momento se define un indicador que mida lo mal que funciona de Cuadro de Mando Integral porque esta posibilidad no existe.

Es el momento de la economía globalizada, la competencia feroz, el conocimiento y el valor añadido por empleado. El sentido y propósito del trabajo, los elementos de motivación intrínsecos y la felicidad de las personas no tienen espacio ni utilidad en el actual modelo económico.

Pero...¿y si cambiáramos de paradigma?

Cuando Economía Social y Modelos Democráticos son conceptos incompatibles

Este post pretende reflexionar sobre esa práctica tan habitual (ahora se llama posverdad) de afirmar o pedir  buscar el compromiso entre algo y lo contrario.

En 1973, Isaac Asimov se preguntaba en su libro “100 preguntas básicas sobre la ciencia”  qué ocurriría si una fuerza irresistible se enfrentase con un cuerpo inamovible. Es una de las muchas paradojas entre las que discurre nuestra existencia laboral y social.

Hace tiempo que me pregunto cómo una Sociedad o una Organización podría, de un modo no violento o excesivamente traumático, reconducir un modelo de funcionamiento pernicioso y que la mayoría considera que lleva al fracaso. ¿Cómo transitar hacia otro modelo cuando los que dirigen el primero, arropados por unas normas ideadas por ellos mismos y demasiados centradas en aportarles ventajismos frente al resto, no son capaces de sentir lo que la mayoría siente?

¿Cómo salir de esa noria en la que muchos creemos que no se puede hacer nada para cambiar lo que sabemos que debería cambiar? En ocasiones, esa sensación se transforma en un padecimiento similar al síndrome de Casandra.  Los dioses griegos no se andaban con chiquitas a la hora de castigar. El castigo de Apolo a la troyana Casandra por osar pedirle el don de la lucidez a cambio de su amor y después negárselo, fue condenarla a ver el futuro pero  sin que nadie la creyera. Es decir, le concedió el don de  la adivinación, pero le privó del don de la persuasión. ¿En dónde está el límite a vivir o convivir desde el NO MIEDO pero tampoco desde el MARTIRIO?

En ocasiones, algunas Sociedades y Organizaciones están repletas de Casandras que ven muy claro hacia a donde se dirigen  pero, asombradas de que sus gestores no reaccionen, consideran una tarea imposible girar antes de precipitarse. Sienten que la cultura y estado de ánimo general, la estructura organizativa, el modelo de gestión y su propio miedo, generan una barrera insuperable. Todo ello se convierte en ese cuerpo inamovible que supera al instinto de supervivencia.

Asimov en su respuesta se refiere a que, en la comunicación racional, es necesario previamente  ponerse de acuerdo en las reglas del juego y  en el significado de las palabras. Dado que no pueden existir al mismo tiempo fuerzas irresistibles y cuerpos inamovibles, la pregunta no tiene sentido y por consiguiente, no precisa de respuesta.

¿Puede aplicarse el instinto de supervivencia y la búsqueda del propósito y sentido de la vida en organizaciones sociales o laborales que no permiten a sus miembros participar en la toma de decisiones o lo permiten con grandes restricciones?

El mantra de la Innovación


Desde numerosos ámbitos llevamos años intentando persuadir de que la innovación debería de ser un estado natural en las Organizaciones y no una actividad para momentos concretos en los que la tensión competitiva sea un asunto de supervivencia empresarial. Este “mantra” de tanto repetirse comienza a estar desgastado al tiempo que algunos no nos sentimos especialmente satisfechos con lo conseguido.

Quizás hemos abusado demasiado de:
a) Innovar es bueno para…
b) Las Organizaciones que innova consiguen…
c) Hay que innovar
d) Se innova bien con estas metodologías/modelo y herramientas:…
e) Para innovar hay que saber de…
f) Para innovar hay que disponer de presupuesto adecuado

siempre bajo el paraguas del término MANAGEMENT, mediante el cual, unas personas que están por ahí arriba, saben lo que hay que hacer, son justas y sanas y debemos de confiar en ellas.

Pero presiento que las barreras que la mayoría de los modelos de MANAGEMENT levantan a la innovación dentro de las Organizaciones, son mucho más altas que las herramientas que después se plantean para facilitar dicha innovación.

Creo que si los modelos organizacionales y el manangement no crearan esas barreras, las personas innovarían por placer, igual que tras el trabajo, entrenan por placer para disputar una maratón, escriben un libro o colaboran con una ONG.

Mejorar el margen comercial, transformar el conocimiento en P.I.B o ser líderes en su Sector, creo que son propósitos que no dan suficiente sentido al trabajo y a la vida de muchas persona. Tal vez, si orientáramos el trabajo hacia un propósito vital motivador, paradógicamente, obtendríamos como efecto colateral una mejora competitiva radical..