Más y mejores ideas para innovar

Ha comenzado a cuestionarse con insistencia la eficacia del Brainstorming como técnica de generación de ideas. Existen varios estudios que demuestran que esta técnica no permite generar más y mejores ideas que el trabajo individualizado de cada uno de sus participantes. Esta polémica no es irrelevante ya que cuestiona la primera fase del proceso de generación del conocimiento en valor y el intento de fomentar la inteligencia colectiva desde los estadios más iniciales de esta actividad.

En este contexto se hace necesario desarrollar y ensayar nuevas herramientas y metodologías de generación de ideas, de transmisión, estructuración y discusión sobre ellas que nos haga sentir que este proceso se realiza con eficacia y eficiencia.

A continuación comparto un esquema adaptable a cada situación, pero con una base común, que incorpora elementos visuales y desplegables en varios niveles de profundización que se contraponen a la premisa de la hoja en blanco. En este caso, el objetivo era identificar, en el ámbito de los materiales composites, que líneas de innovación podían ser las más interesantes para una empresa en concreto.

La experiencia personal me hace percibir que la nomenclatura, jerga o terminología utilizada por dinamizadores  y participantes más activos de las sesiones de ideación  y el tiempo consumido hasta que comienzan a aflorar ideas novedosas o no obvias, son dos elementos que aporta demasiada ineficiencia. La experimentación con nuevas metodologías aditivas de representación y comunicación soportadas en lo visual, en la simplicidad y en la profundidad puede ser una vía de trabajo.

El mantra de “…lo importante son las personas…”

El contexto de economía globalizada, sobrecapacidad productiva en actividades manufactureras y de servicios o los intereses políticos que generan sectores protegidos, obligan a sofisticar enormemente los modelos de negocio y las actividades en las que se especializan. Buscar la diferenciación de la competencia o nichos de negocio no maduros se ha convertido en una carrera frenética por la supervivencia o la generación de oportunidades empresariales. Ser eficaz y eficiente en el desarrollo de una actividad son condiciones necesarias pero ya no suficientes para la sostenibilidad empresarial.

Cuando se analizan los activos disponibles para generar valor en estas condiciones tan exigentes, aparecen como un gran clavo ardiendo la creatividad, la innovación y todas las capacidades asociadas al conocimiento. Otros activos claramente eficaces solo están al alcance de unos pocos (capital, implantación global, economías de escala, recursos naturales, posiciones de dominio, capacidad de influencia en los mercados). Algunos tienen periodo de caducidad (patentes o productos / servicios novedosos). Por consiguiente, para la gran mayoría, crear valor implicará saber generar y transformar buenas ideas en negocio y estar permanentemente haciéndolo para mantener la distancia con tu competidor.

Cómo implantar esa cultura innovadora, desarrollar los procesos que transforman el conocimiento en valor en organizaciones altamente flexibles para adaptarse a las previsibles pero aceleradas tendencias sociales y tecnológicas, es el gran y casi único reto. Estos son ahora los elementos para los que hay que desarrollar modelos, herramientas y metodologías que incidan en su eficacia y eficiencia.

En este nuevo ámbito de competitividad, el factor humano juega un papel más decisivo que los factores tecnológicos. Yo considero, y esta es mi tesis, que la innovación organizacional es el elemento esencial que nos puede llevar a la innovación tecnológica o en modelos de negocio.

El equipamiento productivo de buenas ideas es esencialmente la persona. El combustible para que este equipamiento funcione a su máxima potencia tiene mucho que ver con elementos de motivación y culturales. El proceso que transforma buenas ideas en negocio también se basa esencialmente en personas que coordinan personas internas y externas. A partir de este punto, el proceso productivo convencional responde a requisitos, factores y tendencias por todos conocidas.

El complicado mundo de la transformación de ideas en valor

Aunque la cultura y dinámicas de innovación en las organizaciones es mucho más que las sesiones de generación de ideas, estas aportan o deben aportar lo esencial, muchas y buenas ideas en poco tiempo con las que llenar nuestro silo para irles dando un tratamiento posterior.

Hace unos días participé en unas jornadas de generación de ideas en las que interveníamos conjuntamente empleados de una gran empresa española y de un Centro Tecnológico también grande. En total éramos unas 20 personas. La combinación de diferentes perfiles profesionales, campos de especialización técnica y área de trabajo, generaba el caldo de cultivo apropiado para experimentar una dinámica y esperar unos resultados interesantes.

El primer objetivo de estas  jornadas “promover nuevos canales de comunicación,  transmisión de necesidades y  aproximación a la realidad industrial de la empresa”  quedo claramente cumplido. Si las empresas deben innovar, necesitan hacerlo colaborando con los agentes tecnológicos y todas sus capacidades.  Pero para ello, hay que conocerse del modo más directo y profundo posible. Los formatos de participación colectiva, tanto con una sola empresa o con un grupo de empresas,  puede reducir u optimizar la actividad comercial, los costes y actividad indirecta asociados.

Si el segundo objetivo de la actividad y de carácter más tangible, era generar el mayor número posible de ideas, no obvias, novedosas, bien alineadas con los activos y retos prioritarios de la empresa, con una factibilidad técnica y económica preliminar razonable y que nos hicieran sentir a todos que podían ser transformadas en  VALOR  puede que los resultados fueran un poco más “decepcionantes”.

Los resultados no son decepcionantes cuando las expectativas no son muy altas. Y nos hemos acostumbrado a que no lo sean. El tratamiento que habitualmente se da en la empresa a las actividades de generación de ideas (metodología, contexto, participantes, objetivos, seguimiento y continuidad, etc.) es más bien lúdico, “soft” y poco exigente. Quizás ésta sea una de las razones por las que la innovación no es considerada un elemento real de mejora competitiva. No existe un número suficientemente representativo de casos  que ilustren o demuestren esta verdad de sentido común. Y deberemos admitir que esto sucede porque generalmente no hacemos bien el proceso de  combinar voluntad, metodología, conocimiento, creatividad y motivación para obtener eficaz y eficientemente ideas innovadoras. Aquí reside una gran parte de la “magia” que transforma las ideas en innovación y ésta en valor.

Considero que a estas alturas del siglo XXI y en nuestro contexto socio-económico no debería ser necesario insistir en la importancia de la innovación y el conocimiento como fuente esencial de creación de valor. Esto es así cuando se debe competir en el mercado con una actividad no protegida, en condiciones de libre competencia sin una posición claramente dominante y que aspira a ser sostenible en el  tiempo. Soy consciente de que hay muchas organizaciones que no cumplen con los elementos mencionados  y por consiguiente innovar no es determinante para ellas. Pero para el resto, sí.

En ámbitos socio-económicos desarrollados, la necesidad de diferenciación de la competencia y adaptación a los cambios sociales, políticos, económicos, sectoriales y tecnológicos, requiere de una elevada sofisticación, soportada principalmente en el conocimiento individual - colectivo y el modo de gestionarlo. Todos los elementos que intervienen en esa gestión son necesarios y no se compensan unos con otros. Pondría el ejemplo de un teclado al que le falta una letra. Para conseguir un texto correcto, las demás teclas no pueden compensar la ausencia de una de ellas. El conocimiento técnico, la metodología de trabajo aplicada, las voluntades, motivación y rasgos personales de los participantes deben estar inequívocamente orientados hacia el mismo objetivo. Si algo de esto falla, puede echar por tierra todo lo demás.

Desde mi experiencia personal, lo que habitualmente falla más es:
  • Expectativas y nivel de exigencia
  • Descompensación entre debate de ideas y restricciones de la metodología y dinamización aplicada
  • Preparación previa (Nomenclatura, análisis de focos o tendencias, estructuración de la información)
  • Intereses y liderazgos personales o funcionales de los participantes
  • Selección de los participantes demasiado mediatizada por su posición jerárquica en lugar de por su actitud/aptitud para un proceso de generación de ideas.
  • Incorrecto flujo  desde las ideas que trae cada participante hasta la generación de nuevas ideas pasando por el proceso espontaneo y deductivo de enriquecimiento de dichas ideas
  • Insuficiente explotación de la inteligencia colectiva
  • Valoración o priorización final de ideas, poco rigurosa
Urge insistir en promover muy en serio la innovación social, organizacional y tecnológica como única salida real de la crisis sin perder bienestar y “calidad de vida”.

Innovación, competitividad, felicidad

Por más que intento identificar y extraer de los aspectos tecnológicos, metodológicos y herramentales las claves para generar en las actividades intensivas en conocimiento, valor sostenido eficaz y eficientemente, siempre termino en los aspectos organizacionales, personales y éticos más próximos a la emoción que a la razón.

Mucho me temo que es en el ámbito de los anhelos personales y no en el de los objetivos empresariales donde se juega la verdadera batalla de la competitividad.

Percibo que estamos consumiendo desmesurados recursos en definir estrategias, planificar, controlar, gestionar personas, hacer roadmaps, dibujar organigramas y elaborar procedimientos. Y al mismo tiempo, dedicamos muy poca atención a saber cómo conseguir  que las personas sean felices en su trabajo, residiendo aquí el mayor potencial de mejora radical. Parece que aceptamos como una verdad de sentido común que el trabajo no es el lugar para ser felices o que esto es incompatible con la eficiencia. Tal vez esta percepción sea de sentido común, pero no está claro que sea verdad.

Sí es verdad que:
  • Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando lo que hacen es por placer
  • Nos encaminamos hacia una sociedad en la que la vida personal y profesional están cada vez más interconectadas y que por ello el sentido de la vida personal se extiende al de la vida laboral

Por consiguiente, considero que se hace necesario transitar de los conceptos más propios de la gestión de las organizaciones hacia los más emocionales (placer, fluir, motivación, sentido, autogestión, creatividad, etc.). Seguro que no funciona con el 100% de las personas pero igual sí  lo consigue con el 50%. ¿Iniciamos este camino o seguimos compitiendo con las economías emergentes y los anhelos personales de sus habitantes?

El género literario del management

Durante mucho tiempo me he preguntado quien sería el lector tipo de los best seller sobre cualquiera de las muchas disciplinas del management. Soy un ferviente seguidor de alguno de ellos. El último que he leído es Lo que ahora importa del Gary Hamel y creo que  aporta una muy valiosa reflexión sobre nuevos modelos de gestión, en consonancia con los tiempos de corren. Los expertos a los que me refiero, son reconocidos profesores y consultores de prestigio, con un portfolio repleto de importantes compañías y que acreditan una indiscutible capacidad de comunicación y de difusión de sus teorías, modelos o experiencias. Muchas de sus propuestas se soportan en estudios estadísticos, en ciencias del comportamiento, de la sociología, o la economía y se ilustran con casos reales en empresas.

Pues a pesar de todo ello, es muy difícil encontrarse con organizaciones que hayan implantado sus enseñanzas o que estén intentando hacerlo. Da la sensación de que los que estudian a los gurús del management o no lo hacen para aprender de ellos o no son los que tienen la capacidad de plantearlo en sus empresas.

Mi perfil técnico me ha acostumbrado a buscar, permanentemente, mejoras que pueda incorporar a los materiales, a los procesos de fabricación, a los productos, a las herramienta de diseño o a las metodologías de ideación. Para ello me valgo de libros, ferias, congresos o conversaciones con colegas y clientes. Identificar una propuesta que parezca mejorar lo conocido, es razón suficiente para buscar la oportunidad de estudiarla e implantarla. La búsqueda de esas nuevas propuestas forma parte de mi trabajo tanto como el desarrollo de proyectos o la resolución de problemas.

Pero percibo que no ocurre lo mismo en el ámbito de la gestión (disciplina que actúa principalmente sobre las personas). Los libros sobre gestión y principalmente sobre innovación en la gestión, son mayoritariamente obviados. Como dice Daniel H. Pink, hay una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y las empresas aplican. Parece que, en el terrero de la gestión, lo que manda no es el conocimiento sino la voluntad y los valores.

Yo diría que los  libros sobre management, constituyen un género literario más próximo al de la autoayuda o la autoreconciliación con uno mismo, que al de la formación en buenas prácticas en gestión de empresas.  Esta es mi hipótesis. Tengo la sensación de que el público objetivo de estos libros es el de los gestores o mandos intermedios que nunca han tenido, o han desaprovechado o han perdido la oportunidad de gestionar empresas, áreas de negocio o equipos de personas. Algunos de ellos incluso pueden haber "muerto" en el intento de innovar en modelos de gestión. Por supuesto este público es mucho más numeroso que el de los gestores en activo y por consiguiente las cifras de ventas guardan una buena correspondencia con ese cementerio de elefantes al que se suman consultores deseosos de desarrollar nuevos productos y servicios tras el correspondiente proceso que complejización de teorías, metodologías o modelos inicialmente fáciles de comprender.

En efecto, yo me veo como el público objetivo de esos libros. Posiblemente cumplo unos cuantos de los hirientes calificativos dirigidos a mis compañeros de lectura. Pero todo ello forma parte de nuestro equipaje vital y no renuncio a ni una sola de las experiencias pasadas y presentes. Solo pido que no desaprovechemos el saber o las buenas ideas en cualquiera de los campos del conocimiento, en generar reflexión placentera a un grupo de lectores, aunque su número sea elevado. Animo a no perder la oportunidad de experimentar en gestión e implantar lo que mejor se adapte a cada organización. Lo considero más necesario que nunca.

La encrucijada de la I+D+i Vasca. Apuntes de un investigador

El sistema vasco de I+D+i, constituido por numerosos agentes de diferente adscripción, ha gozado de un merecido prestigio. La Administración Vasca ha apoyado decididamente la I+D+i aportando recursos económicos, tanto a los agentes tecnológicos, como a las empresas. El crecimiento del Sector del Conocimiento ha generado importantes retornos económicos de la Comisión Europea y apoyado el desarrollo tecnológico del tejido industrial. De todo ello, quedan unos ratios de inversión en I+D y de personas dedicadas a la investigación homologables con Europa. El empeño bienintencionado en promover la I+D, unido a ”inevitables” intereses políticos, en ocasiones muy territorializados, ha llevado a disponer de una oferta tecnológica con líneas de trabajo no siempre complementarias y unas capacidades superiores a las que pueden absorber nuestro tejido económico. Por consiguiente ha sido una necesidad exportar I+D, fuera del ámbito vasco.

Pero el contexto económico ha cambiado. La profunda y larga crisis económica está erosionado el tejido industrial (desapareciendo empresas y reduciendo su capacidad de inversión). Al mismo tiempo, la Administración Vasca ha reducido los recursos destinados a la I+D. La Administración Central y otras Administraciones Autonómicas, prácticamente, han eliminado los incentivos más atractivos. El último Programa Marco Europeo ha terminado y  puede que durante este año, no haya ninguna llamada del nuevo. Por otra parte, al ser la Comisión Europea casi la única fuente de financiación de proyectos de I+D para una gran parte de los países europeos en crisis, es razonable pensar que la probabilidad de aprobar proyectos disminuya al aumentar mucho el número de proponentes.

En este nuevo escenario, las estructuras tecnológicas comienzan a resentirse. Es previsible que algunos de los Agentes Tecnológicos dependientes de los recursos privados, también comiencen a padecer las inclemencias de la tormenta económica.

Durante los años de bonanza, las Administración ha fomentado los grandes proyectos, de grandes presupuestos, con grandes empresas o en consorcio. La motivación por lo grande ha podido tener que ver con la decisión de reforzar la competitividad de las empresas ya más fuertes y también como modo de simplificar la gestión y administración de las ayudas. Alrededor de la necesidad de coordinar y gestionar grandes proyectos, algunos Agentes han generado pesadas estructuras indirectas. Posiblemente,  existen desequilibrios entre la actividad tecnológica y la actividad indirecta y de gestión, que penaliza la eficiencia y la generación de valor, imprescindibles para competir en mercados internacionales o en el mercado nacional sin ayuda pública.

¿Y ahora qué? ¿Es posible adaptarse al nuevo contexto sin contraer el tejido tecnológico? La opción más sencilla es, por supuesto, redimensionar las plantillas a la nueva capacidad de contratación de los centros. Para ello, durante un tiempo, una parte del presupuesto para hacer I+D+i se emplearía en financiar despidos. En un ambiente de miedo al despido  se activan los comportamientos de supervivencia más individualistas, que hacen disminuir la eficacia y eficiencia de una actividad que necesita del trabajo en equipo. Por otra parte, los perfiles profesionales despedidos difícilmente accederían, en nuestro ámbito, a puestos de trabajo similares. Se incrementaría el infraempleo y la emigración. Estos dos procesos empobrecerían el valor patrimonial de nuestra sociedad, al disminuir el valor de uno de nuestros intangibles (profesionales formados y experimentados en actividades de alto valor añadido) y reforzaría a nuestros competidores regalándoles una parte de nuestros profesionales. Por consiguiente, el redimensionado de plantillas sirve para justificar la cuenta de resultados de los centros, pero no es bueno para los intereses generales de país.

Estoy convencido de que, a pesar del escenario negativo, el sector del conocimiento puede y debe mantener intactas sus capacidades poniéndolas, más si cabe, al servicio de nuestro tejido productivo.

En el actual contexto, hay que llevar a cabo la necesaria liposucción de actividad indirecta  alejada de la tecnología que haga mejorar ineficiencias, que ya no podrán ser compensadas con ayudas públicas directas. Será necesario evitar perder cuota de contratación en proyectos europeos, a pesar de aumentar la competencia. El histórico nos demuestra que hemos sabido sumarnos a consorcios y coordinar Proyectos Europeos. Es más, realmente hemos sabido cumplir el objetivo que hace unos años nos propusimos; centrarnos en grandes proyectos de I+D traccionados por grandes empresas en las temáticas definidas a nivel europeo y nacional. Ahora necesitamos cumplir un segundo objetivo, y podemos hacerlo igual o mejor que el primero; centrarnos en las necesidades técnicas del día a día del tejido industrial local y evitar que desaparezca haciéndolo crecer y tecnificarse.

Es necesario reaprender a trabajar en proyectos pequeños o muy pequeños, con  igual o mayor eficacia y eficiencia que en los grandes. Es necesario dar peces, más que enseñar a pescar. Debemos ser la nube no virtual de Recursos Tecnológicos a disposición de las empresas. La PYME y la microPYME son estadios mucho más avanzados, de cara al desarrollo económico, que el emprendedor. Si la idea del emprendimiento es clave, mucho más debe serlo la del desarrollo de las empresas ya constituidas. Debemos “directizar”, poniendo al servicio de nuestros clientes, nuestra fuerza comercial,  capacidad de networking y de influencia en el mercado. Debemos innovar en lo organizacional para mejorar nuestra competitividad, adaptabilidad y agilidad, promoviendo modelos de gestión participativos que minimicen las necesidades de supervisores, controladores y gestores. Debemos promover la creatividad y el intraemprendimiento, derribando barreras organizativas en lugar de levantarlas. Hay que buscar la innovación radical sin olvidar la incremental. Debemos aproximarnos mucho más a la realidad industrial. Debemos prepararnos para participar en proyectos de riesgo / beneficio compartido y en otras formas de cobro, como la participación en empresas. Y por encima de todo, debemos ser expertos productores de Tecnología Aplicada. Los procesos internos de un  Centro tecnológico deberían estar más próximos a los de una actividad manufacturera, que a los de una empresa de servicios. Debemos abrirnos a la sociedad no solo empresarial, sino también educativa y emprendedora.

En definitiva, se identifican numerosas alternativas, aun no explotadas, de optimización de la competitividad interna. Es un hecho que la creatividad dirigida a innovar es el principal elemento de generación de valor en las empresas de economías desarrolladas. Y la innovación tecnológica es uno de los frentes para los que estamos especialmente capacitados. Solo nos falta aplicar mucha innovación organizacional.

Entre el exhibicionismo y la implicación

Personas a las que aprecio, definen mi predisposición a opinar en reuniones o en redes sociales como tendencia al exhibicionismo. Confío en que con ello no se refieran a las acepciones más negativas del término. Seguramente, la réplica aludiendo a mi implicación y compromiso con las causas o temáticas que me ocupan y preocupan, esté demasiado escorada hacia el extremo contrario.

En cualquier caso, teniendo en cuenta la falta de cultura participativa de nuestra sociedad, creo que sería un mal menor asumir el riesgo de convertirnos en exhibicionistas.

El desentendimiento de los asuntos que nos afectan está muy bien aceptado por la sociedad y las organizaciones. No hablar, no participar, no aportar, es una opción tan válida como hacer lo contrario. Parece que están al mismo nivel. Es más, la opinión en público (no en la máquina de café con los colegas) suele asociarse a intereses individuales, ganas de dar la nota, hacer la pelota, transmitir negatividad o exhibicionismo. El saber popular identifica muchas más razones para no participar que para hacerlo.

Pues ni mucho menos debería ser esto así. Salvo que la no participación sea una postura activa de desacuerdo o boicot, deberíamos penalizarla. Penalizar la no participación es un paso para avanzar y promover las sociedades y modelos de gestión participativos.

No confundamos este asunto con esa otra expresión tóxica propia de algunas organizaciones promotoras de la no participación: “No acepto ningún problema sin propuesta de solución”

Menos QUÉs y más CÓMOs


El panorama está claro. Las empresas cierran o reducen producción, cae el empleo, se incrementan los impuestos, se recortan las ayudas y la inversión pública. Con todo ello, disminuye la creación de valor, se contrae el consumo y el sector servicios y se recaudan menos impuestos en una espiral que se retroalimenta convirtiéndose en un huracán que destruye todo a su paso.

Ante esta situación ¿por qué nos empeñamos en confundir la solución de los problemas con el objetivo que pretenden cumplir?. ¿Por qué cuando nuestra empresa entra en números rojos decidimos que hay que facturar más, obtener más valor añadido, ser más eficientes o impulsar la actividad comercial? ¿Por qué cuando el país está al borde de la bancarrota insistimos en que hay que promover el emprendimiento, cambiar el modelo productivo o mejorar la competitividad? Por qué los verbos siguen conjugándose en reflexivo o en tercera persona?

A estas alturas todo esto son obviedades. Ahora toca hablar, aportar ideas, desarrollar modelos y metodologías, difundir propuestas, formar e informar, identificar activos materiales e inmateriales sobre CÓMO:
  • Contratamos más
  • Generamos más valor añadido
  • Mejoramos la eficiencia
  • Impulsamos la actividad comercial
  • Promovemos le emprendimiento
  • Cambiamos el modelo productivo
  • Aumentamos la competitividad
Es cierto que la Real Academia de la Lengua recoge que solución es el desenlace o término de un proceso. Pero entonces ¿cómo denominamos al proceso para conseguirlo?

Algunos de los CÓMOs deberían tener en cuenta que:
  • La implicación y participación de todos en la búsqueda e implantación de soluciones no debe ser una opción sino una obligación.
  • Debemos plantear objetivos y acompañarlos del proceso para conseguirlos.
  • Debemos proponer cambios de calado que afecten al mayor número posible de personas. Nada cambia haciendo lo mismo de la misma forma. Ninguna propuesta de solución consigue mejoras importantes si afecta a un número pequeño de personas.
  • Tenemos que conseguir que las élites no representen la principal resistencia al cambio.
  • Debemos equivocarnos algunas veces para terminar acertando. Por ello, los modelos de gestión deben ser altamente flexibles y de baja inercia.
  • La planificación, la estrategia, la supervisión y el control son actividades a minimizar o eliminar cuando se convierten en freno.
  • La innovación, la motivación, la responsabilidad, el interés colectivo frente al individual y la identificación de las mejores capacidades de cada persona son objetivos a maximizar.
  • La razón de ser o el sentido de la vida o/y del trabajo deben tener un claro reflejo en los procesos que abordamos cada día

    Este es el punto de partida y no el resultado de una análisis para superar la crisis.

Oportunidades de los Plásticos y Composites en el Sector de la Herramienta de Mano


Lugar: Bilbao Exhibition Centre
Fecha: 15 de Marzo de 2012
Evento: Feria internacional de ferretería y bricolaje. Jornadas Técnicas

El pasado 15 de Marzo, participé como ponente de Tecnalia en la Feria FERROFORMA de Bilbao. El objetivo de la presentación fue transmitir cómo se pueden explorar las oportunidades que, para un sector o gama de productos, puede ofrecer un conjunto de materiales o procesos de fabricación habitualmente no empleados o muy poco empleados.
 
El sector de la herramienta de mano frente a los plásticos y composites representa un caso extremo de aparente baja afinidad y por consiguiente un reto muy apropiado para el objetivo propuesto. Pero nadie dijo que fuera fácil incrementar el valor añadido de una gama de productos. Sí es fácil entender la fórmula de creación de valor para el suministrador:
Los productos de este sector están asociados a: costes bajos-precios bajos, durabilidad, rendimiento, robustez y otros requerimientos propios de las herramientas de trabajo. Si no lográramos romper este bucle solo podríamos pensar en materiales metálicos y sus procesos de transformación.
 
La primera aportación que proporciona el uso sistemático de una metodología de trabajo, también en las fases iniciales de un proceso de generación de ideas, es ampliar el campo de lo que entendemos por utilizar plásticos y composites. Pensar en PLÁSTICOS Y COMPOSITES para nuestro sector es explorar:
 
1. Su capacidad para aportar nuevas o mejores prestaciones a los productos (habitualmente nos quedamos aquí)
2. Las necesidades de herramientas de mano que genera el propio sector transformador de plásticos y composites
3. Las necesidades de herramientas de mano generadas por el aumento de aplicaciones de los composites en la sociedad
 
La segunda aportación de la exploración sistemática de ideas (análisis de las tendencias sociales, tecnológicas, de mercado e industriales) es la identificación de los cambios de paradigma que rompen barreras o ideas preconcebidas:
 
-Entorno doméstico: Transformar las herramientas de trabajo en herramientas de ocio (BRICOLAJE –DEPORTE – HUERTO URBANO – EXCLUSIVIDAD)
-Entorno industrial: Asociar al producto todos los costes ligados a su uso (PRODUCTIVIDAD – PÉRDIDAS - ROBOS-ACCIDENTES).
-El peso comienza a ser un requerimiento técnico NO cosmético (el valor del DESIGN TO PLASTIC)
 
Y de este modo vamos llegando a:

1. Funciones o prestaciones que requieren del uso de los plásticos y composites
  • Ligereza
  • Anticorrosión
  • Aislamiento eléctrico
  • Diseño y ergonomía
  • Personalización (diseñadas para un usuario único)
  • Sensorización (Anti-robo)
  • Luminiscencia (Anti-pérdidas)
  • Autolubricación
  • Estanqueidad (a líquidos y gases)
  • Seguridad en su uso

2. Campos de aplicación
  • Reparación y montaje de productos con electrónica de potencia (vehículos eléctricos)
  • Reparación y montaje de instalaciones en ambientes corrosivos (naval, eólica offshore)
  • Trabajo en condiciones de baja luminosidad (construcción nocturna)
  • Aplicación de ámbitos en los que es peso es importante (Deporte, ocio, competición, tercera edad, trabajo aéreo)
  • Reparación y montaje de elementos de alta sensibilidad a la rotura o al daño por caída de herramientas

3. Transformación y uso de los plásticos y composites en la sociedad
  • Kits y herramientas para reparar productos de Composite
  • Herramientas de corte, mecanizado y pulido de fibras y piezas
  • Insertos y otros elementos para embeber
  • Herramientas para verificar la integridad estructural tras un accidente o daño

El paso siguiente es analizar las soluciones técnicas posibles y su viabilidad económica e industrial.

El resultado de este proceso debe ser la identificación de alguna idea no obvia pero factible y compatible con los activos de la empresa que busca mejorar su competitividad. Una única buena idea es suficiente. Pero para ello hay que generar muchas ideas. En el proceso de ideación cantidad es calidad.

La fábrica de burbujas (2 años después)


No quisiera que se interpretara del contenido de este post una especial inquina ni ánimo revanchista hacia “los de arriba”, los gestores, los directores, los que mandan o como queramos denominar a los que dirigen las organizaciones empresariales y los ámbitos públicos. Muchos de ellos han sido y son referentes profesionales e incluso personales de los que intento aprender todo lo posible. Pero tampoco estoy seguro de cómo poder evitar transmitir una imagen generalizada de  déficit de valores, sin diluir el mensaje.

Esta crisis está evidenciando que las reglas de juego en los ámbitos empresariales / sociales y los responsables de desarrollarlas y aplicarlas, se mueven o sobrepasan los límites de la moralidad. Y por ello, también toca hablar de moralidad y de valores además de capacidad gestora, de eficiencia y de innovación tecnológica y organizacional.

Se percibe, tanto en ámbitos empresariales como en los de la gestión pública, una alarmante incapacidad para analizar situaciones y poner en marcha soluciones. La respuesta más frecuente de los gestores a los problemas es ganar tiempo apelando a la confianza, apoyándose en la “contabilidad creativa”.

La única medida realmente operativa  que se considera desde “el minuto 1” es la reducción de la masa salarial mediante la reducción de salarios y/o despidos. Pero ciertamente esta medida no requiere de ningún tipo de habilidad directiva. La sabe aplicar cualquiera. De hecho, en bastantes ocasiones,  debería ser  la constatación que evidenciara incapacidad gestora.

El deseo de ganar tiempo no suele formar parte de una estrategia de puesta en marcha de medidas correctoras. Se trata, generalmente, de aplicar la patada “palante” y a ver qué pasa. Esta práctica se convierte en el origen de las burbujas. Cuando la burbuja estalla se transforma  en una  sorprendente cantidad de pérdidas económicas encadenadas generadas, en algunos casos, durante muchos años con estas prácticas.

En ocasiones, las burbujas se hacen estallar cuando un contexto externo puede justificarlas (por ejemplo una crisis económica, un incendio, un conflicto diplomático o un cambio político). Pero, realmente, el origen suele ser muy anterior.

¿Y por qué es tan frecuente este “modus operandi”? Porque es aplicado por un pequeño colectivo de personas que tienen o asumen toda la responsabilidad en la resolución del problema. Ese problema se convierte en SU PROBLEMA (no en el problema de todas las personas que resultarán afectadas). Y su problema se transforma en conseguir justificar su capacidad para resolverlo y con ello su permanencia en el puesto. Por ello, los gestores apelan constantemente a la confianza (algo que se otorga pero que no se debería reclamar).

La creatividad financiera o contable pretende hacer ver lo que realmente no existe, tratando de reforzar con datos falsos, que son merecedores de confianza. Cada nueva patada “palante” se transforma en una nueva ampliación de contrato para los gestores.

Para que está práctica se generalice son necesarios dos supuestos que se cumplen frecuentemente: una fuerte cultura organizacional del positivismo no resolutivo sino estético y una insuficiente implicación de las personas en la resolución de “sus” problemas

Por todo ello, la participación de los empleados o ciudadanos no debe  ser solo una reivindicación ligada a la “democracia organizacional” planteada, en ocasiones, como una actitud voluntaria. La participación debe tratar de reforzar los lazos con la empresa o país, la transparencia, la implicación y la motivación. También debe permitir aprovechar la inteligencia colectiva y ejercer control sobre los órganos de gestión. La participación debe ser un deber, como lo es pagar impuestos.

Hace dos años compartí un post con el mismo título. Había olvidado su contenido. Al releerlo me convenzo de que, como algunas vacunas,  es necesaria una dosis recordatoria del mensaje porque no ha perdido un ápice de vigencia.

Sobre la diferencia entre Investigación y Desarrollo e Innovación


Surge continuamente la necesidad de diferenciar entre I+D e Innovación. Vivimos tiempos de grave crisis económica y de necesidad de destinar los escasos recursos económicos a actividades que garanticen el retorno de la inversión en forma de mejora competitiva, de empleo o de PIB.

En este contexto, muchos perciben la I+D como una actividad generadora de  conocimiento demasiado alejada del mercado, de largo plazo de amortización, con alto riesgo técnico y orientada en ocasiones a necesidades sociales para las que no existen clientes ni proveedores.

Por otra parte, se considera Innovación aquella actividad con una clara orientación al mercado y repercusión directa sobre la competitividad de una empresa o sector económico. Se dirige al desarrollo de nuevas o mejores prestaciones en materiales o productos o a mejorar la eficiencia de los procesos de fabricación o de las metodologías y herramientas de diseño.

Si esto fuera así y existiera demanda de Innovación que no puede ser atendida porque los recursos de nuestros agentes tecnológicos están ocupados en hacer I+D, podría ser necesario reorientar una parte de esos recursos ocupados en investigación básica hacia la investigación aplicada. Pero, ¿consideramos, de verdad, que en España el peso de la actividad de I+D respecto al de la Innovación es un lastre para su pronta recuperación económica? Estoy convencido de que no es así por dos razones principales:

1. No existe demanda nacional de innovación suficiente para todos nuestros investigadores.
2. Muchos proyectos financiados con programas de incentivación a la I+D,  con criterios de legibilidad de carácter pre-competitivo, son realmente proyectos de Innovación e incluso de ingeniería  camuflados.

Ojalá tuviéramos un tejido empresarial que demandara I+D e i hasta el punto de requerir de listas de espera. Pero realmente, en los últimos 15 años se percibe que ha ocurrido  todo lo contrario. Los centros tecnológicos, agencias de innovación, clusters y plataformas han proliferado a un ritmo muy superior al que demandaba nuestro mercado, siempre al amparo de intereses políticos muy territorializados, Quiero pensar que los objetivos eran bien intencionados, pero las consecuencias son inviabilidad económica de muchos centros, duplicidad de especialidades tecnológicas y de equipamientos y consumo de dinero en hacernos la competencia entre nosotros.

Por otra parte, muchos de los programas que cofinancian I+D requieren de empresas o consorcios que los lideren y que subcontraten a las universidades o centros de investigación. Para que esto sea posible, las temáticas de los proyectos deben tener relación con las necesidades de, al menos, el medio de plazo de dichas empresas. Estas necesidades no suelen guardar mucha relación con lo que llamamos investigación básica o pre-competitiva. Por otra parte, es habitual que cualquier agente tecnológico disponga de las herramientas específicas para hacer innovación y desarrollo de producto y procesos (CAD, CAE y CAM), certificación y ensayo, análisis de fallos, formación, etc..

En definitiva, desde mi punto de vista, a pesar del difícil contexto económico, no creo que haya que desmontar infraestructuras tecnológicas ni desmotivar o disolver equipos de investigación porque hagan investigación básica, si realmente no tendrían la oportunidad de hacer investigación aplicada o innovación. ¿Preferiríamos reconvertirlos en camareros o crupieres.. o enviarlos a Alemania?

Sí percibo que muchos investigadores trabajan en innovación independientemente del título de sus proyectos o del ente al que pertenezcan. Pero a diferencia de lo que sucede en el ámbito empresarial, en donde la innovación no es una actividad de factibilidad sino que debe obtener resultados tangibles, en nuestro país, demasiada innovación es de factibilidad, es decir, se  tiene derecho a cobrar independientemente de los resultados conseguidos. Y esto enlaza de nuevo con mi debate anterior Mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i

Mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i

Los proyectos de I+D+i tecnológicos los comenzamos con un “estado del arte” y los terminamos con un “fabricación del prototipo”.  No nos damos cuenta de que para la mayoría de las empresas (PYMEs)  los proyectos deberían comenzar con “fabricación del prototipo” y terminar con “difusión en el mercado y presentación a potenciales clientes”

Los grandes agentes tecnológicos disponen en su estructuras de las funciones, experiencia y red de relaciones necesarias paras conseguir influenciar en la sociedad y aproximar sus desarrollos al mercado. Pero está demasiado interiorizado que las capacidades más relacionales y comerciales deben estar al servicio de la organización y no al servicio de los clientes.

Muchas empresas que participan en consorcios de I+D+i europeos o españoles lo hacen por el networking y su capacidad de aproximación a clientes, proveedores o competidores. En ocasiones, las expectativas de desarrollo tecnológico pasan a un segundo plano. A pesar de ello, los agentes tecnológicos prefieren concentrar su actividad en tareas de factibilidad técnica no necesariamente visibles al cliente. Las tareas “presenciales” junto al cliente no son tan flexibles, generan gastos variables y son fácilmente medibles y valorables.

El escenario económico obliga “a todos” a mejorar la eficacia y eficiencia de su actividad. La I+D+i es por supuesto un elemento generador de valor pero su elevado riesgo lo hace poco atractivo para las empresas. Solo la financiación pública rebaja el riesgo económico. Rebajar el nivel de riesgo implica aumentar  el ratio de los proyectos de éxito (los que han generado ventaja competitiva al cliente). Para ello es necesario orientar “todos los recursos y capacidades” de los centros de I+D+i  a mejorar el ratio de éxito de los proyectos. Si su modelo o estrategia del negocio lleva a consumir una gran cantidad de recursos en funciones corporativas,  éstos terminarán siendo percibidos como un lastre que penaliza la actividad investigadora y empeora su eficiencia.

A pesar de que nuestros costes laborales unitarios son muchos más bajos que los de nuestros socios europeos, también en actividades del conocimiento (Ingeniería e I+D+i) España es, en muchas ocasiones, menos competitiva que ellos. Si aceptamos como premisa que en el sector de la I+D+i el activo más valioso es el conocimiento y no tanto otros recursos materiales ni la influencia de las economías de escala, el origen de nuestro problema es de conocimiento o es de gestión. Yo no tengo ninguna duda respecto a que es de gestión.

La maldita cuenta de resultados


La diferencia entre obtener una cuenta de resultados negativa, a cero o algo positiva, tiene mucha importancia desde el punto de vista de la contabilidad pero muy poca para el análisis del acierto de las estrategias implantadas en la compañía.

El seguimiento de la cuenta de resultados es una CTQ (variable crítica para la calidad en la jerga Six Sigma) demasiado indirecta y alejada de la esencia de la actividad de generación de valor. Es SOLO una consecuencia. Por supuesto, utilizar atajos para gestionar una organización desde la cuenta de resultados es simplemente "creatividad financiera".

El seguimiento de cuantas nuevas ideas han surgido, cuanta demanda se ha generado, cuantas ofertas han sido redactadas y cuantas aceptadas, cuantos proyectos se han ejecutado y con qué resultados, el grado de implicación y compromiso de las personas y la evolución de todo ello en el tiempo, sí permite anticiparse al futuro y cambiar el rumbo cuando sea preciso.

Es obvio que la cuenta de resultados equilibrada es condición necesaria y suficiente para mantener una actividad empresarial, pero no para hacerla sostenible en el tiempo ni para afirmar que tenemos el control.

Jack Welch, ex-presidente de General Electric, decía sentir que la compañía estaba bajo control cuando al pisar el acelerador la velocidad de la empresa aumentaba.  Si el vehículo está a punto de pararse, el acelerador  no responde y no es posible cambiar de marcha, la opción de dejar parte de la carga en la cuneta, permitirá continuar el viaje pero demostrará que no se tiene el control.

Creatividad en la escuela


Lugar: Amurrio, Álava
Fecha: 21 de Enero de 2013
Evento: XIII Jornadas Educativas abiertas organizadas por Aresketa Ikastola
El 21 de Enero participe en esta semana dedicada a la creatividad con la presentación “¿Dónde buscar ese valioso elemento…? Algunas claves”. El título jugaba con el concepto “El Elemento”, libro del reconocido Ken Robinson  que cuestiona el tratamiento de la creatividad en la escuela.

Sir Ken Robinson, experto mundial en creatividad e innovación,  lleva varios años planteando la necesidad de abordar una gran transformación educativa orientada a descubrir nuestro “Elemento”. Elemento es ese estado en el que combinando el talento innato, la preparación adecuada y la pasión personal, conseguimos desarrollar capacidades sorprendentes y disfrutar con ello. Estas capacidades van a ser imprescindibles para transformarnos y enfrentarnos a los nuevos retos que exige la sociedad

La creatividad es la habilidad o rasgo de la personalidad del que brotan ideas no obvias, novedosas o no imaginadas por otros. El proceso creativo, además de una fuente de bienestar para quien lo aplica, es una fuente de innovación social, tecnológica o artística que incide muy positivamente sobre el desarrollo de las colectividades a todos los niveles. Y es una fuente de mejora competitiva en las organizaciones. Entonces, ¿por qué no forma parte inherente del proceso educativo, de la gestión de empresas o de la gestión social?

La ponencia trató de aportar una perspectiva sobre por qué subestimamos la creatividad, lo que perdemos con ello o lo que ganaríamos si le concediéramos la importancia que merece.

Creo que el escenario socio-económico al que nos dirigimos hace necesario que nos preparemos muy en serio para ser felices y que esa felicidad no este “muy mediatizada” por factores ajenos a nosotros mismos. Como no tengo trabajo no soy feliz, como el trabajo no me gusta no soy feliz, como gano muy poco soy feliz, como no encuentro mi sitio en la sociedad no soy feliz…

Es muy importante que consigamos ser conscientes de las actividades que nos hacen disfrutar, de nuestras mejores capacidades, de desarrollarlas y de identificar como pueden ser útiles a la sociedad

¿Por qué no buscar lo mejor de las personas en lugar de aportar lo que se cree que es lo mejor para que la persona se convierta en una buena trabajadora?

Hoy en día, lo importante no es que la escuela nos aporte y acumulemos un montón de información y conocimientos. La información está un golpe de ratón (en Wikipedia). Lo que la escuela debe hacer es ayudarnos a desarrollar habilidades y capacidades para el desempeño profesional. Nos guste o no,  la motivación laboral  y la motivación de nuestra vida (la felicidad) cada vez se relacionan más.

La creatividad en la escuela soporta las mismas barreras que en la sociedad o en el ámbito laboral y se alimenta de las mismas cosas (motivación, implicación, participación, etc.)

La escuela no es un entorno creativo. No estimula, divierte, atrae o interesa como el contexto fuera de la escuela. No está orientada hacia el desarrollo de las capacidades que la sociedad y el mercado laboral necesitan / demandan. La escuela no puede ser aburrida. Debe promover la creatividad y la pasión.

Finalicé describiendo una serie de ideas y herramientas aplicables en los ámbitos educativos que pueden ayudar a gestionar y promover la actividad de ideación con mayor eficacia y eficiencia.


Link a la presentación:
https://www.slideshare.net/secret/j41jzkKtTWJjDl