Oportunidades de los Plásticos y Composites en el Sector de la Herramienta de Mano


Lugar: Bilbao Exhibition Centre
Fecha: 15 de Marzo de 2012
Evento: Feria internacional de ferretería y bricolaje. Jornadas Técnicas

El pasado 15 de Marzo, participé como ponente de Tecnalia en la Feria FERROFORMA de Bilbao. El objetivo de la presentación fue transmitir cómo se pueden explorar las oportunidades que, para un sector o gama de productos, puede ofrecer un conjunto de materiales o procesos de fabricación habitualmente no empleados o muy poco empleados.
 
El sector de la herramienta de mano frente a los plásticos y composites representa un caso extremo de aparente baja afinidad y por consiguiente un reto muy apropiado para el objetivo propuesto. Pero nadie dijo que fuera fácil incrementar el valor añadido de una gama de productos. Sí es fácil entender la fórmula de creación de valor para el suministrador:
Los productos de este sector están asociados a: costes bajos-precios bajos, durabilidad, rendimiento, robustez y otros requerimientos propios de las herramientas de trabajo. Si no lográramos romper este bucle solo podríamos pensar en materiales metálicos y sus procesos de transformación.
 
La primera aportación que proporciona el uso sistemático de una metodología de trabajo, también en las fases iniciales de un proceso de generación de ideas, es ampliar el campo de lo que entendemos por utilizar plásticos y composites. Pensar en PLÁSTICOS Y COMPOSITES para nuestro sector es explorar:
 
1. Su capacidad para aportar nuevas o mejores prestaciones a los productos (habitualmente nos quedamos aquí)
2. Las necesidades de herramientas de mano que genera el propio sector transformador de plásticos y composites
3. Las necesidades de herramientas de mano generadas por el aumento de aplicaciones de los composites en la sociedad
 
La segunda aportación de la exploración sistemática de ideas (análisis de las tendencias sociales, tecnológicas, de mercado e industriales) es la identificación de los cambios de paradigma que rompen barreras o ideas preconcebidas:
 
-Entorno doméstico: Transformar las herramientas de trabajo en herramientas de ocio (BRICOLAJE –DEPORTE – HUERTO URBANO – EXCLUSIVIDAD)
-Entorno industrial: Asociar al producto todos los costes ligados a su uso (PRODUCTIVIDAD – PÉRDIDAS - ROBOS-ACCIDENTES).
-El peso comienza a ser un requerimiento técnico NO cosmético (el valor del DESIGN TO PLASTIC)
 
Y de este modo vamos llegando a:

1. Funciones o prestaciones que requieren del uso de los plásticos y composites
  • Ligereza
  • Anticorrosión
  • Aislamiento eléctrico
  • Diseño y ergonomía
  • Personalización (diseñadas para un usuario único)
  • Sensorización (Anti-robo)
  • Luminiscencia (Anti-pérdidas)
  • Autolubricación
  • Estanqueidad (a líquidos y gases)
  • Seguridad en su uso

2. Campos de aplicación
  • Reparación y montaje de productos con electrónica de potencia (vehículos eléctricos)
  • Reparación y montaje de instalaciones en ambientes corrosivos (naval, eólica offshore)
  • Trabajo en condiciones de baja luminosidad (construcción nocturna)
  • Aplicación de ámbitos en los que es peso es importante (Deporte, ocio, competición, tercera edad, trabajo aéreo)
  • Reparación y montaje de elementos de alta sensibilidad a la rotura o al daño por caída de herramientas

3. Transformación y uso de los plásticos y composites en la sociedad
  • Kits y herramientas para reparar productos de Composite
  • Herramientas de corte, mecanizado y pulido de fibras y piezas
  • Insertos y otros elementos para embeber
  • Herramientas para verificar la integridad estructural tras un accidente o daño

El paso siguiente es analizar las soluciones técnicas posibles y su viabilidad económica e industrial.

El resultado de este proceso debe ser la identificación de alguna idea no obvia pero factible y compatible con los activos de la empresa que busca mejorar su competitividad. Una única buena idea es suficiente. Pero para ello hay que generar muchas ideas. En el proceso de ideación cantidad es calidad.

La fábrica de burbujas (2 años después)


No quisiera que se interpretara del contenido de este post una especial inquina ni ánimo revanchista hacia “los de arriba”, los gestores, los directores, los que mandan o como queramos denominar a los que dirigen las organizaciones empresariales y los ámbitos públicos. Muchos de ellos han sido y son referentes profesionales e incluso personales de los que intento aprender todo lo posible. Pero tampoco estoy seguro de cómo poder evitar transmitir una imagen generalizada de  déficit de valores, sin diluir el mensaje.

Esta crisis está evidenciando que las reglas de juego en los ámbitos empresariales / sociales y los responsables de desarrollarlas y aplicarlas, se mueven o sobrepasan los límites de la moralidad. Y por ello, también toca hablar de moralidad y de valores además de capacidad gestora, de eficiencia y de innovación tecnológica y organizacional.

Se percibe, tanto en ámbitos empresariales como en los de la gestión pública, una alarmante incapacidad para analizar situaciones y poner en marcha soluciones. La respuesta más frecuente de los gestores a los problemas es ganar tiempo apelando a la confianza, apoyándose en la “contabilidad creativa”.

La única medida realmente operativa  que se considera desde “el minuto 1” es la reducción de la masa salarial mediante la reducción de salarios y/o despidos. Pero ciertamente esta medida no requiere de ningún tipo de habilidad directiva. La sabe aplicar cualquiera. De hecho, en bastantes ocasiones,  debería ser  la constatación que evidenciara incapacidad gestora.

El deseo de ganar tiempo no suele formar parte de una estrategia de puesta en marcha de medidas correctoras. Se trata, generalmente, de aplicar la patada “palante” y a ver qué pasa. Esta práctica se convierte en el origen de las burbujas. Cuando la burbuja estalla se transforma  en una  sorprendente cantidad de pérdidas económicas encadenadas generadas, en algunos casos, durante muchos años con estas prácticas.

En ocasiones, las burbujas se hacen estallar cuando un contexto externo puede justificarlas (por ejemplo una crisis económica, un incendio, un conflicto diplomático o un cambio político). Pero, realmente, el origen suele ser muy anterior.

¿Y por qué es tan frecuente este “modus operandi”? Porque es aplicado por un pequeño colectivo de personas que tienen o asumen toda la responsabilidad en la resolución del problema. Ese problema se convierte en SU PROBLEMA (no en el problema de todas las personas que resultarán afectadas). Y su problema se transforma en conseguir justificar su capacidad para resolverlo y con ello su permanencia en el puesto. Por ello, los gestores apelan constantemente a la confianza (algo que se otorga pero que no se debería reclamar).

La creatividad financiera o contable pretende hacer ver lo que realmente no existe, tratando de reforzar con datos falsos, que son merecedores de confianza. Cada nueva patada “palante” se transforma en una nueva ampliación de contrato para los gestores.

Para que está práctica se generalice son necesarios dos supuestos que se cumplen frecuentemente: una fuerte cultura organizacional del positivismo no resolutivo sino estético y una insuficiente implicación de las personas en la resolución de “sus” problemas

Por todo ello, la participación de los empleados o ciudadanos no debe  ser solo una reivindicación ligada a la “democracia organizacional” planteada, en ocasiones, como una actitud voluntaria. La participación debe tratar de reforzar los lazos con la empresa o país, la transparencia, la implicación y la motivación. También debe permitir aprovechar la inteligencia colectiva y ejercer control sobre los órganos de gestión. La participación debe ser un deber, como lo es pagar impuestos.

Hace dos años compartí un post con el mismo título. Había olvidado su contenido. Al releerlo me convenzo de que, como algunas vacunas,  es necesaria una dosis recordatoria del mensaje porque no ha perdido un ápice de vigencia.