¿Donde está el entrenador?


Leía recientemente que España tiene 4 equipos de fútbol entre los 25 primeros del mundo pero no tiene ninguna universidad entre las 100 primeras.

Es relativamente frecuente el intento de traspasar  prácticas del mundo del deporte al de las organizaciones. El deporte de equipo es una actividad inequívocamente competitiva cuyos resultados se analizan semana a semana. La calidad y cantidad de indicadores y datos utilizados es de mucha más fiabilidad que los manejados por los cuadros de mando integral en nuestras empresas. Por ello, y aunque las diferencias entre un equipo compitiendo en una liga y una empresa haciéndolo el mercado pueden ser enormes, también hay elementos comunes.

Si nuestras empresas están ávidas de mejora competitiva y al mismo tiempo el deporte de equipo en España lleva varios años en la elite mundial, ¿por qué no analizarlo y buscar elementos que puedan marcar diferencias?

El primer elemento que identifico en el mundo del deporte que no aparece en el contexto de las organizaciones es el entrenador. Parece obvio que el entrenador es una figura clave e imprescindible en un equipo. Se espera de él que pueda extraer lo mejor de los jugadores actuando sobre la táctica, la técnica, el físico y la mentalidad. Por supuesto, en cada uno de estos planos la aportación de entrenador y jugadores no es la misma. Por otra parte, el entrenador es un elemento revulsivo, es decir, cuando los resultados esperados no llegan, se le cambia confiando en un efecto homeopático que en ocasiones da resultado.

El entrenador manda en el banquillo, gestiona una plantilla en ocasiones multimillonaria y define la estrategia del equipo. Pero al mismo tiempo se pone el chándal, corre en los entrenamientos, gana menos que muchos de sus subordinados, es valorado semana a semana, debe dar explicaciones e interpretaciones tras los partidos y se puede prescindir de él en cualquier momento. ¿Quien o que función en una organización cumple estas condiciones tan exigentes? Yo no identifico a nadie.

Nuestros directivos gestionan (actividad claramente intangible), definen estrategias, demandan multitud de datos (más de los necesarios y no los principales) y la clasificación se interpreta y explica una vez al año. La distancia entre los puestos de dirección y el terreno de juego es demasiado grande como para llegar a oler la camiseta y pase lo que pase la dirección no cambia. Los teóricos entrenadores (mandos intermedios, directores de departamento o de unidad de negocio) dirigen mirando hacia arriba en lugar de hacerlo hacia el equipo. No están al servicio del equipo sino al servicio de la alta dirección. Así el equipo no tiene entrenador.

La crisis “sistémica”


En ciertos momentos oímos con insistencia y luego se desvanece durante una temporada, el calificativo “sistémico” para referirse a la actual crisis. En función del tono vital y consignas que asumen más o menos voluntariamente los medios de comunicación, se destapa u oculta este término.

Si se asume una crisis como sistémica no podemos esperar que las soluciones procedan del propio sistema dado que éste es el responsable de los problemas. Las soluciones a un problema sistémico solo pueden proceder de fuera del sistema (por las buenas o por las malas).

Pero si necesitamos urgentemente soluciones (este contexto de urgencia también lo dibuja el propio sistema) y nadie ajeno al sistema asume el  mando, la sensación de desamparo y miedo (otro asunto también gestionado por el sistema) nos lleva a resignarnos y esperar soluciones sistémicas a los problemas sistémicos. Es algo así como creer que todos los guías espirituales de una religión vean la luz al mismo tiempo y decidan cambiar sus creencias de la noche a la mañana por otras esencialmente distintas (¡un milagro!).

Como mencionamos en numerosas ocasiones en este blog,, muchas organizaciones son perfectos prototipos o simulaciones a baja escala de lo que sucede en la sociedad y su sistema socio – político – económico (a su escala 1:1).

La falta de competitividad y éxito empresarial de muchas organizaciones es también principalmente sistémico. Son el propio equipo directivo y la cultura inoculada en la organización los responsables de la mayoría de sus males. En estos casos, el equipo directivo forma parte indisoluble de la organización, bien por ser la propiedad o por tener permiso para ejercen un modelo de gestión sin supervisión ni control.

Cuando una organización con problemas sistémicos busca ayuda en los “tecnócratas” (consultores o facilitadores) no suele facilitarles muchos las cosas. Las principales resistencias que deben vencerse y que casi nunca se consigue, no son hacer entender el nuevo modelo o asegurar la factibilidad de su implantación, sino la aceptación del cambio de statu quo (real o virtual) del equipo directivo. En estos casos a la organización solo le espera un largo peregrinaje gestionando elementos de supervivencia a merced de la corrientes y tormentas o que lleguen soluciones desde fuera del sistema (también por las buenas o por las malas).

Como salir de ésta (II). Fomento del emprendimiento

Se transmite que para equilibrar nuestra cuenta de resultados podemos actuar sobre el gasto y que nuestra única opción es recortarlo. No se habla de mejorar la eficiencia del gasto, eso requiere analizar y diagnosticar para lo que parece no haber tiempo, sino directamente de recortar. Y puestos a recortar no se empieza por los puestos directivos y administrativos (overhead) sino por los directos.

También se considera que una parte de los ingresos están en nuestra mano porque para ingresar más basta con subir los impuestos, vigilar mejor el fraude fiscal o convertir en fraude fiscal lo que eran actividades de subsistencia (clases particulares, recogida de chatarra, cuidar niños, etc.).

Parece que promover la actividad económica esta fuera de nuestro ámbito de actuación y es responsabilidad de los mercados y de inversores extranjeros a los que les caigamos bien y se les ocurra invertir aquí su dinero. Pues no es así. Promover la actividad económica también es cosa nuestra y en el contexto actual es la única solución viable.

El modo más barato de fomentar el emprendimiento es no hacer nada que lo obstaculice. Y más vale que lo hagamos preferentemente en actividades intensivas en conocimiento, de lo contrario estaremos intentando competir con las economías emergentes. La receta es muy simple, Sres. de la Administración, por favor no hagan nada que dificulte la generación de empresas. Es más, no hagan nada, solo deshagan lo que han hecho mal.

Se ha hecho mal lo siguiente:

- Convertir el sector del conocimiento en un sector intervenido, dirigido por un entramado de intereses políticos y empresariales. ¿Quién va a querer crear una empresa que debe competir con otras vinculadas directa o indirectamente a las Administraciones o a políticos en activo? Formación, consultoría, innovación, etc. son actividades llevadas a cabo en un contexto distinto al libre mercado.

- Repartir subvenciones e incentivos a empresas que subsisten en el mercado solo gracias a esas subvenciones cerrando el paso a iniciativas empresariales, de verdad competitivas.

- Subvencionar e incentivar tecnologías emergentes porque si lo son de verdad, el mercado les ofrece todas las oportunidades para autofinanciarse. En estos momentos, los sectores y tecnologías emergentes conviven con la paradoja de no ser líneas de diversificación en las que las empresas piensen preferentemente. Esto sucede porque su factibilidad se considera demasiado ligada a decisiones políticas y este es un elemento de riesgo que los planes de negocio no digieren bien.

- Percibir la promoción del emprendimiento como una fuente de recaudación de impuestos en lugar de cómo un medio de desarrollo económico de la sociedad.

- Financiar semilleros de empresas adscritos a organizaciones que no viven del emprendimiento ni son su elemento de supervivencia.

- Exigir requisitos administrativos no requeridos por el emprendedor (disponer de un plan de negocio avalado por tal o cual empresa consultora).

- No controlar los premios fantasma a "la idea innovadora" que en el mejor de los casos se diseñan para el silo de ideas de su promotor o recompensar un una "beca" a alguno de los alumnos.

- Generar un marco regulatorio muy complejo y exigente (pero solo al comienzo porque después desaparece el control).
Debe subvencionarse aquello que no puede ser directamente transformable en valor económico (soluciones a necesidades sociales y ambientales, investigación básica, sistema educativo, etc.)

La subvención fomenta la falta de competitividad, la falta de espacio para el emprendimiento, las ineficiencias, los costes indirectos y las "burbujas". En casi todos los sectores empresariales hay grandes empresas que se sienten más cómodas manejando influencias políticas que elementos reales de competividad. De aquí el hecho de que las empresas españolas innoven menos de lo que sería de suponer. No lo hacen porque no lo necesitan, dado que obtienen otras ventajas que, aunque desfavorecen la sofisticación de nuestra economía y nos aproxima a la estructura laboral de los países de las economías emergentes, mejoran su competitividad aparente.

Por consiguiente, la falta de emprendimiento en nuestro ámbito socioeconómico además de responder a razones individuales, sociales o culturales (falta de ambición, seguridad, rechazo al riesgo) se agudiza por la forma en las administraciones tratan de "ayudar"

Se percibe la ayuda al emprendimiento como el sostenimiento del negocio de la ayuda al emprendimiento. Del mismo se puede percibir la ayuda a la Innovación, teniendo en cuenta el retorno de las inversiones, como el sostenimiento de la actividad de Fomento de la Innovación. Tal y como hasta ahora se está manejando la promoción de ambas actividades, cuando unimos los dos elementos (emprendimiento + innovación) multiplicamos el factor de ineficiencia.

El sector del conocimiento es economía real y debe de ser tratado como tal. Existe capacidad de emprendimiento y conocimiento en actividades innovadoras con capacidad de generar valor, solo falta el contexto de libre mercado favorable.

Si el mercado no premia al que puede ofrece el mejor producto o servicio al mejor precio es porque hay demasiados elementos que distorsionan el libre mercado y en estas condiciones no habrá emprendimiento. Si los proveedores de productos o servicios tecnológicos no son los mejores posibles, nuestro tejido productivo no se desarrollará como debiera.

Refundación del capitalismo... y del sindicalismo

Vivimos tiempos en los que se cuestiona, desde muchos ámbitos, la viabilidad el estado del bienestar como objetivo universal.

Cuando comenzó esta crisis se acuñó la expresión "refundar el capitalismo" y se está llevando a cabo. Pero no como la mayoría hubiera pensado sino exactamente a la inversa. Más diferencia de clases, más desamparo hacia los desfavorecidos y más injusticia social. Todo ello, para modificar los actuales indicadores macroeconómicos.

En este contexto, los sindicatos y el marco de relaciones laborales en el que llevan a cabo su actividad, es considerado parte y beneficiario del actual sistema político.

El mantenimiento del actual status de los sindicatos y respeto de los convenios colectivos firmados es una batalla casi totalmente perdida. Con la Excel en la mano es incuestionable que los derechos y condiciones laborales no pueden ir por un lado y los resultados económicos de las empresas por otro.

Hasta ahora, tanto sindicatos como empresarios estaban de acuerdo con el papel que cada uno jugaba. Los sindicatos justificaban su actividad circunscritos al ámbito de los derechos y condiciones laborales. Los empresarios dirigían sin transparencia ni participación, sin implicación de los empleados en las decisiones más estratégicas y sin excesiva preocupación por los aspectos profesionales.

Cuando los sindicatos están a punto de perder el último ápice de su protagonismo, se perciben instalados en la parálisis y sin alternativas. Parece que están pensando solo en salvar los muebles (sus intereses particulares). No transmiten ni una sola propuesta al actual estado de cosas salvo reivindicarse como lo que siempre han sido.

La huelga como elemento de presión es un vestigio del pasado, cuando una hora no trabajada era dinero perdido por el empresario. En estos momentos, una hora no trabajada y no pagada, es en muchos casos un regalo para el "patrón".

Los convenios colectivos perderán su vigencia y los asalariados no habrán obtenido nada a cambio (tampoco la seguridad de su puesto de trabajo). A pesar de que los hechos demuestran que los gestores de alto nivel se han hecho merecedores de estar estrechamente controlados, no se plantea ninguna propuesta de incremento de la transparencia en la gestión, ni de proporcionalidad en el reparto de beneficios y salarios, ni de participación de los colectivos sociales en la toma de decisiones. Parece que los sindicatos reniegan de comprometerse con la realidad empresarial que les rodea y que prefieren seguir instalados en una actividad meramente justificativa. Del mismo modo, a la dirección o a la propiedad no les interesa potenciar el nivel el compromiso de los empleados, ni su calidad de vida, insistiendo en que la mano se obra pueda ser gestionada con un recurso equivalente a la energía o al agua.

Existen y funcionan muy bien otros modelos económicos y de relaciones laborales orientados al beneficio colectivo y no al individual pero exigen altas dosis de honestidad por parte de todos. Y claro, esto es mucho pedir a nuestro contexto y cultura.

Sin la dosis suficiente de honestidad y prioridad de lo colectivo respecto a lo individual, flotaremos durante años llevados por la marea, gestionando exclusivamente elementos de supervivencia. Nosotros decidimos.

Crisis de liderazgo

Llevamos una temporada escuchando  la expresión “crisis de liderazgo en Europa” que se manifiesta en forma de ineficacia e ineficiencia a la hora de resolver los problemas que nos afectan. La crisis de liderazgo se asocia a innumerables intereses cruzados, ajenos a los problemas que deberían resolverse que se interponen entre los “líderes” políticos y las soluciones que plantean.

Dependiendo de la honestidad que concede la naturaleza humana a cada líder, éste actuará más o menos en función de los intereses individuales que de los intereses generales (que son para los que debería trabajar, para los que es pagado y para los que ha sido elegido).

Como ya hemos mencionado en este blog en alguna otra ocasión, las organizaciones (más si no pertenecen a un ámbito competitivo) reproducen milimétricamente los mismos esquemas, defectos y consecuencias que tienen lugar en el ámbito sociopolítico.

En las organizaciones se generan burbujas, se llevan a cabo actividades especulativas que no generan valor, se derrocha, se autoconcede prebendas la alta dirección, la base social no se siente en absoluto representada y se evidencian crisis de liderazgo. Finalmente también se apela a la confianza, se ofrecen bonos patrióticos y terminan pagando las consecuencias los que no tenían ninguna responsabilidad.

No es lo mismo

La mayoría de los que escribimos en canales abiertos aspiramos a ser leídos (muy por encima del refuerzo de que nuestras opiniones sean compartidas). Pero la temática, la capacidad de influencia en la red, la persona y por encima de todo la falta de atracción en nuestros posts, hacen que nos quedemos a medio camino entre la introspección y el suspiro.

A pesar de ello no cejamos, humildemente, en el empeño de amplificar nuestros mensajes. Ahí va mi propuesta de acercar los elementos de reflexión de CompetitivenessFactory a más internautas. Ya os diré si he realizado una interpretación correcta de la realidad virtual de internet.
 
Moda MANAGEMENT - Temporada 2012
Las básicas de este otoño

La comunicación es un elemento básico en cualquier situación, pero nunca como hasta ahora se había transmitido con tanta claridad la conveniencia de reequilibrar en las organizaciones el protagonismo de las áreas numéricas o financieras y el de las que afectan a las personas – cultura –comunicación.

Alejandro Sanz os lo explica en el link adjunto mucho mejor que yo.

Es frecuente que en las organizaciones no se utilicen las palabras adecuadas para expresar lo propio e interpretar lo ajeno. El error puede ser consciente o inconsciente pero siempre reflejará el sentimiento profundo de quien lo comete.

No es lo mismo:

- Negatividad e indignación
- Complicidad y lealtad
- Desentenderse y delegar
- Promoción en la empresa y desarrollo profesional
- Comunicación y participación
- Obligación y compromiso
- Mando y liderazgo
- Controlar y gestionar
- Permitir y promover
- Vehemencia y pasión
- Interés y motivación
- Prohibir y controlar
- Grupo y equipo
- Consecuencias y objetivos
- Cumplir y aportar
- Plantilla y personas
- Valor añadido y valor aportado
- Dirección y propiedad
- Justificar y hacer
- Convencimiento y seguidismo
- Competitivo y competente
- Decir y transmitir
- Falta de miedo y valor
- Mercenario y asalariado

Sí pero ¿CÓMO?

Las preguntas y respuestas sobre los QUÉ´s son , habitualmente, obvias. Los planes estratégicos de las organizaciones están llenos de QUÉ´s, de objetivos, misiones y visiones. Los programas electorales también están llenos de promesas, proclamas, lemas y principios.

Las organizaciones suelen incorporar en sus planes de gestión los CÓMO´s de los objetivos numéricos o más claramente tangibles mencionados en los planes estratégicos. Pero los aspectos más intangibles, importantes por estar claramente orientados hacia las personas (compromiso, responsabilidad, flexibilidad, excelencia, orgullo de pertenencia, etc.) y al ADN o cultura de la organización, escapan del "cuadro de mando integral".

En el ámbito de la gestión pública, los planes de gestión se sustituyen por los presupuestos, difuminándose así el ideario de partido político dirigente (si lo tuviera).

El valor de los planes estratégicos, de los programas políticos y de sus proponentes está en su capacidad de ser cumplidos (con un margen de error). Responder a los CÓMO´s requiere de las máximas habilidades en gestión. Sin una orientación clara a los CÓMO´s no se genera credibilidad en el auditorio y los proponentes deben apelar a la confianza de manera gratuita (o religiosa). Por esta razón, es frecuente que la última frase tras pedir confianza sea invitar a las personas a contribuir y aportar en la consecución de los objetivos o QUÉ´s propuestos. En ese momento el auditorio puede percibir que deberá "apechugar" con todos los CÓMO´s… como pueda.

El plan estratégico o el proceso de desarrollo de producto en una empresa o el programa electoral de un partido político, si es honesto, no puede contener ningún elemento, acción, metodología, herramienta, material o proceso productivo pendiente de ser desarrollado. La innovación debe llevarse a cabo antes o a otro nivel. No se debe solapar la I+D+i tecnológica u organizacional y la planificación temporal de unos objetivos de los que depende la viabilidad de una empresa o un país. El resultado " riesgo x consecuencias" puede ser demasiado alto.

Ideas para superar la crisis (I - Punto de partida)

La actual y especial situación económica de España me lleva a desviarme una temporada del análisis de la competitividad en las organizaciones y trasladar este concepto al ámbito de "país". No obstante, en varias ocasiones ya hemos hecho referencia a que las virtudes y defectos clásicos en la gestión de las organizaciones se repiten, reproducen y amplifican, con consecuencias casi idénticas, en el contexto sociopolítico.

La diferencia respecto a como abordan sus gestores una situación de crisis en un país y en una organización empresarial tiene que ver con tres factores principales:

1. La prioridad e interferencia absoluta de la contienda política respecto a cualquier otro factor

2. La baja capacidad de gestión de "lo publico" en los puestos políticos (debido al punto anterior)

3. La incierta e indirecta relación entre mejora (socio-económica) conseguida y beneficio reportado al político o formación política responsable. Los plazos para la mejora o recuperación económica, medioambiental, cultural, etc. son totalmente ajenos a los 4 años del ciclo electoral.

Por todo ello, de la jerga y argumentación política es difícil percibir que los políticos lleven a cabo un análisis de situación riguroso, identifiquen, valoren y prioricen una medidas de acción compatibles con los activos de los que dispone el país, definan un plan de acción para implantarlas, valoren los resultados y corrijan, afinen o modifiquen el plan previsto.

Si los políticos no generan credibilidad y confianza al tiempo que ejercen sin transparencia y sin dar y promover la participación ciudadana, un porcentaje demasiado grande del país se instalará en cualquiera de las sicopatías, el rechazo a todo, la pereza y la picaresca. Y esto se convierte en un hándicap adicional.

Sin método, herramientas y complicidad ciudadana en la forma de encarar los problemas, es muy probable que sigamos siendo movidos por la marea, sin motor ni timón, a merced de los vientos que soplen. De este modo, en ocasiones también es posible salvarse (pregúntenselo a Robinson Crusoe).

Diversificación tecnológica


En el actual contexto socio económico muchas empresas buscan un camino que les garantice, a medio plazo, la factibilidad económica de sus negocios. La reciente crisis en la que todavía estamos inmersos y la pérdida de competitividad respecto a otras economías (asiáticas, países del este, India, Brasil, etc.) nos han llevado a una situación crítica en un plazo menor al esperado.

La referencia permanente a la I+D, la Innovación tecnológica, la internacionalización, la deslocalización, la diversificación, etc. como fuentes de creación de valor se ha convertido en un "mantra" válido para casi todo pero aplicado con éxito por muy pocos.

Se es poco realista cuando se apela a la necesidad de hacer I+D y cuanta más mejor, a innovar en productos, a diversificar en sectores emergentes como únicas o principales alternativas para mejorar la competitividad de nuestro tejido productivo.

Al mismo tiempo que se promueve la Innovación como fuente de creación de valor, desde el marco institucional se interviene actuando sobre factores externos (fiscalidad, precio de la energía, condiciones laborales y salariales, incentivación de fuentes de energía diversas, etc.). Esta intervención se convierte en una de las principales barreras a la innovación. ¿Por qué innovar si las administraciones pueden ayudarnos con factores externos? Este es el contexto que lleva a una cultura empresarial no muy predispuesta a confiar en la innovación y a pensar en el corto plazo, a no hacer que todos los expertos dicen que hay que hacer para mejorar la competitividad (Innovar permanentemente).

Que los sectores emergentes (tercera edad, salud, energías renovables, vehículo eléctrico, aeronáutica, etc.) marcan la dirección hacia la que hay que mirar cuando se decide diversificar, es una verdad de sentido común pero no demostrada. También hay que tener en cuenta el carácter competitivo, protegido o intervenido de esos sectores o productos. Cuanto más competitivo sea un mercado, producto o servicio y menos ligado esté a decisiones políticas, en menos riesgos incurriremos.

Quizás hasta ahora han sido injustamente desatendidos (tanto por empresas como por Agentes Tecnológicos y Administraciones) otros elementos de generación de valor como la:

- Innovación organizacional
- Mejora incremental continua (cuestionamiento permanente a cómo hacemos las cosas)
- Diversificación en tecnologías transversales

Un proceso de diversificación trata de aprovechar al máximo los activos disponibles y construir alrededor de ellos un nuevo modelo de negocio. La diversificación tecnológica transversal puede ayudar a conseguirlo. El cambio de paradigma implica no centrarse en un nuevo producto o mercado sino especializarse en una tecnología o requerimiento técnico concreto.

La resistencia térmica, el plazo, los requerimientos de tamaño (grande o pequeño), las tolerancias dimensionales, la resistencia mecánica, la ligereza, una determinada familia de materiales, homologaciones y certificaciones, etc. pueden ser, por sí solas, una línea de especialización tecnológica transversal, sin necesidad de apostar por un nuevo producto o sector.

Sentido del trabajo y crisis

Es frecuente cuestionarse los difusos límites existentes entre seguir tu camino o seguir el camino que te marca tu organización. ¿Cómo balancear ambas alternativas sin poner en peligro el bienestar personal y hasta la propia supervivencia material?

Luis Huete en su libro "Construye tu sueño" lanza muchas reflexiones que tiene que ver con este dilema y que animan a "seguir tú camino", pero cuidado. Un antiguo profesor de master nos comentaba que una alta confianza en las capacidades propias suele ser una fuente de elevada rotación laboral.

Es verdad, en demasiadas ocasiones se siente que el modelo vital que construimos alrededor de nuestra vida profesional está basado en gestionar elementos de supervivencia laboral (acomodo, especulación, oportunismo, cobardía, etc.). Renunciamos muy fácilmente al "sentido del trabajo como fuente de satisfacción personal". Pero también creo, y lo considero una excusa justificable, que hay poderosas razones en nuestro contexto socio económico que favorecen que sea así. En demasiadas organizaciones, el grado de alineamiento entre los intereses personales - profesionales de los empleados y los de la organización es my bajo.

Gary Hamel menciona en “El futuro del Management” que la contribución de las capacidades humanas a la creación de valor en la empresa se distribuye así:

- Pasión 35%
- Creatividad 25%
- Iniciativa 20%
- Intelecto 15%
- Diligencia 5%

¿Son habitualmente exploradas y explotadas algunas de estas capacidades en las empresas?

Es cierto, y más en contextos de "incertidumbre laboral", que deberíamos huir de los caminos que nos lleven a convertirnos en un "Commodity humano" (aquel que realiza una actividad para la que su VALOR -lo que aprecia el cliente- es parecido a PRECIO -lo que estipula el Mercado). Como en los temas de Innovación, esta sirve para amortiguar o superar una crisis, pero no suele dar tiempo a iniciarla y extraer sus resultados cuando ya estamos inmersos en ella.

¡Por qué se innova poco!



El ecosistema de la innovación discurre, por lo menos, en dos planos paralelos:

1º plano – Innovar es muy importante y decisivo para la competitividad de las empresas. Las Administraciones ayudan y hay una gran cantidad de agentes capacitados en numerosos campos tecnológicos.

2º plano – La mayoría de las empresas de nuestro entorno no innovan nada o innovan poco y mal (sin un método que extraiga todo el valor de ese proceso).

¿Por qué?
Comparto la opinión de los que consideran que innova quien lo necesita. No innovan los que consideran que no lo necesitan. Para muchas empresas, las oportunidades de mejora competitiva o los elementos de supervivencia pueden llegar y de hecho llegan, del marco institucional (café para todos, o modificación de variables competitivas externas a la empresa como salarios, relaciones laborales, subvenciones, fiscalidad, etc.) y del funcionamiento de los mercados (reparto de mercados y falta de competencia real). Un gran número de sectores están parcial o totalmente regulados, intervenidos o pactados (sin libre mercado). Todo ello genera una barrera a la innovación. Si a esto le añadimos un déficit de cultura empresarial y el cortoplacismo propio de nuestra “tradición”, el coctel funciona ¡No necesito innovar!

Creo que es a esos elementos que generan la barrera a la innovación y a los que hay que responder.

En relación con el artículo " La crisis provoca en España el primer recorte de la historia en el gasto en I+D":
http://www.expansion.com/2011/06/01/entorno/1306962110.html?a=44e225a35f93be5b836705f0e632293e&t=1306995113

Democracia Real Ya y el poder de las personas

Este blog  no busca el debate sobre política, ni movimientos ciudadanos, ni regeneración democrática. Pero cada vez identifica más y más valiosos elementos de valor en la sociedad y en las organizaciones ligados a; las personas, la participación, la motivación, la voluntad, la autogestión, el talento de todos, la innovación tecnológica, organizacional y social, la creatividad, el emprendimiento, la diversidad, la biodiversidad y la diversificación, la honestidad, los valores, la comunicación, la transparencia en la gestión, etc.

Todo esto es lo que está movilizando Democracia Real Ya y todos estamos siendo testigos de su potencial de movilización y de acción. No ha habido que gastar ni un solo euro, ni contratar una agencia de publicidad, ni ser parte del negocio de ningún medio de comunicación, ni estar apadrinado por ninguna sigla política, ni marca comercial, ni ONG, ni personaje famoso. Nada de eso es necesario para alcanzar el objetivo más complejo que podamos imaginar.

La fábrica de motivar

Las funciones directivas de las Organizaciones  permiten, especialmente en momentos de cambio, desarrollar una actividad intensa e incierta pero reconfortante. La reinvención de una Organización, o de una línea de producto, o de un modelo de negocio, exige aplicar al máximo las actitudes y aptitudes disponibles.

Es frecuente que ese proceso de cambio sea diseñado por el equipo directivo y un grupo relativamente pequeño de colaboradores. En esos momentos de "creación" el equipo está altamente ilusionado y pleno de elementos de motivación con el reto al que van dando respuesta. Cuando la nueva misión, visión, estrategia y claves del negocio son finalmente perfiladas o claramente definidas, deben ser transmitidas al resto de la Organización.

Para que el nuevo proyecto alcance la velocidad de crucero al ritmo necesario o previsto, se requiere que toda la Organización sea informada de los cambios, los comprenda, los asimile y los comparta.

En este punto,  las expectativas que despierta el cambio, unido a la ilusión y ganas de materializarlo del equipo que ha trabajado directamente en su desarrollo, pueden hacer no considerar especialmente crítica la fase de implantación. Porque ¿cómo no va a estar toda la plantilla emocionada y expectante antes la nuevas perspectivas?

Pero puede no ser así. Aunque a todos nos gustaría que, cuando hemos hecho un esfuerzo excepcional por explicar y argumentar nuestras preferencias o planes, los que nos rodean los compartieran con nosotros, no siempre sucede.

Afortunadamente, siempre hay un grupo de personas extraordinariamente agradecidas que se automotivan e ilusionan fácilmente con las propuestas e inquietudes ajenas. Pero también hay muchos altamente refractarios a los nuevos proyectos, principalmente si no han participado en ellos y les puede exponer a cambios o incertidumbres.

Por esta razón, hay que contar con reservar energías y estrategia para implantar el nuevo proyecto en toda la organización o áreas afectadas. Si no se hace así, el resultado de la reinvención puede quedarse en un plano teórico o requerir un larguísimo proceso de asimilación.

Una forma de reducir el esfuerzo de asimilación puede ser dar toda la participación posible a la Organización, para que desde el inicio sienta el proceso como propio, siendo así más difícil oponerse o criticarlo. Seguramente, extender la participación implicará más complejidad, mayor plazo y menos grados de libertad para el equipo directivo, pero posiblemente reduzca mucho el riesgo de una implantación deficiente o imposible. Además, ¿no es la fase de implantación la más importante? Una certera estrategia con una asimilación lenta o incompleta puede provocar un elevado perjuicio económico.

Por consiguiente la invención, la reinvención, la innovación, cuando pretende ser más que un ejercicio teórico,  no termina en la fase de ideación, sino que empieza en ese punto.

Cómo nos engaña el cerebro


Hace unos días en un debate político, el consejero de transportes de la comunidad de Madrid negaba la existencia del metrobús (clásica modalidad de billete que ocupa el bolsillo de muchos madrileños usuarios del transporte publico).

No pretendo, aunque de pie para ello, entrar en el debate sobre el dominio en la materia responsabilidad de un alto cargo. La noticia sirve para ilustrar de lo que puede ser capaz la naturaleza humana y el funcionamiento de su cerebro.

Aunque pongamos todo nuestro empeño (cosa que no siempre hacemos) en analizar un problema objetivamente y desde todos los puntos de vista posibles, nuestra mente se encarga de difuminar o hacer desaparecer aquello que no nos importa, no nos preocupa, nos disgusta o no compartimos. Por ello, el análisis individual o desde un único punto de vista, siempre es parcial, pudiendo llegar hasta el absurdo, como le ha pasado al consejero José Ignacio Echeverría.

Tanto el saber popular (cuatro ojos ven mas que dos) como los expertos en Management y pensamiento creativo coinciden en que los análisis desde variadas visiones o disciplinas llevan a propuestas mas acertadas y enriquecedoras que cuando no participan las "otras partes".

A pesar de ello, las organizaciones siguen siendo extraordinariamente reticentes a dar participación. Prefieren que un grupo muy reducido lo decida todo (especialmente todo lo que consideren muy importante). Actuando así, el riesgo de equivocarse se maximiza. Quizás éste sí sea el punto en el que debatir sobre el dominio en la materia responsabilidad de los "altos cargos".

A por talento

Está de moda referirse al talento como una anhelada característica humana que proporciona valor y competitividad a la organización que lo atesora. Por ello, empresas y administraciones lanzan campañas de búsqueda (afortunadas algunas y mas ridículas otras) para atraerlo o recuperarlo.

En unos pocos casos, el talento buscado o reclutado puede marcar la diferencia. En un elevado numero de situaciones el talento se frustra, se desmotiva o huye al sentirse rodeado de un estimulo profesional muy inferior al necesario para desarrollar todas sus capacidades.

El talento es el ultimo eslabón para generar todavía mas valor a la actividad de una organización, cuando ya se han exprimido u optimizado todos los demás factores competitivos (estrategia, procesos, gestión). En casi ningún caso, el talento de algunas personas puede compensar las ineficiencias de una organización obligada a trabajar como un equipo.

Queremos pensar que las organizaciones son como los jugadores de un equipo de fútbol, que se encumbra en lo más alto cuando dispone de 1 o 2 jugadores que marcan la diferencia. Pero lo cierto es que una empresa, aunque sea pequeña es muy distinta al fútbol y las condiciones de mercado son mucho más complejas que el equipo contrario.

Solo si el talento reclutado esta destinado a ser el líder o motivador de toda la organización, puede detectarse una mejora radical. Si no es así, habremos incorporado un empleado de difícil acomodo y gestión, dado que los talentos tienden a ser tan extraordinarios y exigentes con su trabajo como con el de los demás (incluidos sus superiores).

Lanzarse a cazar talento externo desmotivará a una parte de la plantilla, que puede sentirse infravalorada. Por eso antes, es conveniente identificar y acomodar todo el talento ya existente en la organización. Y por encima de todo, es imprescindible tener la voluntad y capacidad de diseñar y gestionar una organización para que el talento y el no talento que contiene, rindan al máximo. Solo después debemos tener la osadía de buscar más y mejor talento externo.

Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, irreverentes y reputados gurús del Management, dedicaron sus tres primeros libros (Funky Business, Karaoke Capitalism y Funky Business Forever) a remarcar el valor del talento como hecho diferencial. Pero lo cierto es que el escenario en el que lo planteaban estaba bastante alejado de nuestro contexto más próximo.

Sindicalismo 2.0 y mejora competitiva

Mientras la sociedad, la estructura productiva, los perfiles profesionales, los modelos de negocio y el escenario económico cambian, los sindicatos permanecen inmutables esgrimiendo como único elemento de negociación la movilización o la huelga general.

Mientras tanto, las condiciones laborales y el anhelado estado del bienestar retroceden al mismo tiempo que lo hace la competitividad del país. Solo se fortalecen los mercados, las élites económicas y políticas y sus apoyos más próximos.

Los sindicatos cumplieron su papel pero se quedaron ahí. Ahora ya no son un medio sino un fin en sí mismo. Se perciben como otro ente que vive de nuestros impuestos, preocupado por encima de todo de su supervivencia, de mantener sus cuotas de representación y de gestionar los presupuestos más altos posibles.

Si el sindicalismo aspira a mantenerse así ¡adelante! Pero en poco tiempo nadie contará con ellos ni dispondrán de elementos de negociación. Se habrán convertido en una reliquia prehistórica.

¿Son necesarios en las empresas los órganos de representación de los empleados? Por supuesto y ahora más que nunca. Cuanto más se constata que los elementos de motivación y participación de los empleados influyen decisivamente en la competitividad de las organizaciones, más influyente debería ser su papel.

Nuestro país necesita cambiar su patrón de crecimiento o lo que es lo mismo, sustituir mano de obra por conocimiento. Las motivaciones de los nuevos perfiles profesionales competitivos son diferentes a los de la vieja denominación “masa obrera”.

La representación social debe aspirar a algo más que ser escuchada en algunos temas y a recibir (en el mejor de los casos) información sobre la empresa anticipada unas horas respecto a cuando la recibe el resto de empleados.

Los empleados directamente o través de la representación social deben aspirar a participar en los órganos de gobierno de las organizaciones corresponsabilizándose en su gestión.

Las últimas recomendaciones sobre desligar las subidas salariales del IPC y asociarlas a productividad pueden convertirse en imposiciones. Posiblemente, para que esa propuesta sea justa bastaría con que también los empleados participaran en las tomas de decisiones que afecten a la productividad. Y para ello la representación social deberá reforzar su perfil. Los técnicos deben dejar sus sedes y volver al “tajo”. Ahí es donde deben aportar, porque las arengas revolucionarias ya no sirven.

Ahora es el momento de que toda la experiencia de los sindicatos en representación social se ponga al servicio de la mejora competitiva y asuman su necesaria implicación en la toma de decisiones. Esta será la mejor manera de ayudar a sus representados.

¡Sin dinero…ya no hay rock and roll!

Igual que a comienzos de los 80 el grupo Charol nos machacaba con su canción, ¿estaremos ahora empezando a entonar? el "sin subvención…ya no hay innovación" ¡qué palo, qué palo, qué palo!

Considero verdad de sentido común que la innovación tecnológica, organizacional, comercial, etc. dependiendo de la realidad de cada organización, es imprescindible para garantizar su competitividad a largo plazo.

Si esto cierto, ¿pueden las empresas dejar de hacer innovación con la intensidad que su sector, producto o servicio requiere? Lógicamente no. Por consiguiente, en un contexto en el que hay menos ayudas públicas, el proceso de innovación debe de ser mucho más eficiente (menos coste, más valor por el mismo coste, menor periodo de amortización de la inversión, menor riesgo, etc.). Tal vez, tanto agentes de innovación como compradores de innovación deban ir pensado en explorar y explotar la I+D+i "Low cost".

Comienza a evidenciarse, cada vez con mayor claridad, que el gasto en I+D+i no guarda una relación directa con el valor de la innovación generada, de la que puedan aprovecharse tejido empresarial y la sociedad en general. Por consiguiente, existe suficiente potencial de mejora como para confiar en que con menos recursos se pueda hacer igual, más y mejor I+D+i.

Lógicamente, los agentes de innovación y las empresas tiene la obligación de demandar, permanentemente, más recursos para promover la I+D+i pero también tiene la obligación de suminístrala y adquirirla con la mayor eficiencia posible. El aporte de recursos públicos es responsabilidad de las Administraciones y la mejora de eficiencia es responsabilidad del mercado. Cada uno conocer los grados de libertad de los que dispone.

En relación con el titular: Regreso al pasado del presupuesto en I+D
http://www.expansion.com/2011/02/18/entorno/1297989168.html?a=4a6848a954295d1b492d13273ca4db50&t=1298018922

La fábrica de burbujas

Una reciente conversación con un cargo político me ha hecho recordar la facilidad con la que las personas perdemos la conexión con los problemas reales de sociedad y la capacidad de escuchar. Seguramente a la mayoría nos ocurriría lo mismo.

Si nuestra honestidad y valores no los tenemos a “prueba de bombas”. Si la voluntad está más orientada a satisfacer los interesas políticos y/o vanidades personales. Si nuestro entorno no es exigente ni está pendiente de cómo se ejerce la gestión de “lo público”, surgirán irremediablemente las motivaciones naturales (el placer por el ejercicio del poder, el abandono de las aptitudes y capacidad de trabajo y su sustitución por la actividad justificativa y la imagen).

Lo que se percibe como práctica habitual en la política se reproduce de un modo parecido en las organizaciones. Y este es caldo de cultivo de “las burbujas”. Percibo que nuestra sociedad está llena de burbujas más allá de la inmobiliaria. Espero que esta tesis no coincida demasiado con la última  sentencia de D. José María Aznar  “España está intervenida de hecho”

Falta actividad real, actividad que genere valor. Faltan acciones con efectos que responden inequívocamente a causas. Falta voluntad, honestidad y conexión con los problemas reales. Faltan capacidades en los que ejercen responsabilidades y sobre todo, falta interés por controlar, exigir y reprobar a nuestros gestores.

¿Consideran que mi percepción es absolutamente negativa, fatalista o sencillamente ignorante? Es posible, pero los ingredientes necesarios para superar este escenario también considero que son abundantes, baratos y de producción nacional; voluntad, implicación, actitudes y aptitudes.

Aunque no creo en la sentencia tan habitual y malintencionada en las empresas de “ninguna crítica sin propuesta de solución” en este caso puedo aportar una solución.