La voluntad, el recurso escaso

Vengo detectando desde no hace muchos meses, que los conceptos "voluntad" o también "voluntad política" se han incorporado con protagonismo a numerosos análisis, reflexiones y diagnósticos de nuestra vida tecnológica, económica, ambiental, etc.

Algunos ejemplos:
1. Estudio de prospectiva de OPTI "Movilidad en las grandes ciudades"
Factor crítico principal para muchas tendencias u opciones: Voluntad política

2. ANÁLISIS: Las consecuencias de la crisis. Recuperar la credibilidad
J. FERNÁNDEZ, L. GARICANO Y T. SANTOS (El País 07/02/2010)
"…Recuperar la credibilidad perdida es fundamental y requiere tres cosas: un diagnóstico adecuado, medidas para enderezar la situación y voluntad para llevarlas a cabo…"

Parece que acabáramos de descubrir que la verdad de sentido común "los responsables de identificar e implantar soluciones a los problemas, quieren realmente hacerlo" es común pero no es verdad. Hasta hace poco tiempo casi nadie de atrevía a cuestionar esta verdad de sentido común, pero los hechos son muchos y evidentes como para seguir ocultando su realidad.

Lo descorazonador del asunto es que esta premisa "la voluntad de querer hacer por parte de quien está haciendo" condiciona o incluso determina absolutamente todos los demás aspectos; diagnósticos acertados, capacidades técnicas y humanas, recursos económicos, etc. Cuando la palabra "acción" es sustituida por "justificación" todo pierde su sentido.

En ocasiones los ciudadanos descuidamos nuestra visión crítica y nos abandonamos a pensar que muchos problemas no se resuelven porque son muy complejos o asumimos que es muy difícil mejorar. En esos momentos de debilidad o desánimo, descartemos si no estaremos, "simplemente" frente a un ejemplo más de falta de voluntad.

Como reflexiona mi amigo Alfonso Longo en su blog ¿Coaching?http://alfonsolongo.blogspot.com/:

In-decisión
"En principio la cosa es simple

1. Identificas el problema
2. Generas alternativas de acción
3. Valoras las alternativas
4. Eliges la mejor
5. Actúas

Lógico y racional...

¿Es así como funciona?"

ó

Evidencias
"Creo que se lo dice Booth a la doctora Brennan. Es algo así:
- Si te fijaras en lo que realmente pasa, no necesitarías tantos datos objetivos"

La multimillonaria cantidad de recursos humanos y económicos que se desperdician, tanto en la gestión de lo público como en la gestión de las empresas, por la falta de voluntad real de actuar y resolver el problema por parte de sus responsables, permitiría salir varias veces de la crisis en la que estamos inmersos. Y lo más dramático es que, en ocasiones, esa falta de voluntad se debe solamente a razones estrictamente de índole personal o privada.

Suele ser una acertada directriz gestionar preferentemente para el recurso escaso. Pero cuando el recurso escaso lo detentan los responsables de gestionar, nos adentramos en un bucle de difícil salida.

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Qué es eso de la competitividad

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Cuando no es I+D+i todo lo que reluce

Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale dicen en su libro "Funky Business forever" que la sinergia proporciona a los directivos una excusa para controlar empresas cada vez mayores en vez de empresas cada vez mejores. El momento en el que se encuentra el proceso de fusión de TECNALIA, es más proclive a ser identificado con las consideraciones de Nordström y Ridderstrale que con una estrategia de mejora competitiva.

¿Pasa la salida de la crisis en España por el fomento de las Energías Renovables?

La actual crisis y sus consecuencias ya presentes y aún por llegar parece que han evidenciado, por enésima vez, que el modelo productivo español se estaba alejando de las aspiraciones de calidad de vida y cantidad de consumo de los españoles. No es nueva la reflexión y los hechos que demuestran que la competitividad de la economía española disminuye respecto a la de los países de nuestro entorno. No generamos el valor necesario para vivir como parece que quisiéramos vivir. Conviene recordar que, en ámbitos competitivos, nuestro salario es, o debe ser, un parte más o menos reducida del valor que generamos con nuestro trabajo (medido en euros).

Supongo que debemos entender que la Ley de Economía Sostenible ideada por el Gobierno, es una medida para salir de la crisis porque de ella se espera que promueva el cambio de sistema productivo reorientándolo hacia productos y servicios de mayor valor añadido. Una parte de la "inversión" asociada a esa ley está dirigida a fomentar las Energías Renovables. Entiendo que parte de este apoyo será priorizar las subvenciones al desarrollo de tecnología y de actividad empresarial (industrial, comercial, etc.) en este Sector.

Pero, ¿no estamos tratando de sustentar demasiadas necesidades en la misma cesta y con los mismos huevos? Está claro que la necesidad de desarrollar y diversificar fuentes energéticas responde a unas causas concretas:

- Protección medioambiental
- Alternativas a los combustibles fósiles ante su próximo agotamiento
- Garantizar el suministro de energía procedente de países políticamente inestables

Además de esas poderosísimas razones, ahora también consideramos que debemos impulsar las Energías Renovables para cambiar el patrón de crecimiento español y así ayudarnos a superar la crisis. ¿Son compatibles los plazos necesarios para desarrollar las renovables con los esperados para contener la crisis? ¿Durante cuanto tiempo puede soportar el país financiar el desarrollo tecnológico, la fabricación y el KWh producido para que finalmente esta actividad intervenida se transforme en competitiva y genere valor económico? ¿No pasaría esta transformación por un cambio de modelo de consumo de mucha mayor relevancia y dificultad que el cambio de modelo de crecimiento?

El tratamiento que damos a las energías renovables comienza a recordarme las expectativas depositadas en las nanotecnologías como piedra filosofal que servirá para todo.

¿No nos estaremos olvidando de fomentar y potenciar la excelencia en el trabajo para hacer mejor las cosas (mejor diseño de producto y procesos, mejor fabricación, mejor calidad, mejor coste, mejor capacidad de oferta, mejor análisis de tendencias, mejor capacidad de generación de ideas, mejor gestión empresarial, etc.)? Nuestro tejido industrial necesita hacer mejor las cosas y, posiblemente también, hacer nuevas cosas, perteneciendo muchos de esos productos y servicios al grupo de los que ya demanda el mercado o responden a una necesidad para la que ya existen clientes. Porque la crisis y sus consecuencias ya están aquí.

Los QUE´s y COMO´s del cambio de modelo de crecimiento

Desde hace casi un año, las administraciones, sindicatos, organizaciones empresariales y agentes tecnológicos vienen lanzando el mensaje de que España necesita una cambio de modelo de crecimiento y que uno de sus soportes principales debe ser la innovación tecnológica. Hasta aquí, esto es solo un titular. Y durante un año nos hemos alimentado de ese titular.

Parece que llegamos a la segunda fase. El titular está definitivamente agotado. Es el momento de darle contenido con QUE´s y COMO´s. Y como siempre, llega la hora de los "paneles de expertos", observatorios, estudios, la prospectiva, las recomendaciones, la definición "preliminar" de estrategias, etc.

Corremos el riesgo, muy previsible, de que haciendo las cosas como siempre, obtengamos los resultados de siempre. Pero en estos momentos de fuerte incertidumbre sobre como y durante cuanto tiempo va a afectar la crisis a España, considero que el nivel de exigencia de estas acciones debe ser muy alto. El resultado final no puede ser un documento más, irrealizable o que no engarce con la realidad tecnológica, industrial, social y económica española. Continuamente estamos elaborando estudios de prospectiva que siempre responden a una sincera voluntad de saber como reforzar nuestra económica. Los participantes en esos estudios son absolutamente competentes y los informes elaborados extensos, técnicamente rigurosos y bien orientados. Pero algo falla. Da la sensación de que los informes elaborados y conclusiones extraídas se definen desde el principio y se desarrollan básicamente para ser leídas y no implantadas.

La identificación de oportunidades y de estrategias al servicio del crecimiento económico de un país, cuando se abordan desde la globalidad de los agentes implicados, requiere de las precauciones siguientes:

- El objetivo final o formato exigido a los estudios, deben implicar definir el modo de implantación (acciones, costes, plazos y análisis de riesgos) para evitar que un porcentaje demasiado alto de la información elaborada sea meramente descriptiva.

- Debe partirse de unas directrices, premisas, modelizado de la situación actual, DAFO´s, aspectos que necesariamente deben ser considerados, etc. ya definidos y que no admitan discusión. Los demandantes de los estudios deben llevar a cabo un trabajo previo intenso.

- Las conclusiones finales deben se periodificables en el tiempo para poder aprovechar resultados parciales del estudio.

- Las reuniones de trabajo deben ser dinamizadas por personas que tengan totalmente interiorizados los apartados anteriores.

- El comienzo del trabajo conjunto requiere uniformizar premisas y asegurarse de que un grupo muy heterogéneo de participantes trabaje "tirando" en la misma dirección.

- Debe ser identificada, presentada, compartida y revisada información previa ya disponible que evite llegar a conclusiones obvias o ya conocidas.

- Debe ponerse especial atención en saber identificar información o conclusiones muy próximas a los intereses particulares de los participantes en el estudio.

- Los dinamizadores o coordinadores de los estudios deben esforzarse en equilibrar la representación o perfil profesional de los equipos (ya sea debido al desequilibrio con el que se constituyeron desde el inicio, como por el protagonismo o proactividad de determinados participantes).

En definitiva, cuando se lee un informe resultado de un estudio de prospectiva, es bastante fácil percibir cuando ha sido elaborado con la intención de poder ser materializable (si ese es su objetivo final) o cuando se ha elaborado para, en el mejor de los casos, ser solamente leído.

Escenario de crisis, Sector Industrial e Innovación Tecnológica

Antecedentes
Si en un contexto económico "normal", las Organizaciones conviven con la presión permanente de no perder o mejorar competitividad, en escenarios de crisis esta necesidad se convierte en una urgencia.

Independientemente del momento en que llegue la crisis (que casi siempre será el más inoportuno) y de su gravedad (suponiendo que alguien fuera capaz de diagnosticar su alcance) la situación y necesidad de "mover ficha" puede ser urgente o muy urgente. Por consiguiente, es imprescindible salir rápidamente del shock paralizante en el que tal vez no encontremos y comenzar a actuar.

No nos conviene esperar a que la situación amaine como si de un temporal se tratara. Ni siquiera sabemos si estamos ante una crisis coyuntural o estructural, al menos para cada uno de nosotros. Tampoco podemos bajar la persiana y volver a subirla cuando alguien o algo nos haya resuelto el problema.

Es el momento de confirmar si creemos sinceramente en eso que hasta ahora puede que hayamos considerado alimento de consultor; "El valor de las personas" y todo lo que de ello se deriva.

Las personas
La solución a nuestros problemas deberá proceder mayoritariamente del Plan de Acción que nosotros diseñemos. Por supuesto, reclamaremos que todos los que puedan echarnos una mano lo hagan (Administraciones, clientes, proveedores, etc.) pero habitualmente, la parte más decisiva del Plan de Acción dependerá solo de nosotros.

"Nosotros" somos las personas que conforman la empresa, cada una de ellas aportando desde sus actitudes y aptitudes. Y más vale que estemos convencidos de que disponemos de la suficiente confianza, motivación y capacidad de contagio a toda la Organización, estrategia acertada y capacidad resolutiva. Con todo ello solo nos queda asumir el riesgo (el reto o la apuesta, si estos términos nos parecen más tranquilizadores).

Disponer como único equipaje de un equipo de personas, tal vez no sea suficiente para garantizar el éxito, pero sí estoy seguro de que en muchas ocasiones o lo único o lo más valioso con lo que podemos contar y es lo que pusieron en juego otras muchas empresas con grandes resultados, por lo tanto ¡funciona!.

Análisis de situación y necesidad de Innovación
Como primera medida, es necesario disponer o llevar a cabo un análisis de situación; ¿Qué nos duele? ¿De cuando tiempo disponemos? ¿Cuáles son nuestros principales activos? ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas y de mercado?

No deberíamos tener que inventar casi nada. Hay que modelizar las claves de nuestro negocio y valorarlas. Se supone que ya sabemos mucho de nuestro negocio. Para esta acción, debemos utilizar la mayor parte del tiempo en uniformizar premisas que hagan que todo el equipo tire en la misma dirección y con los mismos criterios esenciales. Las conclusiones obtenidas se deberán al trabajo en grupo y por lo tanto el equipo se las creerá. Pero todavía no hemos identificados soluciones.

Es muy posible que las conclusiones apunten hacia; intensificar la acción o ámbito comercial, optimizar los procesos productivos, renovar o reforzar la gama de producto, innovar en tecnología, etc. Así estaremos generando visión (Insight).

Una vez diseccionada la empresa, visto el estado de salud de sus órganos, el nivel de las defensas y la virulencia de la epidemia, toca elegir medicinas, rebuscar las recetas de abuela, hacer ejercicios de rehabilitación, ventilar y desinfectar la casa. Hay que generar un silo de ideas, alternativas, soluciones, etc. (Think Tank). Esta fase es vital porque no queremos terminar el proceso y disponer de muy pocas ideas, que no nos las creamos, obvias o de muy difícil aplicación por nosotros en los plazos y con los recursos disponibles. Suele decirse que en creatividad e innovación cantidad es calidad pero cada vez se habla más de que Innovación es excelencia en todo que se hace.

La solución a nuestros problemas seguro que no va a ser obvia. La Organización ha hecho muchas cosas y muy bien (está super-especializada en hacer cosas como han sido hechas hasta este momento), por ello, lo difícil es entender o asumir que hay que hacer esas cosas de una manera muy diferente o que hay que hacer cosas nuevas.

Si estamos en el proceso de identificar las oportunidades que ofrece la técnica, hay que generar ideas que puedan repercutir sobre todas las Áreas de la empresa que aplican o pueden aplicar procesos en los que los aspectos técnicos son relevantes. Esta actividad hay que llevarla a cabo de un modo ágil. No conviene empezar de cero. Hay que tener ya modelizada la empresa, sus áreas, sus procesos, la estructura de costes de sus productos, los aspectos que tienen influencia sobre el precio de los productos y sobre las ventas, etc. Todo ello, claramente representado, serán estímulos que favorezcan la generación de ideas.

Cuando ya tenemos un buen "silo de ideas" llega la tarea de priorizarlas, siendo totalmente consecuentes con las conclusiones de nuestro análisis de situación inicial. Es el momento de asumir si tenemos recursos para hacer I+D o plantear innovaciones radicales o si debemos ir "arañando" mejoras incrementales de una serie de "rincones" a los que nuca habíamos dedicado mucha atención.

En esta fase el equipo se siente propietario de una serie de buenas ideas y además considera que disponen de los recursos, conocimiento, colaboradores y otras condiciones, que permiten materializarlas. El nivel de autoconfianza y hasta entusiasmo, debe haber subido desde la primera reunión, en la que parece que no hay salida salvo optar a otro empleo.

En la fase de materialización de la idea (Know-How) hay que aportar todo el conocimiento existente (ya sea interno o externo). Esta es la etapa en la que se están implantando las ideas que han sido consideradas óptimas. Es la fase económicamente más costosa y por consiguiente hay que elaborar un plan financiero que no desperdicie ninguna de las ayudas a las que se pueda acceder.

En definitiva, este proceso requiere de muy pocos principios, herramientas y metodologías y de mucha voluntad y sinceridad, capacidad para motivar, generar confianza y traccionar.

Si vemos los problemas hay que actuar. Aunque parezca mentira, la voluntad es el elemento crítico en este proceso. En demasiadas ocasiones se va hacia procesos de reflexión estratégica en general y tecnológica en particular sin convicción, para justificar que se ha hecho todo lo posible, esperando que alguien proporcione una solución milagrosa e instantánea en forma de cliente o pedido. Con estas premisas se tarda meses en actuar, la dirección no se implicar totalmente, se busca al colaborador externo más barato o subvencionado o al más caro (para que no digan que se ha escatimado en este tema), no se es suficientemente exigente con el equipo interno ni externo. Al final se consigue elaborar un documento, a ser posible de muchas páginas, de complicada interpretación y materialización.

Si se buscan tendencias tecnológicas o de mercado basta con adquirir un buen informe actualizado por 4000 - 6000 € y leerlo. Pero, por supuesto, eso no es suficiente. Lo complicado es integrar esa información en un Plan de Acción materializable, elaborado a la medida de las capacidades reales (económicas, tecnológicas y temporales) de la empresa, en el que haya participado un equipo de personas que lo asume como propio y que va a sentirse motivado para contagiar entusiasmo al resto de la Organización. Solo así puede funcionar (Cash-flow)