¿Donde está el entrenador?


Leía recientemente que España tiene 4 equipos de fútbol entre los 25 primeros del mundo pero no tiene ninguna universidad entre las 100 primeras.

Es relativamente frecuente el intento de traspasar  prácticas del mundo del deporte al de las organizaciones. El deporte de equipo es una actividad inequívocamente competitiva cuyos resultados se analizan semana a semana. La calidad y cantidad de indicadores y datos utilizados es de mucha más fiabilidad que los manejados por los cuadros de mando integral en nuestras empresas. Por ello, y aunque las diferencias entre un equipo compitiendo en una liga y una empresa haciéndolo el mercado pueden ser enormes, también hay elementos comunes.

Si nuestras empresas están ávidas de mejora competitiva y al mismo tiempo el deporte de equipo en España lleva varios años en la elite mundial, ¿por qué no analizarlo y buscar elementos que puedan marcar diferencias?

El primer elemento que identifico en el mundo del deporte que no aparece en el contexto de las organizaciones es el entrenador. Parece obvio que el entrenador es una figura clave e imprescindible en un equipo. Se espera de él que pueda extraer lo mejor de los jugadores actuando sobre la táctica, la técnica, el físico y la mentalidad. Por supuesto, en cada uno de estos planos la aportación de entrenador y jugadores no es la misma. Por otra parte, el entrenador es un elemento revulsivo, es decir, cuando los resultados esperados no llegan, se le cambia confiando en un efecto homeopático que en ocasiones da resultado.

El entrenador manda en el banquillo, gestiona una plantilla en ocasiones multimillonaria y define la estrategia del equipo. Pero al mismo tiempo se pone el chándal, corre en los entrenamientos, gana menos que muchos de sus subordinados, es valorado semana a semana, debe dar explicaciones e interpretaciones tras los partidos y se puede prescindir de él en cualquier momento. ¿Quien o que función en una organización cumple estas condiciones tan exigentes? Yo no identifico a nadie.

Nuestros directivos gestionan (actividad claramente intangible), definen estrategias, demandan multitud de datos (más de los necesarios y no los principales) y la clasificación se interpreta y explica una vez al año. La distancia entre los puestos de dirección y el terreno de juego es demasiado grande como para llegar a oler la camiseta y pase lo que pase la dirección no cambia. Los teóricos entrenadores (mandos intermedios, directores de departamento o de unidad de negocio) dirigen mirando hacia arriba en lugar de hacerlo hacia el equipo. No están al servicio del equipo sino al servicio de la alta dirección. Así el equipo no tiene entrenador.

La crisis “sistémica”


En ciertos momentos oímos con insistencia y luego se desvanece durante una temporada, el calificativo “sistémico” para referirse a la actual crisis. En función del tono vital y consignas que asumen más o menos voluntariamente los medios de comunicación, se destapa u oculta este término.

Si se asume una crisis como sistémica no podemos esperar que las soluciones procedan del propio sistema dado que éste es el responsable de los problemas. Las soluciones a un problema sistémico solo pueden proceder de fuera del sistema (por las buenas o por las malas).

Pero si necesitamos urgentemente soluciones (este contexto de urgencia también lo dibuja el propio sistema) y nadie ajeno al sistema asume el  mando, la sensación de desamparo y miedo (otro asunto también gestionado por el sistema) nos lleva a resignarnos y esperar soluciones sistémicas a los problemas sistémicos. Es algo así como creer que todos los guías espirituales de una religión vean la luz al mismo tiempo y decidan cambiar sus creencias de la noche a la mañana por otras esencialmente distintas (¡un milagro!).

Como mencionamos en numerosas ocasiones en este blog,, muchas organizaciones son perfectos prototipos o simulaciones a baja escala de lo que sucede en la sociedad y su sistema socio – político – económico (a su escala 1:1).

La falta de competitividad y éxito empresarial de muchas organizaciones es también principalmente sistémico. Son el propio equipo directivo y la cultura inoculada en la organización los responsables de la mayoría de sus males. En estos casos, el equipo directivo forma parte indisoluble de la organización, bien por ser la propiedad o por tener permiso para ejercen un modelo de gestión sin supervisión ni control.

Cuando una organización con problemas sistémicos busca ayuda en los “tecnócratas” (consultores o facilitadores) no suele facilitarles muchos las cosas. Las principales resistencias que deben vencerse y que casi nunca se consigue, no son hacer entender el nuevo modelo o asegurar la factibilidad de su implantación, sino la aceptación del cambio de statu quo (real o virtual) del equipo directivo. En estos casos a la organización solo le espera un largo peregrinaje gestionando elementos de supervivencia a merced de la corrientes y tormentas o que lleguen soluciones desde fuera del sistema (también por las buenas o por las malas).