Menos QUÉs y más CÓMOs

El panorama está claro. Las empresas cierran o reducen producción, cae el empleo, se incrementan los impuestos, se recortan las ayudas y la inversión pública. Con todo ello, disminuye la creación de valor, se contrae el consumo y el sector servicios y se recaudan menos impuestos en una espiral que se retroalimenta convirtiéndose en un huracán que destruye todo a su paso.

Ante esta situación ¿por qué nos empeñamos en confundir la solución de los problemas con el objetivo que pretenden cumplir?. ¿Por qué cuando nuestra empresa entra en números rojos decidimos que hay que facturar más, obtener más valor añadido, ser más eficientes o impulsar la actividad comercial? ¿Por qué cuando el país está al borde de la bancarrota insistimos en que hay que promover el emprendimiento, cambiar el modelo productivo o mejorar la competitividad? Por qué los verbos siguen conjugándose en reflexivo o en tercera persona?

A estas alturas todo esto son obviedades. Ahora toca hablar, aportar ideas, desarrollar modelos y metodologías, difundir propuestas, formar e informar, identificar activos materiales e inmateriales sobre CÓMO:

• Contratamos más
• Generamos más valor añadido
• Mejoramos la eficiencia
• Impulsamos la actividad comercial
• Promovemos le emprendimiento
• Cambiamos el modelo productivo
• Aumentamos la competitividad

Es cierto que la Real Academia de la Lengua recoge que solución es el desenlace o término de un proceso. Pero entonces ¿cómo denominamos al proceso para conseguirlo?

Algunos de los CÓMOs deberían tener en cuenta que:

• La implicación y participación de todos en la búsqueda e implantación de soluciones no debe ser una opción sino una obligación.
• Debemos plantear objetivos y acompañarlos del proceso para conseguirlos.
• Debemos proponer cambios de calado que afecten al mayor número posible de personas. Nada cambia haciendo lo mismo de la misma forma. Ninguna propuesta de solución consigue mejoras importantes si afecta a un número pequeño de personas.
• Tenemos que conseguir que las élites no representen la principal resistencia al cambio.
• Debemos equivocarnos algunas veces para terminar acertando. Por ello, los modelos de gestión deben ser altamente flexibles y de baja inercia.
• La planificación, la estrategia, la supervisión y el control son actividades a minimizar o eliminar cuando se convierten en freno.
• La innovación, la motivación, la responsabilidad, el interés colectivo frente al individual y la identificación de las mejores capacidades de cada persona son objetivos a maximizar.
• La razón de ser o el sentido de la vida o/y del trabajo deben tener un claro reflejo en los procesos que abordamos cada día
  
  
  Este es el punto de partida y no el resultado de una análisis para superar la crisis.

Oportunidades de los Plásticos y Composites en el Sector de la Herramienta de Mano

Lugar: Bilbao Exhibition Centre

Fecha: 15 de Marzo de 2012

Evento: Feria internacional de ferretería y bricolaje. Jornadas Técnicas

http://www.bilbaoexhibitioncentre.com/bec/comercial/ferroforma/2013/activi/programa_jornadas_tecnicas_1.pdf

El pasado 15 de Marzo, participé como ponente de Tecnalia en la Feria FERROFORMA de Bilbao. El objetivo de la presentación fue transmitir cómo se pueden explorar las oportunidades que, para un sector o gama de productos, puede ofrecer un conjunto de materiales o procesos de fabricación habitualmente no empleados o muy poco empleados.

 

El sector de la herramienta de mano frente a los plásticos y composites representa un caso extremo de aparente baja afinidad y por consiguiente un reto muy apropiado para el objetivo propuesto. Pero nadie dijo que fuera fácil incrementar el valor añadido de una gama de productos. Sí es fácil entender la fórmula de creación de valor para el suministrador:

Los productos de este sector están asociados a: costes bajos-precios bajos, durabilidad, rendimiento, robustez y otros requerimientos propios de las herramientas de trabajo. Si no lográramos romper este bucle solo podríamos pensar en materiales metálicos y sus procesos de transformación.

 

La primera aportación que proporciona el uso sistemático de una metodología de trabajo, también en las fases iniciales de un proceso de generación de ideas, es ampliar el campo de lo que entendemos por utilizar plásticos y composites. Pensar en PLÁSTICOS Y COMPOSITES para nuestro sector es explorar:

 

1. Su capacidad para aportar nuevas o mejores prestaciones a los productos (habitualmente nos quedamos aquí)

2. Las necesidades de herramientas de mano que genera el propio sector transformador de plásticos y composites

3. Las necesidades de herramientas de mano generadas por el aumento de aplicaciones de los composites en la sociedad

 

La segunda aportación de la exploración sistemática de ideas (análisis de las tendencias sociales, tecnológicas, de mercado e industriales) es la identificación de los cambios de paradigma que rompen barreras o ideas preconcebidas:

 

-Entorno doméstico: Transformar las herramientas de trabajo en herramientas de ocio (BRICOLAJE –DEPORTE – HUERTO URBANO – EXCLUSIVIDAD)

-Entorno industrial: Asociar al producto todos los costes ligados a su uso (PRODUCTIVIDAD – PÉRDIDAS - ROBOS-ACCIDENTES).

-El peso comienza a ser un requerimiento técnico NO cosmético (el valor del DESIGN TO PLASTIC)

 
Y de este modo vamos llegando a:

1. Funciones o prestaciones que requieren del uso de los plásticos y composites

• Ligereza
• Anticorrosión
• Aislamiento eléctrico
• Diseño y ergonomía
• Personalización (diseñadas para un usuario único)
• Sensorización (Anti-robo)
• Luminiscencia (Anti-pérdidas)
• Autolubricación
• Estanqueidad (a líquidos y gases)
• Seguridad en su uso

2. Campos de aplicación

• Reparación y montaje de productos con electrónica de potencia (vehículos eléctricos)
• Reparación y montaje de instalaciones en ambientes corrosivos (naval, eólica offshore)
• Trabajo en condiciones de baja luminosidad (construcción nocturna)
• Aplicación de ámbitos en los que es peso es importante (Deporte, ocio, competición, tercera edad, trabajo aéreo)
• Reparación y montaje de elementos de alta sensibilidad a la rotura o al daño por caída de herramientas

3. Transformación y uso de los plásticos y composites en la sociedad

• Kits y herramientas para reparar productos de Composite
• Herramientas de corte, mecanizado y pulido de fibras y piezas
• Insertos y otros elementos para embeber
• Herramientas para verificar la integridad estructural tras un accidente o daño

El paso siguiente es analizar las soluciones técnicas posibles y su viabilidad económica e industrial.

El resultado de este proceso debe ser la identificación de alguna idea no obvia pero factible y compatible con los activos de la empresa que busca mejorar su competitividad. Una única buena idea es suficiente. Pero para ello hay que generar muchas ideas. En el proceso de ideación cantidad es calidad.

La fábrica de burbujas (2 años después)

No quisiera que se interpretara del contenido de este post una especial inquina ni ánimo revanchista hacia “los de arriba”, los gestores, los directores, los que mandan o como queramos denominar a los que dirigen las organizaciones empresariales y los ámbitos públicos. Muchos de ellos han sido y son referentes profesionales e incluso personales de los que intento aprender todo lo posible. Pero tampoco estoy seguro de cómo poder evitar transmitir una imagen generalizada de  déficit de valores, sin diluir el mensaje.

Esta crisis está evidenciando que las reglas de juego en los ámbitos empresariales / sociales y los responsables de desarrollarlas y aplicarlas, se mueven o sobrepasan los límites de la moralidad. Y por ello, también toca hablar de moralidad y de valores además de capacidad gestora, de eficiencia y de innovación tecnológica y organizacional.

Se percibe, tanto en ámbitos empresariales como en los de la gestión pública, una alarmante incapacidad para analizar situaciones y poner en marcha soluciones. La respuesta más frecuente de los gestores a los problemas es ganar tiempo apelando a la confianza, apoyándose en la “contabilidad creativa”.

La única medida realmente operativa  que se considera desde “el minuto 1” es la reducción de la masa salarial mediante la reducción de salarios y/o despidos. Pero ciertamente esta medida no requiere de ningún tipo de habilidad directiva. La sabe aplicar cualquiera. De hecho, en bastantes ocasiones,  debería ser  la constatación que evidenciara incapacidad gestora.

El deseo de ganar tiempo no suele formar parte de una estrategia de puesta en marcha de medidas correctoras. Se trata, generalmente, de aplicar la patada “palante” y a ver qué pasa. Esta práctica se convierte en el origen de las burbujas. Cuando la burbuja estalla se transforma  en una  sorprendente cantidad de pérdidas económicas encadenadas generadas, en algunos casos, durante muchos años con estas prácticas.

En ocasiones, las burbujas se hacen estallar cuando un contexto externo puede justificarlas (por ejemplo una crisis económica, un incendio, un conflicto diplomático o un cambio político). Pero, realmente, el origen suele ser muy anterior.

¿Y por qué es tan frecuente este “modus operandi”? Porque es aplicado por un pequeño colectivo de personas que tienen o asumen toda la responsabilidad en la resolución del problema. Ese problema se convierte en SU PROBLEMA (no en el problema de todas las personas que resultarán afectadas). Y su problema se transforma en conseguir justificar su capacidad para resolverlo y con ello su permanencia en el puesto. Por ello, los gestores apelan constantemente a la confianza (algo que se otorga pero que no se debería reclamar).

La creatividad financiera o contable pretende hacer ver lo que realmente no existe, tratando de reforzar con datos falsos, que son merecedores de confianza. Cada nueva patada “palante” se transforma en una nueva ampliación de contrato para los gestores.

Para que está práctica se generalice son necesarios dos supuestos que se cumplen frecuentemente: una fuerte cultura organizacional del positivismo no resolutivo sino estético y una insuficiente implicación de las personas en la resolución de “sus” problemas

Por todo ello, la participación de los empleados o ciudadanos no debe  ser solo una reivindicación ligada a la “democracia organizacional” planteada, en ocasiones, como una actitud voluntaria. La participación debe tratar de reforzar los lazos con la empresa o país, la transparencia, la implicación y la motivación. También debe permitir aprovechar la inteligencia colectiva y ejercer control sobre los órganos de gestión. La participación debe ser un deber, como lo es pagar impuestos.

Hace dos años compartí un post con el mismo título. Había olvidado su contenido. Al releerlo me convenzo de que, como algunas vacunas,  es necesaria una dosis recordatoria del mensaje porque no ha perdido un ápice de vigencia.

Sobre la diferencia entre Investigación y Desarrollo e Innovación

Surge continuamente la necesidad de diferenciar entre I+D e Innovación. Vivimos tiempos de grave crisis económica y de necesidad de destinar los escasos recursos económicos a actividades que garanticen el retorno de la inversión en forma de mejora competitiva, de empleo o de PIB.

En este contexto, muchos perciben la I+D como una actividad generadora de  conocimiento demasiado alejada del mercado, de largo plazo de amortización, con alto riesgo técnico y orientada en ocasiones a necesidades sociales para las que no existen clientes ni proveedores.

Por otra parte, se considera Innovación aquella actividad con una clara orientación al mercado y repercusión directa sobre la competitividad de una empresa o sector económico. Se dirige al desarrollo de nuevas o mejores prestaciones en materiales o productos o a mejorar la eficiencia de los procesos de fabricación o de las metodologías y herramientas de diseño.

Si esto fuera así y existiera demanda de Innovación que no puede ser atendida porque los recursos de nuestros agentes tecnológicos están ocupados en hacer I+D, podría ser necesario reorientar una parte de esos recursos ocupados en investigación básica hacia la investigación aplicada. Pero, ¿consideramos, de verdad, que en España el peso de la actividad de I+D respecto al de la Innovación es un lastre para su pronta recuperación económica? Estoy convencido de que no es así por dos razones principales:

1. No existe demanda nacional de innovación suficiente para todos nuestros investigadores.

2. Muchos proyectos financiados con programas de incentivación a la I+D,  con criterios de legibilidad de carácter pre-competitivo, son realmente proyectos de Innovación e incluso de ingeniería  “camuflados”.

Ojalá tuviéramos un tejido empresarial que demandara I+D e i hasta el punto de requerir de listas de espera. Pero realmente, en los últimos 15 años se percibe que ha ocurrido  todo lo contrario. Los centros tecnológicos, agencias de innovación, clusters y plataformas han proliferado a un ritmo muy superior al que demandaba nuestro mercado, siempre al amparo de intereses políticos muy territorializados, Quiero pensar que los objetivos eran bien intencionados, pero las consecuencias son inviabilidad económica de muchos centros, duplicidad de especialidades tecnológicas y de equipamientos y consumo de dinero en hacernos la competencia entre nosotros.

Por otra parte, muchos de los programas que cofinancian I+D requieren de empresas o consorcios que los lideren y que subcontraten a las universidades o centros de investigación. Para que esto sea posible, las temáticas de los proyectos deben tener relación con las necesidades de, al menos, el medio de plazo de dichas empresas. Estas necesidades no suelen guardar mucha relación con lo que llamamos investigación básica o pre-competitiva. Por otra parte, es habitual que cualquier agente tecnológico disponga de las herramientas específicas para hacer innovación y desarrollo de producto y procesos (CAD, CAE y CAM), certificación y ensayo, análisis de fallos, formación, etc..

En definitiva, desde mi punto de vista, a pesar del difícil contexto económico, no creo que haya que desmontar infraestructuras tecnológicas ni desmotivar o disolver equipos de investigación porque hagan investigación básica, si realmente no tendrían la oportunidad de hacer investigación aplicada o innovación. ¿Preferiríamos reconvertirlos en camareros o crupieres.. o enviarlos a Alemania?

Sí percibo que muchos investigadores trabajan en innovación independientemente del título de sus proyectos o del ente al que pertenezcan. Pero a diferencia de lo que sucede en el ámbito empresarial, en donde la innovación no es una actividad de factibilidad sino que debe obtener resultados tangibles, en nuestro país, demasiada innovación es de factibilidad, es decir, se  tiene derecho a cobrar independientemente de los resultados conseguidos. Y esto enlaza de nuevo con mi debate anterior “Mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i”

Mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i

Los proyectos de I+D+i tecnológicos los comenzamos con un “estado del arte” y los terminamos con un “fabricación del prototipo”.  No nos damos cuenta de que para la mayoría de las empresas (PYMEs)  los proyectos deberían comenzar con “fabricación del prototipo” y terminar con “difusión en el mercado y presentación a potenciales clientes”

Los grandes agentes tecnológicos disponen en su estructuras de las funciones, experiencia y red de relaciones necesarias paras conseguir influenciar en la sociedad y aproximar sus desarrollos al mercado. Pero está demasiado interiorizado que las capacidades más relacionales y comerciales deben estar al servicio de la organización y no al servicio de los clientes.

Muchas empresas que participan en consorcios de I+D+i europeos o españoles lo hacen por el networking y su capacidad de aproximación a clientes, proveedores o competidores. En ocasiones, las expectativas de desarrollo tecnológico pasan a un segundo plano. A pesar de ello, los agentes tecnológicos prefieren concentrar su actividad en tareas de factibilidad técnica no necesariamente visibles al cliente. Las tareas “presenciales” junto al cliente no son tan flexibles, generan gastos variables y son fácilmente medibles y valorables.

El escenario económico obliga “a todos” a mejorar la eficacia y eficiencia de su actividad. La I+D+i es por supuesto un elemento generador de valor pero su elevado riesgo lo hace poco atractivo para las empresas. Solo la financiación pública rebaja el riesgo económico. Rebajar el nivel de riesgo implica aumentar  el ratio de los proyectos de éxito (los que han generado ventaja competitiva al cliente). Para ello es necesario orientar “todos los recursos y capacidades” de los centros de I+D+i  a mejorar el ratio de éxito de los proyectos. Si su modelo o estrategia del negocio lleva a consumir una gran cantidad de recursos en funciones corporativas,  éstos terminarán siendo percibidos como un lastre que penaliza la actividad investigadora y empeora su eficiencia.

A pesar de que nuestros costes laborales unitarios son muchos más bajos que los de nuestros socios europeos, también en actividades del conocimiento (Ingeniería e I+D+i) España es, en muchas ocasiones, menos competitiva que ellos. Si aceptamos como premisa que en el sector de la I+D+i el activo más valioso es el conocimiento y no tanto otros recursos materiales ni la influencia de las economías de escala, el origen de nuestro problema es de conocimiento o es de gestión. Yo no tengo ninguna duda respecto a que es de gestión.

La maldita cuenta de resultados

La diferencia entre obtener una cuenta de resultados negativa, a cero o algo positiva, tiene mucha importancia desde el punto de vista de la contabilidad pero muy poca para el análisis del acierto de las estrategias implantadas en la compañía.

El seguimiento de la cuenta de resultados es una CTQ (variable crítica para la calidad en la jerga Six Sigma) demasiado indirecta y alejada de la esencia de la actividad de generación de valor. Es SOLO una consecuencia. Por supuesto, utilizar atajos para gestionar una organización desde la cuenta de resultados es simplemente "creatividad financiera".

El seguimiento de cuantas nuevas ideas han surgido, cuanta demanda se ha generado, cuantas ofertas han sido redactadas y cuantas aceptadas, cuantos proyectos se han ejecutado y con qué resultados, el grado de implicación y compromiso de las personas y la evolución de todo ello en el tiempo, sí permite anticiparse al futuro y cambiar el rumbo cuando sea preciso.

Es obvio que la cuenta de resultados equilibrada es condición necesaria y suficiente para mantener una actividad empresarial, pero no para hacerla sostenible en el tiempo ni para afirmar que tenemos el control.

Jack Welch, ex-presidente de General Electric, decía sentir que la compañía estaba bajo control cuando al pisar el acelerador la velocidad de la empresa aumentaba.  Si el vehículo está a punto de pararse, el acelerador  no responde y no es posible cambiar de marcha, la opción de dejar parte de la carga en la cuneta, permitirá continuar el viaje pero demostrará que no se tiene el control.

Creatividad en la escuela

Lugar: Amurrio, Álava

Fecha: 21 de Enero de 2013

Evento: XIII Jornadas Educativas abiertas organizadas por Aresketa Ikastola

http://www.noticiasdealava.com/2013/01/14/vecinos/cuadrillas/la-ikastola-aresketa-de-amurrio-invita-a-educar-desde-la-creatividad

El 21 de Enero participe en esta semana dedicada a la creatividad con la presentación “¿Dónde buscar ese valioso elemento…? Algunas claves”. El título jugaba con el concepto “El Elemento”, libro del reconocido Ken Robinson  que cuestiona el tratamiento de la creatividad en la escuela.

Sir Ken Robinson, experto mundial en creatividad e innovación,  lleva varios años planteando la necesidad de abordar una gran transformación educativa orientada a descubrir nuestro “Elemento”. Elemento es ese estado en el que combinando el talento innato, la preparación adecuada y la pasión personal, conseguimos desarrollar capacidades sorprendentes y disfrutar con ello. Estas capacidades van a ser imprescindibles para transformarnos y enfrentarnos a los nuevos retos que exige la sociedad

La creatividad es la habilidad o rasgo de la personalidad del que brotan ideas no obvias, novedosas o no imaginadas por otros. El proceso creativo, además de una fuente de bienestar para quien lo aplica, es una fuente de innovación social, tecnológica o artística que incide muy positivamente sobre el desarrollo de las colectividades a todos los niveles. Y es una fuente de mejora competitiva en las organizaciones. Entonces, ¿por qué no forma parte inherente del proceso educativo, de la gestión de empresas o de la gestión social?

La ponencia trató de aportar una perspectiva sobre por qué subestimamos la creatividad, lo que perdemos con ello o lo que ganaríamos si le concediéramos la importancia que merece.

Creo que el escenario socio-económico al que nos dirigimos hace necesario que nos preparemos muy en serio para ser felices y que esa felicidad no este “muy mediatizada” por factores ajenos a nosotros mismos. Como no tengo trabajo no soy feliz, como el trabajo no me gusta no soy feliz, como gano muy poco soy feliz, como no encuentro mi sitio en la sociedad no soy feliz…

Es muy importante que consigamos ser conscientes de las actividades que nos hacen disfrutar, de nuestras mejores capacidades, de desarrollarlas y de identificar como pueden ser útiles a la sociedad

¿Por qué no buscar lo mejor de las personas en lugar de aportar lo que se cree que es lo mejor para que la persona se convierta en una buena trabajadora?

Hoy en día, lo importante no es que la escuela nos aporte y acumulemos un montón de información y conocimientos. La información está un golpe de ratón (en Wikipedia). Lo que la escuela debe hacer es ayudarnos a desarrollar habilidades y capacidades para el desempeño profesional. Nos guste o no,  la motivación laboral  y la motivación de nuestra vida (la felicidad) cada vez se relacionan más.

La creatividad en la escuela soporta las mismas barreras que en la sociedad o en el ámbito laboral y se alimenta de las mismas cosas (motivación, implicación, participación, etc.)

La escuela no es un entorno creativo. No estimula, divierte, atrae o interesa como el contexto fuera de la escuela. No está orientada hacia el desarrollo de las capacidades que la sociedad y el mercado laboral necesitan / demandan. La escuela no puede ser aburrida. Debe promover la creatividad y la pasión.

Finalicé describiendo una serie de ideas y herramientas aplicables en los ámbitos educativos que pueden ayudar a gestionar y promover la actividad de ideación con mayor eficacia y eficiencia.

Link a la presentación:
https://www.slideshare.net/secret/j41jzkKtTWJjDl