Por qué el reciclaje de residuos plásticos y composites ofrece ahora interesantes oportunidades de negocio


Las tendencias y oportunidades tecnológicas y de mercado, indican que la economía del carbono “Mass Production” se encuentra todavía en una fase inmadura, sin tecnologías claras y con un importante potencial de mejora. Por ello, los actores actuales y su experiencia previa suponen una barrera de entrada pero no determinante. El valor residual de la fibra de carbono es suficientemente alto como para permitir desarrollar una gama de productos reciclados que sigan siendo de altas prestaciones y alto valor añadido.

A diferencia de otras familias de materiales ya sean de origen natural como la madera,  inorgánicos como el vidrio o metálicos, los materiales plásticos son casi unos recién llegados a nuestra sociedad. Para ubicar temporalmente el surgimiento de los plásticos, debemos recordar que el cobre se utiliza desde hace más de 5000 años y el hierro desde hace más de 3000. El primer tren que circuló por la Península Ibérica lo hizo el año 1848 y RENFE surgió en 1941. Todavía tuvieron que pasar 29 años hasta que apareciera el polipropileno (1970). Por ello cualquier persona de más de 50 años ha conocido un mundo sin plásticos salvo algunas gomas, la bakelita o el celuloide.

Esta es posiblemente una de las razones por las que todavía no están firmemente asentadas las logísticas de reciclaje que ya existen para otros materiales (papel y cartón, vidrio, hierro, etc.)

Los plásticos han permitido poner en el mercado nuevos productos y reducir  los costes de los existentes  fabricándolos de manera masiva e incorporando numerosas alternativas de diseño. Por ello, durante mucho tiempo el término plástico estuvo asociado a producto barato, de calidad media o baja que prescindía del uso de materiales nobles (madera, metal o cuero)  reservados a los productos “Premium”.  Todavía en la actualidad numerosas soluciones tecnológicas buscan y consiguen aportar a los plásticos la apariencia y tacto de los “materiales nobles”

Pero la evolución tecnológica está consiguiendo que los materiales plásticos y composites aporten propiedades y funciones valiosas e imposibles de obtener con los materiales tradicionales. Por ello ahora los plásticos son: composites, carbono, nanomateriales, smartmaterials o polímeros funcionales. Estos nuevos materiales de coste y prestaciones mucho más elevadas que los de hace 50 años son imprescindibles para fabricar productos con prestaciones excepcionales y diferenciadoras.

Prestaciones como la aerodinámica o el aligeramiento están extendiéndose desde los productos aeroespaciales y de Competición hacia otros sectores con el Ocio-Deporte o el Transporte Terrestre. Por consiguiente, cada vez más productos contienen o buscan incorporar polímeros técnicos. Por ello, los materiales técnicos deben de ir adaptándose a unos nuevos target de costes ya sea por la optimización de los procesos de fabricación y la contribución de las economías de escala o la incorporación de materiales reciclados.

Se detecta que el driver “ALIGERAMIENTO” condicionará a medio plazo las tecnologías de fabricación en el Sector Transporte Terrestre y muy especialmente en el Sector Automoción. El “aligeramiento” dejará de ser un requerimiento cosmético para transformarse en una prestación con valor asociado. La reducción de emisiones, las motorizaciones eléctricas y la personalización de vehículos para una nueva generación de conceptos de transporte urbano, obligarán a sustituir metal por materiales plásticos y composites. Este cambio de materiales forzará a modificar las tecnologías de fabricación (pre, procesos y post-procesos), la arquitectura de los vehículos (nuevos conceptos de diseño) y las metodologías de desarrollo.

El ritmo al que se implantaran estos cambios, dependerá principalmente de los factores siguientes:
·         Tensión competitiva de los OEM y cadena de proveedores
·         Avances en el desarrollo de las tecnologías
·         Presión de las Administraciones (Legislación)

Los principales retos a los que deben de responder las nuevas tecnologías son:

·  Reducción de coste de las materias primas y semielaborados.
·  Reducción de coste de los procesos (equipamiento, utillajes, scrap y eficiencia energética).
·  Reducción de los tiempos de ciclos mediante automatización y simplificación de los procesos (One-step Process).
·  Adaptación de los procesos a geometrías más pequeñas y complejas que las del Sector Aeronáutico.
·  Sostenibilidad ambiental de la suma de fases del Ciclo de Vida
·  Escalabilidad de los procesos industriales

Las actuales tecnologías de composites  proceden principalmente del El Sector Aeronáutico. Su adaptación a las peculiaridades del Sector Automoción obliga a cambios importantes. Probablemente lo que si se mantendrá del Sector Aeronáutico es:

·         La necesidad de utilizar fibra de carbono como refuerzo
·         La necesidad de que ese refuerzo sea de fibra continua
·         La anisotropía a lo largo de geometría de la pieza

Por consiguiente, la demanda de aligeramiento en el Sector Transporte, apunta a una progresiva sustitución de los materiales metálicos por materiales no metálicos.

Los materiales no metálicos deben incorporarse en aplicaciones estructurales y por ello se incrementará el uso de composites principalmente de fibra continua. Esta tendencia claramente identificada se materializará a mayor o menor ritmo dependiendo, tanto de la tensión competitiva que impongan los end-users y las empresas proveedoras, como del marco regulatorio e incentivos que desarrollen las diferentes Administraciones para fomentar la disminución de emisiones a la atmósfera y otros impactos asociados a la sostenibilidad en el Sector Transporte.

Por ahora, los consumidores más importantes de semielaborados de fibra de carbono tratan de reutilizar su scrap no curado transfiriéndolo al proveedor de materias primas para que sea transformado de nuevo en un nuevo semielaborado utilizable en aplicaciones de 2º nivel de exigencia. El scrap ya curado, caducado, contaminado o procedente de productos fuera de uso, obliga a incurrir en coste de gestión en lugar de explotar parte de su alto valor residual.

Los materiales y procesos identificados, o están en fase de desarrollo o tienen una aplicación de nicho o requieren una adaptación importante para poder ser transformados en “Mass Production Processes”. Por ello, consideramos que la exploración y explotación de la cadena de valor de la Economía del Carbono  “Mass Producción contiene un alto potencial de mejora competitiva y capacidad de generación de nueva actividad productiva.

Las Compañías que antes consigan maximizar el valor extraído del reciclaje de plásticos en general y de los composites de carbono el particular, estarán en disposición de pujar más alto por estos residuos y por lo tanto de hacerse con ellos. Las Compañías que antes consigan acceder a materias primas recicladas de altas prestaciones a coste más contenido, mejor se podrán diferenciarán de sus competidores.

La puesta en marcha de cadenas logísticas que integren al generador del residuo, gestor - reciclador, reformulador y usuario final del material reciclado, generará valiosas sinergias que permitirán ser explotadas también en un ámbito local (Economía Circular).

La proximidad del residuo al reciclador y usuario final contribuye a aportar un valor adicional proporcional a los costes de transporte. El nuevo aeropuerto de Teruel será el “cementerio de aviones” más grande de Europa. Una de las empresas que participan en su dinamización, TARMAC AEROSAVE, aporta experiencia en el reciclaje de aviones. Adicionalmente, España dispone de unos potentes Sectores  Aeronáutico transformador de composites de carbono que genera internamente un considerable porcentaje de residuos de fibra de carbono y Automoción (demandante de componentes más ligeros).

En definitiva, todos los factores juegan a favor de impulsar del reciclaje, no solo como necesario elemento de sostenibilidad ambiental sino también como oportunidad de creación de valor, empleo y activos tecnológicos.

Caso Samsung Galaxy Note 7. Material para un sainete


El reciente caso Samsung me sirve para ejemplificar cómo esas “pequeña cosas” o funciones no estratégicas que se dan por supuestas en las Organizaciones, también pueden generar  graves repercusiones sobre el valor de la empresa y su cuenta de resultados.

Nuestras Organizaciones están repletas de funciones estratégicas y corporativas encargadas de señalar el camino, impactar en la sociedad,  identificar nuevos negocios,  inocular ADNs, etc. Son funciones ejercidas por  puestos de alto nivel cuyos resultados no siempre pueden ser valorados en el corto plazo y, en ocasiones, tampoco en el largo. Es frecuente, que las estrategias cambien a un ritmo superior al de su implantación. Con ello, el cumplimiento de una estrategia nunca es verificable. En ocasiones, esas funciones se confunden o intercambian con llevar el volante  o el acelerador de dichas Organizaciónes.

Una gran parte de la actividad gestora y todas sus funciones, tareas y procedimientos asociados, generan un corsé (jerarquía, burocracia, dilución de las responsabilidades, supervisión, coordinación, etc.) que dificulta o, literalmente, impide el funcionamiento esperado de la empresa y la autorrealización de sus empleados. Del espeso y opaco “caldo primigenio” en que se convierte la organización, salen productos y servicios que se venden en el mercado y que, a buen seguro, algún Directivo tendrá “controlado”.

Mientras la empresa avanza, como si nada estuviera ocurriendo, pequeñas grietas en la parte sumergida del casco, permiten una entrada de agua que va generando una lenta pero continua inundación.

Se considera que las personas y funciones más estrechamente asociadas a los procesos claramente productivos de las empresas, saben hacer y hacen, de un modo casi mecánico, sus trabajos. No se puede esperar otra cosa. No son personas ni funciones críticas. Sus puestos de trabajo no están especialmente valorados. Tienden a ser considerados un commodity.

En la División de Telefonía móvil de Samsumg, seguro que el equipo de personas que define las especificaciones de las baterías no incorporaría a su último modelo una que,de vez en cuando, arde. Y seguramente, a la alta dirección de la empresa, nunca se le habrá pasado por la cabeza que una batería pueda fallar de ese modo. No es su responsabilidad. No es un asunto con la criticidad suficiente para generar ocupación ni preocupación.

Pero esa maldita batería, responsabilidad de un equipo de personas de trabaja en el semisótano 3, no sabemos por qué razón ha fallado y se ha llevado por delante una parte muy importante del valor de la compañía. Mientras, unos cuantos cientos de personas ocupadas en los asuntos “estratégicos” como el vicepresidente de estrategia de producto de Samsung, responsable del lanzamiento el 2 de Agosto de 2016 del Samsung Galaxy Note 7 en la ciudad de Nueva York, no sabían nada de ese componente.

Link de la imagen:

Sobre democracia participativa

El señor Joan Fontrodona, en su artículo de hoy en El País sobre “El mito dela democracia participativa” menciona el elocuente y simpático ejemplo  del comandante de avión. No obstante, no sé si inconsciente o intencionadamente parte de unas premisas muy sesgadas.

Asume que la democracia es siempre delegada y no representativa, es decir, cuando un cargo político es elegido se le otorga la confianza para que a partir de ese momento, aplique  en la gestión de lo público preferentemente sus criterios personales. En la democracia representativa, el cargo político transmite y actúa representando a las bases que le han elegido, nunca aplicando sus criterios personales. Por defecto, nuestro modelo democrático, aplica el sistema delegado. Señor Fontrodona, yo no pago a un político para que tome las decisiones por mí, sino para que tenga en cuenta mi visión sobre la cosas y las incorpore a su forma de gestionar.

La consideración de todos puntos de vista es lo que  lo que proporciona la información y los criterios necesarios para tomar  decisiones  adecuadas. Es imposible que toda esa información la tenga , por ser cargo público, una sola persona o un equipo reducido.

Al cargo político no se le exige ningún conocimiento ni acreditación específica sobre su capacidad de gestión de lo público. Es una de las pocas ocupaciones profesionales para las que no se pide ningún tipo de cualificación. Son solo los criterios y batallas internas de los partidos, las que deciden la lista de candidatos. Por otra parte, entre sus bases o votantes sí habrá ciudadanos suficientemente cualificados en multitud de disciplinas.

La democracia participativa, al igual que los modelos de gestión participativos en las Organizaciones,  no son una moda ni demagogia populista,  sino un intento de mejorar la eficacia y eficiencia en la toma de decisiones  y aumentar la satisfacción e implicación de las personas en cada uno de los ámbitos sobre los que actúe.

Volviendo al ejemplo del comandante de avión, tal vez el Sr. Fontrodona se sentiría más tranquilo si oyera por la megafonía:

“Señores pasajeros, soy soldador y hoy me he levantado con una conjuntivitis muy severa que me impide ver con claridad, pero como comandante de este avión, asumo toda la responsabilidad y espero que consigamos aterrizar sin problemas. Ruego que nadie entre en la cabina para guiarme porque si me han escogido como piloto, lo soy con todas sus consecuencias”.

Recursos Humanos ¿Obsolescencia programada?

He leído recientemente un post que menciona la matriz PECO (Potencial/ Estrella/ Consolidado/ Obsoleto) para referirse a la clasificación de los empleados de las Organizaciones en función de su edad. Lógicamente, como hacen todos los modelos o metodologías, que tratan de transmitir rigor y hasta método científico, no se habla de clasificación por edad sino de clasificación en función del desempeño y la capacidad de aprendizaje:

22-30 años: Potenciales
30-40: Estrellas
40-50: Consolidados
>50: Obsoletos

Si ya es difícil clasificar el desempeño entendido como lo que arbitrariamente define como desempeño una organización, valorándolo con criterios también esencialmente arbitrarios, qué podríamos decir de la valoración de la capacidad de aprendizaje.

Aunque esta forma de clasificar los “recursos humanos” está académicamente superada, sigue vigente en nuestro imaginario y realidad empresarial.

Si recordamos que la edad de jubilación en nuestro país para todos los nacidos a partir de 1962 es 67 años, estaremos de acuerdo en que la clasificación de la matriz PECO es, prácticamente, una incitación a la desestabilización social y moral de cualquier económica.

Considero que en el mundo de la empresa se valoran las aptitudes y actitudes de los seniors hasta el punto de ocupar una gran parte de los puestos de la cima profesional. En el ámbito de las profesiones de alto componente creativo, los senior no son considerados obsoletos, sino todo los contrario. Pero es cierto que, más desde los medios de comunicación que desde los hechos, y más en entornos no competitivos y del marketing político, se hace campaña de sobrevaloración de la juventud como sinónimo de energía, nuevas ideas, renovación o "disrupción".

Desde mi modesto punto de vista, los problemas de infra-motivación de los senior en el mundo de la empresa tienen que ver con el rol  que se auto-arrogan las funciones directivas, monopolizando el aporte de visión o criterio, en casi todos los ámbitos de la empresa, sean o no los más competentes para ello. Es decir, la consideración de un profesional en su empresa, tiene más que ver con su estatus o cargo que ocupa que con su competencia.

Para los jóvenes, cada actividad implica un pequeño o gran nuevo reto de resultado desconocido que deben ejecutar al mismo tiempo que les autoforma. Cuando una organización no se desarrolla sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, aflora el fenómeno de la sobre experiencia. Para los seniors, sus responsabilidades o tareas habituales no son retos sino actividad rutinaria ya realizada en otras ocasiones y de resultado previsible.

La sobre-formación, hace referencia a esas muchas organizaciones que, teniendo en cuenta las condiciones del mercado laboral, contratan a personas sobre-cualificadas. Pero no se suele hablar de la sobre-experiencia dentro de una empresa, que es aquella circunstancia profesional que lleva a muchos profesionales a valer para la organización el coste de su despido.

Los senior son más exigentes respecto a su capacidad para ilusionarse o emocionarse con nuevos o diferentes  retos o mensajes, que para ellos casi nunca son nuevos ni diferentes, sino que ya han sido escuchados en numerosas ocasiones por jefes o directivos anteriores. Y esta realidad en ocasiones se percibe como “malas actitudes” o “Burn Out”.

En el mundo de las organizaciones, a pesar de que toda la plantilla va ganando años y seguro que también capacidades, solo hay unos pocos espacios para los puestos directivos. Estos pocos espacios son ocupados por profesionales de los que se espera que asuman toda la responsabilidad en lugar de compartirla entre la Organización. De este modo, los directivos sitúan los límites de la organización al nivel de sus propios límites, desaprovechando un enorme potencial de capital humano (lo que lleva a que muchas organizaciones no se desarrollen sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, sino solo aprovechando las ventajas de coste que ofrece el contexto laboral).

Estos modelos de gestión, valores vigentes, escenario laboral y esos saberes y situaciones que proporcionan los años: a) el mayor autoconocimiento y autoestima, b) la menor dependencia del dinero,  c) el mayor valor que se otorga al tiempo y el reconocimiento de lo verdaderamente importante en la vida, llevan al senior a apartarse de la carrera por la competitividad o a emprenden aventuras personales.