Invertir en ciencia

¿Qué es dar, o pedir, dinero para ciencia? o ¿Qué es invertir en ciencia?

Parece que solo podemos hablar en términos de más dinero o menos dinero. Más dinero será bueno y menos dinero será malo. Todo lo demás es contraintuitivo.

Pero ¿qué se hace con ese dinero? ¿Como se reparte? ¿Cuánto se destina a generar conocimiento o ciencia básica y cuanto de desarrollar aplicaciones? ¿cuánto de ese dinero se destina a que los científicos hagan ciencia, dedicándole el tiempo necesario, con los equipamientos técnicos necesarios para obtener resultados valorizables en los plazos previstos?

Estaremos de acuerdo en que no se debe destinar dinero a la ciencia solo para mantener el trabajo del colectivo de investigadores, personal de apoyo y gestores. Tampoco como elemento de marketing político. ¿Compartimos que la inversión en ciencia será más eficiente cuanto más se dedique a poner el juego el conocimiento científico de los investigadores? ¿Qué fracción de la inversión en ciencia se utiliza para conjugar el verbo HACER?

Tengo el presentimiento de que las hojas Excel  de un gran número de empleados del mundo de la investigación científica están ocupadas por euros (los que tengo, los que necesito, los que pierdo, a los que puedo optar, etc.). ¿Qué porcentaje de la actividad del personal investigador se dedica a actividades que no son ciencia? ¿Qué porcentaje de las plantillas de los agentes tecnológicos no se dedican a actividades de investigación?

¿Estamos seguros de que una vez redistribuida  la inversión en ciencia, llega a los científicos el dinero suficiente para generar conocimiento o desarrollar aplicaciones valorizables con la necesaria motivación, tiempo y oportunidad de aprender?

¿Cuántas de las personas que hablan de ciencia trabajan como científicos? ¿En dónde están los científicos?

Sin duda, la actividad científica debe de ser esencial en una sociedad que aspire a formar parte del mundo desarrollado. A mayor valoración de la actividad científico-tecnológica, el progreso económico será mayor. España no valora esta actividad como lo hacen otros países de su entorno. Pero, además de recursos económicos hay que ofrecer y exigir eficiencia y resultados.

Presiento que una fracción demasiado elevada de los pocos recursos económicos destinados a ciencia y tecnología, por razones diversas, no conjugan el verbo HACER.

¿A qué esperamos para recomponernos?

¿Nos creemos eso de la nueva normalidad?

¿Creemos que la pandemia y sus consecuencias pueden haber provocado cambios permanentes en la economía, en algunos hábitos sociales y de consumo o en el contexto laboral?

¿...y?

¿Tendremos que aguardar varios meses más hasta estar seguros de si estos cambios se consolidan?

¿Esperaremos a que alguien nos diga lo que tenemos que hacer a partir de ahora mientras actualizamos nuestro último análisis de impacto para determinar cuánto nos va a afectar?

¿Los agentes tecnológicos españoles conocemos nuestro contexto industrial? o nos lo tiene que explicar el Boston Consulting Group o Deloitte?

En situaciones como la presente, las predicciones se utilizan para promover cambios interesados, es decir, los que explicamos cómo será la nueva normalidad lo hacemos a partir de cómo queremos que sea, rediseñando así el futuro.

¿Queremos participar en el rediseño de nuestro modelo socioeconómico o preferimos esperar a que lo hagan otros que incorporen sus prioridades y principios ideológicos?

¿Nos resignamos a padecer todas las consecuencias negativas de esta crisis sin intentar aprovechar ninguna de sus oportunidades?

Percibo demasiada poca valentía, responsabilidad y determinación en los agentes sociales de nuestro país, depositarios y generadores de conocimiento. Está bien analizar la historia, pero aprovechémoslo para aprender lecciones que nos permitan mejorar nuestra sociedad y anticiparnos a futuros contextos complejos.

¿Cómo imaginamos reimpulsar la economía o reducir el desempleo?

¿En qué vamos a invertir para suplir la pérdida de actividad económica en algunos sectores que podrían no normalizarse o que se relocalizarán? ¿Para qué sectores, productos y servicios debe, por estratégicos, recuperarse la soberanía nacional?

Todas estas preguntas nos llevan a escenarios diferentes que ponen en juego nuevos aspectos industriales y tecnológicos que cuanto antes deberíamos empezar a movilizar. Oigo reflexionar poco sobre todo esto.

Oportunidades y actuales limitaciones de la Fabricación Aditiva de Plásticos y Composites

A la Fabricación Aditiva de Plásticos y Composites le queda camino para explorar y explotar todas sus posibilidades. Considero que esta familia de procesos y postprocesos harán disminuir las barreras económicas y aumentar las barreras tecnológicas, contribuyendo a democratizar los medios productivos, dando juego a los generadores de conocimiento y no solo a los que especulan con el conocimiento generado por otros. La Fabricación Aditiva va a contribuir a que se lancen nuevos productos y más sofisticados porque minimiza el riesgo económico asociado a la fabricación de utillajes. Igualmente, considero que la F.A. impactará positivamente en el driver ALIGERAMIENTO, todavía no suficientemente explotado por los sobrecostes asociados al uso de composites de altas prestaciones.

Webinar impartido por TECNALIA durante el periodo de confinamiento

https://www.youtube.com/watch?v=AnO9J4WhScE

https://www.spri.eus/es/tecnologia-comunicacion/momento-empresas-hagan-hueco-fabricacion-aditiva/

Innovación, Innovación, Innovación

Por favor, basta de hablar de la importancia de la Innovación y de su relación con el empleo de calidad. Basta de hablar de las profesiones del futuro, de los algoritmos, del Big Bata (no confundir con el Big Bang). Basta de hablar de la necesidad y falta de talento. Basta de gurús, Agencias, Clústers, Plataformas, Think Tanks, catedráticos, Asociaciones, Centros Tecnológicos, consultoras, Escuelas de Negocio, aceleradoras, incubadoras, cocineros, políticos e ex-políticos (suponiendo que exista esta figura)) y todo tipo de organismos dedicados a analizar y analizarnos comparativamente con Escandinavia, Centro Europa o Corea del Sur. Basta de informes, gráficos y PowerPoint con conclusiones de sentido común ya manidas de tanto repetirse. Basta de confundirnos y confundir divulgación y sensibilización con publicidad, con electoralismo o con promoción personal.

Dejemos que los que tenga buenas ideas las materialicen, se equivoquen y aprendan. Facilitémosles el trabajo. Los innovadores deben de ser los protagonistas. “Investigador” no puede ser sinónimo de fracasado profesional que no ha llegado a un puesto de Dirección o gestión. Hoy por hoy, los perfiles profesionales más reconocidos y mejor pagados en el ámbito de la I+D es el de los que no hacen I+D. Por ello, tanta gente y empresas quieren y hasta consiguen vivir de hablar de lo importante que es la I+D, detrayendo parte de los pocos recursos que se destinan a la I+D.

Menos declaraciones diagnósticas y más laboratorios bien equipados abiertos sin limitaciones horarias, sin papeleo, ni procedimientos operativos, ni descripción de perfiles profesionales, roles y funciones. Sin burocracia, ni gestores definiendo prioridades, ni estrategas dibujando Planes quinquenales. Solo I+D+i con sus equipamientos e investigadores llevando a cabo su trabajo.

Decenas de miles de personas tienen conocimientos, capacidades y ganas de dar sentido y propósito a su vida profesional y personal investigando para resolver problemas sociales o demandas empresariales. Pero no les dejamos. Les aburrimos, les desmotivamos, les decepcionamos, incluso les pagamos poco o nada. Pero nadie se ocupa de esto. La ocupación principal sigue siendo “La importancia de la Innovación”

(*) Ruego disculpen este arrebato motivado por la inquietante percepción del elevado desequilibrio entre lo que nos ocupa el ámbito más estratégico y macro de la Innovación Tecnológica respecto al análisis de los procesos internos específicos de esta actividad que determinan su eficacia y eficiencia. Es decir, creo que utilizamos demasiado el telescopio y muy poco el microscopio. No nos metemos en el barro. No bajamos a la sala de máquinas, donde se cuece la I+D+i. Aplicando el símil de la Economía, nos ocupamos demasiado de los indicadores macroeconómicos, pero parece que nos interesa poco analizar su correspondencia con la economía de las familias.

Pensar a lo grande

¿Qué se entiende por "pensar a lo grande" en el ámbito de la Innovación Tecnológica?

En demasiadas ocasiones se interpreta como participar en grandes proyectos, con grandes presupuestos, con grandes consorcios coordinados por grandes empresas tractoras para tratar de conseguir grandes retos tecnológicos.

No tengo duda, este es el tipo de proyecto con el que trabajan más cómodos los Agentes Tecnológicos. También es lógico suponer que este tipo de proyectos permite  a las Administraciones gestionar los programas e incentivos a la I+D+i mucho más fácilmente que si las ayudas se reparten entre muchos más proyectos y empresas. Por otra parte, las grandes empresas, que también están acostumbradas a lo grande, participan más activamente en este tipo de programas dirigidos a resolver sus grandes problemas o  materializar sus grandes oportunidades de mejora competitiva.

Necesariamente, esta tipología de proyectos requiere de importantes recursos destinados a configurarlos, coordinarlos y gestionarlos. Este tipo de actividad no es tecnológica sino gestora, por lo que encaja perfectamente en las capacidades y responsabilidades de las funciones directivas que definen las estrategias de I+D+i.

En definitiva, parece que no hay discusión en que es mejor promover y  participar en 1 proyecto grande que en 10 “pequeños”. Y a partir de este punto, todos a trabajar. Los investigadores y tecnólogos hacen lo que pueden, en ocasiones sobrepasados por las altas expectativas del proyecto. Algunas líneas de trabajo acaban en vías muertas sin posibilidad de continuidad. Algunos “partners” pequeños se distancian del proyecto porque consideran que se aleja demasiado de su actividad del día a día. Otros partners grandes dejan a los agentes tecnológicos  sin supervisión ni directrices para hacer lo que consideren que mejor va a permitir justificar la actividad prevista.

No quiero dudar de que todos los implicados hacen lo mejor que pueden y saben. El problema no está en cómo actuar cuando todos los participantes ya están inmersos en “un gran proyecto”. Son tantas las variables e intereses de este “sistema complejo” que considero casi imposible encontrar un equilibrio de eficacia y eficiencia centrado exclusivamente en los retos tecnológicos. En ocasiones actuamos en escenarios, a sabiendas de que no lo hacemos suficientemente bien, pero con pocas posibilidades de mejorar porque el problema surge de unas decisiones tomadas algunos kilómetros “aguas arriba”.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica también es adaptar las capacidades y procesos operativos de los Agentes Tecnológicos a las necesidades de nuestro tejido industrial (principalmente PYMES) para hacerlas crecer, sofisticando sus productos, procesos y modelos de negocio. Para ello hay que pensar a lo grande en la capacidad de saber interpretar las necesidades y oportunidades de ese tejido industrial y su encaje con las tendencias tecnológicas y sociales. Y hay que pensar a lo grande en la capacidad de orquestación de organizaciones con capacidades e intereses complementarios. Y hay que pensar a lo grande en la flexibilidad y capacidad de respuesta en el tiempo a esos problemas y oportunidades que debiéramos estar muy interesados en atender.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica podría ser definir y desarrollar las capacidades para ser extraordinariamente eficaces y eficientes en la identificación de soluciones a los problemas y oportunidades de mejora competitiva de nuestro tejido empresarial.  Y esto no guarda relación con el tamaño del proyecto, ni del cliente, ni del presupuesto. Esto guarda relación principalmente con invertir el 100% de los recursos para innovación tecnológica en capacidades directamente relacionadas con la innovación tecnología.

Si pensamos a lo grande centrándonos en grandes proyectos, incapacitaremos a los Agentes Tecnológicos para adaptarse a las necesidades de la mayor parte de nuestro tejido empresarial, constituido por pequeñas y medianas empresas. Todos sabemos que el cambio de modelo económico pasa por la sofisticación de la actividad de nuestras empresas para ser capaces de generar  mayor valor añadido.

La tecnificación de los productos y procesos de nuestras PYMEs es un gran reto de país que enlaza coherentemente con la voluntad de promover el emprendimiento y la iniciativa empresarial.

No nos quedemos con la interpretación más “cómoda” de “pensar a lo grande”

El retorno de la I+D+i…cuando llegan las elecciones

Albert Einstein dijo: “Si  tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos”.

Creo que la anécdota ilustra la importancia de analizar un problema o un reto partiendo de las preguntas que mejor permiten llegar a la raíz de las causas del problema o del reto. Por eso también, la eterna cuestión sobre si hay más preguntas o respuestas. Tengo que sensación de que en las organizaciones siempre vamos directamente a plantear multitud de respuestas o propuestas de solución sin un análisis exhaustivo del problema y sus causas, ambos elementos muy relacionados con las preguntas apropiadas.

Se intuye, y posiblemente los datos refuerzan la percepción, que no amortizamos como la suficiencia que sería de esperar, la inversión en I+D+i. Y si no extraemos de la I+D+i el valor que se espera de ella, se apunta directamente a los agentes de I+D+i. Y esto nos va llevando a hablar de mediocridad de los Centros, de falta de excelencia, de falta de talento, de reducir la inversión, de la falta de correlación entre inversión en I+D+i y rentabilidad, etc. Y así podemos terminar actuando en un espacio totalmente alejado de los problemas y causas reales.

Seguramente, la mayoría de los que trabajamos en I+D+i no somos excelentes pero tampoco por ello somos mediocres. Considero que como la mayoría de las personas y de las organizaciones, estamos en una posición intermedia entre la excelencia y la mediocridad, haciendo un trabajo riguroso, honesto, muchas veces brillante, aunque a veces también nos equivoquemos. Lo que todos intentamos ser, con las capacidades disponibles, es eficaces y eficientes. Y creo que transmitirlo así, nos aporta a los que hacemos el trabajo, más credibilidad que abusar del término “excelencia”.

Existe la percepción de que hay agentes Tecnológicos que solo sirven para consumir dinero público, impidiendo que nuestro tejido empresarial mejore al tiempo que perjudica el desarrollo de otros agentes “no subvencionados” más especializados. Tal y como se describen, parece que sus empleados  (científicos, tecnólogos y personal de apoyo) hacen como que trabajan porque sus ingresos y por tanto sus sueldos, ya los tienen asegurados. Con seguridad, desde dentro no se percibirá así.

Considero que es importante diferenciar entre la mediocridad de los profesionales de la I+D+i y las deficiencias en: 

• Los modelos de gestión de dichos Centros y la tutela poco implicada que ejercen sus patronos o Consejos de Administración 
• El diseño de los programas y otros instrumentos públicos para incentivar la R+D+i 
• La promoción  y financiación temporal de infraestructuras tecnológicas basadas en criterios de clientelismo político o “tacticismo” electoral

Por otra parte, creo que no responde a la realidad esa idea extendida de que las empresas sabrían utilizar con más eficacia y eficiencia esos recursos públicos. La experiencia diaria me demuestra que los Agentes Tecnológicos dedicamos a I+D+i un porcentaje mucho más alto del dinero “público competitivo” recibido, que las empresas, sus centros tecnológicos o los centros y agentes adscritos a Clusters y Asociaciones empresariales.

Muchas empresas ya saben con quienes tienen que contactar en los Centros Tecnológicos, quienes resuelven problemas o aportan nuevos enfoques, quienes comparten su networking, etc. Las que no lo saben o no se preocupan por saberlo, pueden quedar enredadas en esa maraña de actividad corporativa tan fotogénica como ineficiente.

La encrucijada de la I+D vasca 1 año después

Hace 1 año elaboré un particular diagnóstico de la situación del sector de la  I+D vasca (la encrucijada de la I+D+i-vasca). La crisis parecía estar en el momento más álgido y no se vislumbraba el punto de inflexión. La Administración se mostraba titubeante respecto a  seguir apoyando económicamente con la intensidad aplicada hasta ese momento. Finalmente el año 2013 no llevó a una rebaja de financiación. Nuestros Agentes Tecnológicos trataron de cuadrar sus cuentas de resultados “desaprovisionando” lo que parecía iba a ser una importante disminución de recursos no competitivos.

Implorar a las Administraciones que no disminuyan las subvenciones y a la providencia que termine la crisis parece seguir siendo la única receta de los Agentes Tecnológicos para sortear este contexto (que podría ser indefinido en el tiempo). Por lo visto, también en el Sector el Conocimiento existe una única línea de pensamiento. Centrándonos solamente en la función más utilitarista del conocimiento, es verdad de sentido común, que repetimos como un mantra, que la innovación es una actividad de alto valor añadido, es decir, que lo invertido en ella se transforma en más valor que lo obtenido con otras actividades económicas. Pero hoy por hoy, esta actividad se desarrolla con un alto nivel de subvención. ¿No es paradójico?

El grado de eficiencia de una ONG suele valorarse estimando el porcentaje de recursos que consume en su propio sostenimiento con respecto a los que se destinan a su objetivo fundacional. ¿Cuántos recursos destinados a hacer, esencialmente, I+D+i se consumen en el sostenimiento de sus Agentes? De los recursos restantes, ¿cuantos se consumen en hacer I+D+i de muy baja o nula eficacia y/o eficiencia? De los restantes, ¿cuántos recursos se consumen eficientemente en proyectos que no llevan a ningún resultado valorizable? De los restantes, ¿cuantos proyectos se transforman en valor? ¿En cuánto valor?  Por favor, no llamemos valor a conseguir retornos de Bruselas.

Por supuesto, la actividad de I+D+i es de riesgo. La factibilidad de las ideas de los proyectos no está garantizada y por ello se necesitan recursos a fondo perdido para arrancar y ”cebar” el sistema. Pero el Sector de la I+D vasca es maduro, con una media de no menos de 20 años. A estas alturas, sería deseable que los agentes tecnológicos ya estuviesen generando valor suficiente para no ser tan dependientes del dinero público, de la crisis, de la baja cultura empresarial, de la fuga de talento local, etc. Generar valor significa que el MIX de los resultados de la actividad tecnológica es positivo aunque muchos o la mayoría de los proyectos no terminen con resultados inmediatamente valorizables. ¿Qué pasa con nuestro MIX?

Las empresas deben de estar y muchas lo hacen, permanentemente optimizando las prestaciones y eficacia de sus productos o servicios y la eficiencia de sus procesos. Para ello deben innovar en producto / servicio, procesos, modelo de negocio o modelos organizacionales. ¿Cómo y con qué intensidad llevan a cabo esta mejora permanente los Agentes Tecnológicos? ¿A qué Consejos de Administración responden de ello? Cambiar para hacer casi siempre lo mismo y del mismo modo no es cambiar. Haciendo lo mismo seguramente obtendremos los mismos resultados.

Un año después del primer diagnóstico, se vislumbra un punto de inflexión en la crisis pero la Administración está cambiando su "relato" respecto a la forma de apoyar la I+D ¿Hay que primar la colaboración con las PYME? ¿Hay que centrarse en el tejido empresarial vasco o asumir un descuento por la actividad llevada a cabo con empresas extranjeras?¿Hay que descontar la actividad de consultoría u otros servicios tecnológicos? Parece que la Administración quiere ir directamente al apartado de ingresos de la cuenta de resultados de los agentes tecnológicos, desatendiendo lo que está ocurriendo dentro de estas Organizaciones.

El tipo de entidad jurídica de la mayoría de los Agentes Tecnológicos privados vascos, hace que sus Patronatos (un órgano similar a los Consejos de Administración) estén llenos de personas sin ninguna vinculación directa con la marcha de la empresa. Pero sí hay representantes institucionales que deben velar por las buenas prácticas en la gestión de estas organizaciones. ¿Están cumpliendo esta función con la diligencia esperada? Las alianzas y fusiones a las que obligó la Administración ¿se han llevado a cabo racionalizando las estructuras de gestión? Los esfuerzos de la Administración en persuadir al tejido empresarial del potencial de mejora que pueden aportar los modelos de gestión participativos y transparentes ¿son también exigidos a las organizaciones que legalmente tutelan? En ocasiones se perciben modelos de gestión demasiado jerarquizados, autoritarios, opacos, con políticas salariales poco equitativas y soportados en el miedo de la mayoría de los empleados y en la lealtad incondicional de los más próximos a Dirección.

La I+D+i, como cualquier otro Sector económico, debe trabajar en mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de sus servicios y operativa. La actividad productiva de los Agentes Tecnológicos  es verificar la factibilidad técnica y económica de las ideas que surgen de sus clientes o internamente, del exhaustivo seguimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y de mercado. La actividad comercial no se diferencia mucho de la actividad comercial de otro tipo de empresas.

En ocasiones, se percibe la I+D+i como una actividad soft, más necesitada de tutela permanente y menos sujeta a los elementos de gestión propios de cualquier otra actividad económica. Transformar conocimiento el valor no es fácil. Es un proceso mucho más sofisticado o complejo que la mayoría de las actividades manufactureras, en las que las economías de escala y los medios productivos juegan un papel más determinante. La estandarización es más complicada de conseguir y en ocasiones imposible. Y en esta activad, sin lugar a dudas, las personas con sus actitudes y aptitudes son el elemento productivo esencial. Por ello, los modelos de gestión orientados a extraer lo mejor de las personas son en este Sector, si cabe, más críticos que en otro tipo de actividades.

Estos comentarios tratan de generar reflexión sobre el potencial de mejora que contiene la actividad de I+D+i, para que con  los mismos recursos económicos aportemos más valor. No generemos agravios con otras empresas de nuestra misma cadena de valor. Todos somos necesarios. Nadie debe sentirse más necesario y por ello con más derecho a protección. Todas las capacidades de los Agentes Tecnológicos deben estar al servicio de desarrollar tecnología de un modo eficaz y eficiente y no tanto a promover lobbies y corrientes de opinión favorables a “que la Administración sufrague la I+D+i porque es imprescindible”, que lo es.

Por suerte, este debate es válido para una región con razonables tasas de inversión en I+D+i, mantenidas en el tiempo y que han generado un activo Sector del Conocimiento. Desafortunadamente, otras regiones no pueden permitirse debatir sobre cómo mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i porque no han alcanzado el umbral mínimo para hacerlo.

El complicado mundo de la transformación de ideas en valor

Aunque la cultura y dinámicas de innovación en las organizaciones es mucho más que las sesiones de generación de ideas, estas aportan o deben aportar lo esencial, muchas y buenas ideas en poco tiempo con las que llenar nuestro silo para irles dando un tratamiento posterior.

Hace unos días participé en unas jornadas de generación de ideas en las que interveníamos conjuntamente empleados de una gran empresa española y de un Centro Tecnológico también grande. En total éramos unas 20 personas. La combinación de diferentes perfiles profesionales, campos de especialización técnica y área de trabajo, generaba el caldo de cultivo apropiado para experimentar una dinámica y esperar unos resultados interesantes.

El primer objetivo de estas  jornadas “promover nuevos canales de comunicación,  transmisión de necesidades y  aproximación a la realidad industrial de la empresa”  quedo claramente cumplido. Si las empresas deben innovar, necesitan hacerlo colaborando con los agentes tecnológicos y todas sus capacidades.  Pero para ello, hay que conocerse del modo más directo y profundo posible. Los formatos de participación colectiva, tanto con una sola empresa o con un grupo de empresas,  puede reducir u optimizar la actividad comercial, los costes y actividad indirecta asociados.

Si el segundo objetivo de la actividad y de carácter más tangible, era generar el mayor número posible de ideas, no obvias, novedosas, bien alineadas con los activos y retos prioritarios de la empresa, con una factibilidad técnica y económica preliminar razonable y que nos hicieran sentir a todos que podían ser transformadas en  VALOR  puede que los resultados fueran un poco más “decepcionantes”.

Los resultados no son decepcionantes cuando las expectativas no son muy altas. Y nos hemos acostumbrado a que no lo sean. El tratamiento que habitualmente se da en la empresa a las actividades de generación de ideas (metodología, contexto, participantes, objetivos, seguimiento y continuidad, etc.) es más bien lúdico, “soft” y poco exigente. Quizás ésta sea una de las razones por las que la innovación no es considerada un elemento real de mejora competitiva. No existe un número suficientemente representativo de casos  que ilustren o demuestren esta verdad de sentido común. Y deberemos admitir que esto sucede porque generalmente no hacemos bien el proceso de  combinar voluntad, metodología, conocimiento, creatividad y motivación para obtener eficaz y eficientemente ideas innovadoras. Aquí reside una gran parte de la “magia” que transforma las ideas en innovación y ésta en valor.

Considero que a estas alturas del siglo XXI y en nuestro contexto socio-económico no debería ser necesario insistir en la importancia de la innovación y el conocimiento como fuente esencial de creación de valor. Esto es así cuando se debe competir en el mercado con una actividad no protegida, en condiciones de libre competencia sin una posición claramente dominante y que aspira a ser sostenible en el  tiempo. Soy consciente de que hay muchas organizaciones que no cumplen con los elementos mencionados  y por consiguiente innovar no es determinante para ellas. Pero para el resto, sí.

En ámbitos socio-económicos desarrollados, la necesidad de diferenciación de la competencia y adaptación a los cambios sociales, políticos, económicos, sectoriales y tecnológicos, requiere de una elevada sofisticación, soportada principalmente en el conocimiento individual - colectivo y el modo de gestionarlo. Todos los elementos que intervienen en esa gestión son necesarios y no se compensan unos con otros. Pondría el ejemplo de un teclado al que le falta una letra. Para conseguir un texto correcto, las demás teclas no pueden compensar la ausencia de una de ellas. El conocimiento técnico, la metodología de trabajo aplicada, las voluntades, motivación y rasgos personales de los participantes deben estar inequívocamente orientados hacia el mismo objetivo. Si algo de esto falla, puede echar por tierra todo lo demás.

Desde mi experiencia personal, lo que habitualmente falla más es:

• Expectativas y nivel de exigencia
• Descompensación entre debate de ideas y restricciones de la metodología y dinamización aplicada
• Preparación previa (Nomenclatura, análisis de focos o tendencias, estructuración de la información)
• Intereses y liderazgos personales o funcionales de los participantes
• Selección de los participantes demasiado mediatizada por su posición jerárquica en lugar de por su actitud/aptitud para un proceso de generación de ideas.
• Incorrecto flujo  desde las ideas que trae cada participante hasta la generación de nuevas ideas pasando por el proceso espontaneo y deductivo de enriquecimiento de dichas ideas
• Insuficiente explotación de la inteligencia colectiva
• Valoración o priorización final de ideas, poco rigurosa

Urge insistir en promover muy en serio la innovación social, organizacional y tecnológica como única salida real de la crisis sin perder bienestar y “calidad de vida”.

El género literario del management

Durante mucho tiempo me he preguntado quien sería el lector tipo de los best seller sobre cualquiera de las muchas disciplinas del management. Soy un ferviente seguidor de alguno de ellos. El último que he leído es “Lo que ahora importa” del Gary Hamel y creo que  aporta una muy valiosa reflexión sobre nuevos modelos de gestión, en consonancia con los tiempos de corren. Los expertos a los que me refiero, son reconocidos profesores y consultores de prestigio, con un portfolio repleto de importantes compañías y que acreditan una indiscutible capacidad de comunicación y de difusión de sus teorías, modelos o experiencias. Muchas de sus propuestas se soportan en estudios estadísticos, en ciencias del comportamiento, de la sociología, o la economía y se ilustran con casos reales en empresas.

Pues a pesar de todo ello, es muy difícil encontrarse con organizaciones que hayan implantado sus enseñanzas o que estén intentando hacerlo. Da la sensación de que los que estudian a los gurús del management o no lo hacen para aprender de ellos o no son los que tienen la capacidad de plantearlo en sus empresas.

Mi perfil técnico me ha acostumbrado a buscar, permanentemente, mejoras que pueda incorporar a los materiales, a los procesos de fabricación, a los productos, a las herramienta de diseño o a las metodologías de ideación. Para ello me valgo de libros, ferias, congresos o conversaciones con colegas y clientes. Identificar una propuesta que parezca mejorar lo conocido, es razón suficiente para buscar la oportunidad de estudiarla e implantarla. La búsqueda de esas nuevas propuestas forma parte de mi trabajo tanto como el desarrollo de proyectos o la resolución de problemas.

Pero percibo que no ocurre lo mismo en el ámbito de la gestión (disciplina que actúa principalmente sobre las personas). Los libros sobre gestión y principalmente sobre innovación en la gestión, son mayoritariamente obviados. Como dice Daniel H. Pink, hay una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y las empresas aplican. Parece que, en el terrero de la gestión, lo que manda no es el conocimiento sino la voluntad y los valores.

Yo diría que los  libros sobre management, constituyen un género literario más próximo al de la autoayuda o la autoreconciliación con uno mismo, que al de la formación en buenas prácticas en gestión de empresas.  Esta es mi hipótesis. Tengo la sensación de que el público objetivo de estos libros es el de los gestores o mandos intermedios que nunca han tenido, o han desaprovechado o han perdido la oportunidad de gestionar empresas, áreas de negocio o equipos de personas. Algunos de ellos incluso pueden haber "muerto" en el intento de innovar en modelos de gestión. Por supuesto este público es mucho más numeroso que el de los gestores en activo y por consiguiente las cifras de ventas guardan una buena correspondencia con ese cementerio de elefantes al que se suman consultores deseosos de desarrollar nuevos productos y servicios tras el correspondiente proceso que complejización de teorías, metodologías o modelos inicialmente fáciles de comprender.

En efecto, yo me veo como el público objetivo de esos libros. Posiblemente cumplo unos cuantos de los hirientes calificativos dirigidos a mis compañeros de lectura. Pero todo ello forma parte de nuestro equipaje vital y no renuncio a ni una sola de las experiencias pasadas y presentes. Solo pido que no desaprovechemos el saber o las buenas ideas en cualquiera de los campos del conocimiento, en generar reflexión placentera a un grupo de lectores, aunque su número sea elevado. Animo a no perder la oportunidad de experimentar en gestión e implantar lo que mejor se adapte a cada organización. Lo considero más necesario que nunca.

Sobre la diferencia entre Investigación y Desarrollo e Innovación

Surge continuamente la necesidad de diferenciar entre I+D e Innovación. Vivimos tiempos de grave crisis económica y de necesidad de destinar los escasos recursos económicos a actividades que garanticen el retorno de la inversión en forma de mejora competitiva, de empleo o de PIB.

En este contexto, muchos perciben la I+D como una actividad generadora de  conocimiento demasiado alejada del mercado, de largo plazo de amortización, con alto riesgo técnico y orientada en ocasiones a necesidades sociales para las que no existen clientes ni proveedores.

Por otra parte, se considera Innovación aquella actividad con una clara orientación al mercado y repercusión directa sobre la competitividad de una empresa o sector económico. Se dirige al desarrollo de nuevas o mejores prestaciones en materiales o productos o a mejorar la eficiencia de los procesos de fabricación o de las metodologías y herramientas de diseño.

Si esto fuera así y existiera demanda de Innovación que no puede ser atendida porque los recursos de nuestros agentes tecnológicos están ocupados en hacer I+D, podría ser necesario reorientar una parte de esos recursos ocupados en investigación básica hacia la investigación aplicada. Pero, ¿consideramos, de verdad, que en España el peso de la actividad de I+D respecto al de la Innovación es un lastre para su pronta recuperación económica? Estoy convencido de que no es así por dos razones principales:

1. No existe demanda nacional de innovación suficiente para todos nuestros investigadores.

2. Muchos proyectos financiados con programas de incentivación a la I+D,  con criterios de legibilidad de carácter pre-competitivo, son realmente proyectos de Innovación e incluso de ingeniería  “camuflados”.

Ojalá tuviéramos un tejido empresarial que demandara I+D e i hasta el punto de requerir de listas de espera. Pero realmente, en los últimos 15 años se percibe que ha ocurrido  todo lo contrario. Los centros tecnológicos, agencias de innovación, clusters y plataformas han proliferado a un ritmo muy superior al que demandaba nuestro mercado, siempre al amparo de intereses políticos muy territorializados, Quiero pensar que los objetivos eran bien intencionados, pero las consecuencias son inviabilidad económica de muchos centros, duplicidad de especialidades tecnológicas y de equipamientos y consumo de dinero en hacernos la competencia entre nosotros.

Por otra parte, muchos de los programas que cofinancian I+D requieren de empresas o consorcios que los lideren y que subcontraten a las universidades o centros de investigación. Para que esto sea posible, las temáticas de los proyectos deben tener relación con las necesidades de, al menos, el medio de plazo de dichas empresas. Estas necesidades no suelen guardar mucha relación con lo que llamamos investigación básica o pre-competitiva. Por otra parte, es habitual que cualquier agente tecnológico disponga de las herramientas específicas para hacer innovación y desarrollo de producto y procesos (CAD, CAE y CAM), certificación y ensayo, análisis de fallos, formación, etc..

En definitiva, desde mi punto de vista, a pesar del difícil contexto económico, no creo que haya que desmontar infraestructuras tecnológicas ni desmotivar o disolver equipos de investigación porque hagan investigación básica, si realmente no tendrían la oportunidad de hacer investigación aplicada o innovación. ¿Preferiríamos reconvertirlos en camareros o crupieres.. o enviarlos a Alemania?

Sí percibo que muchos investigadores trabajan en innovación independientemente del título de sus proyectos o del ente al que pertenezcan. Pero a diferencia de lo que sucede en el ámbito empresarial, en donde la innovación no es una actividad de factibilidad sino que debe obtener resultados tangibles, en nuestro país, demasiada innovación es de factibilidad, es decir, se  tiene derecho a cobrar independientemente de los resultados conseguidos. Y esto enlaza de nuevo con mi debate anterior “Mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i”

¡Por qué se innova poco!

El ecosistema de la innovación discurre, por lo menos, en dos planos paralelos:

1º plano – Innovar es muy importante y decisivo para la competitividad de las empresas. Las Administraciones ayudan y hay una gran cantidad de agentes capacitados en numerosos campos tecnológicos.

2º plano – La mayoría de las empresas de nuestro entorno no innovan nada o innovan poco y mal (sin un método que extraiga todo el valor de ese proceso).

¿Por qué?
Comparto la opinión de los que consideran que innova quien lo necesita. No innovan los que consideran que no lo necesitan. Para muchas empresas, las oportunidades de mejora competitiva o los elementos de supervivencia pueden llegar y de hecho llegan, del marco institucional (café para todos, o modificación de variables competitivas externas a la empresa como salarios, relaciones laborales, subvenciones, fiscalidad, etc.) y del funcionamiento de los mercados (reparto de mercados y falta de competencia real). Un gran número de sectores están parcial o totalmente regulados, intervenidos o pactados (sin libre mercado). Todo ello genera una barrera a la innovación. Si a esto le añadimos un déficit de cultura empresarial y el cortoplacismo propio de nuestra “tradición”, el coctel funciona ¡No necesito innovar!

Creo que es a esos elementos que generan la barrera a la innovación y a los que hay que responder.

En relación con el artículo " La crisis provoca en España el primer recorte de la historia en el gasto en I+D":
http://www.expansion.com/2011/06/01/entorno/1306962110.html?a=44e225a35f93be5b836705f0e632293e&t=1306995113

La Economía del Conocimiento. Un Sector intervenido

Es paradójico que la Industria del Conocimiento sea considerada de alto valor añadido y hacia donde debería reorientarse una parte de la economía española y al mismo tiempo sea un sector intervenido. A casi todos los efectos, la I+D+i y muchas de sus actividades asociadas operan como si del Sector marítimo o del minero se tratara (un sector en crisis permanente). Es decir, no hay actividad si no hay dinero público.

Generalmente, los sectores intervenidos lo son debido a tres posibles razones:
- Proceso de liquidación controlado
- Sector en crisis y extensivo en mano de obra
- Sector estratégico porque de él dependen actividades estratégicas

Después de muchos años subvencionando la I+D+i, tanto los agentes tecnológicos como las empresas, las asociaciones que las representan y otros agentes económicos, consideran que la I+D+i, la formación, la consultoría de Innovación y otras actividades relacionadas deben ser gratuitas o de muy bajo coste para el usuario final.

Generalmente, se ha admitido que la I+D es costosa porque requiere de medios técnicos y perfiles profesionales especializados que no podían ser pagados por una gran parte de nuestro tejido industrial. Actualmente, también se considera que debe subvencionarse la formación y los servicios tecnológicos y de innovación. Para una gran parte de estas actividades, o hay dinero público para repartir entre sus gestores, ejecutores e incluso usuarios finales, o no hay actividad.

La cultura de la subvención no estimula ni favorece la excelencia sino que generalmente promueve los intereses ajenos al fin teórico o en el mejor de los casos, plantea el café para todos. Además, diluye una gran parte de los recursos económicos destinados, entre demasiados actores y actividades cuya aportación a "la causa" sería cuestionable.

Da la sensación de que la subvención ha dejado de ser un medio que promueve las actividades del conocimiento para convertirse en el elemento que hace posible esa actividad y la supervivencia de muchos de sus actores. Si este escenario es cierto, impediría considerar la I+D+i, tal y como se ejecuta en España, una actividad de alto valor añadido.

¿Son las estructuras de I+D+i en España un elefante blanco?

Si atendemos a los resultados o retorno de la inversión en I+D+i realizada en España, parece que sí son un white elephant (bluff, fuente de gasto, insostenible, superfluo, improductivo, burbuja, prescindible, etc.). Se está comenzando a perder la vergüenza a decirlo y hasta la ministra Cristina Garmendia se ha referido a ello. Empieza a no ser políticamente incorrecto reconocerlo.

La mayor parte de la comunidad científico - tecnológica, seguro que conoce lo que ocurre y acertaría en las propuestas de solución. Todos los lectores también pueden ayudarnos a explicitar lo que ocurre para que nadie pueda decir que las causas son complejas o peor aún, que debe plantearse una comisión sabios que lo analice y elabore el correspondiente informe. Que algo sea una evidencia no suele ser suficiente para actuar.
Que sea fácil identificar las causas y plantear formas de solucionarlo, tampoco suele ser razón para resolverlo.

Y así volvemos al origen de muchas cosas y causas, ¡la voluntad! En donde se hace I+D+i (especialmente en los niveles directivos y de gestión) debe haber suficiente masa crítica de personas, que por encima de todo, que tengan voluntad de extraer valor del conocimiento.

Los científicos y tecnólogos deben, además de vocación y conocimientos técnicos, tener interiorizados los fundamentos de la actividad competitiva y las herramientas y metodologías organizacionales para llevar a cabo una actividad científico - tecnológica competitiva. En las administraciones, que aportan recursos económicos, debería haber suficiente masa crítica de personas con voluntad de asegurarse de que la inversión es recuperada. Pero esa masa crítica de voluntad no existe o no se manifiesta. Hasta que no estén asegurados los niveles de masa crítica de voluntad, especialmente en los niveles directivos, es inútil pasar a los estadios siguientes (formación, talento, eficiencia, etc.).

Los mismos que carecen de voluntad, tal vez sean, a partir de ahora, lo que traten de convencernos de que a la vista de los resultados, el desarrollo económico español no pasa por la innovación tecnológica sino por otras estrategias igual de "White elephant".

Los QUE´s y COMO´s del cambio de modelo de crecimiento

Desde hace casi un año, las administraciones, sindicatos, organizaciones empresariales y agentes tecnológicos vienen lanzando el mensaje de que España necesita una cambio de modelo de crecimiento y que uno de sus soportes principales debe ser la innovación tecnológica. Hasta aquí, esto es solo un titular. Y durante un año nos hemos alimentado de ese titular. Parece que llegamos a la segunda fase. El titular está definitivamente agotado.

Es el momento de darle contenido con QUE´s y COMO´s. Y como siempre, llega la hora de los "paneles de expertos", observatorios, estudios, la prospectiva, las recomendaciones, la definición "preliminar" de estrategias, etc. Corremos el riesgo, muy previsible, de que haciendo las cosas como siempre, obtengamos los resultados de siempre. Pero en estos momentos de fuerte incertidumbre sobre como y durante cuanto tiempo va a afectar la crisis a España, considero que el nivel de exigencia de estas acciones debe ser muy alto. El resultado final no puede ser un documento más, irrealizable o que no engarce con la realidad tecnológica, industrial, social y económica española.

Continuamente estamos elaborando estudios de prospectiva que siempre responden a una sincera voluntad de saber como reforzar nuestra económica. Los participantes en esos estudios son absolutamente competentes y los informes elaborados extensos, técnicamente rigurosos y bien orientados. Pero algo falla. Da la sensación de que los informes elaborados y conclusiones extraídas se definen desde el principio y se desarrollan básicamente para ser leídas y no implantadas.

La identificación de oportunidades y de estrategias al servicio del crecimiento económico de un país, cuando se abordan desde la globalidad de los agentes implicados, requiere de las precauciones siguientes: - El objetivo final o formato exigido a los estudios, deben implicar definir el modo de implantación (acciones, costes, plazos y análisis de riesgos) para evitar que un porcentaje demasiado alto de la información elaborada sea meramente descriptiva. - Debe partirse de unas directrices, premisas, modelizado de la situación actual, DAFO´s, aspectos que necesariamente deben ser considerados, etc. ya definidos y que no admitan discusión.

Los demandantes de los estudios deben llevar a cabo un trabajo previo intenso.
- Las conclusiones finales deben se periodificables en el tiempo para poder aprovechar resultados parciales del estudio.
- Las reuniones de trabajo deben ser dinamizadas por personas que tengan totalmente interiorizados los apartados anteriores.
- El comienzo del trabajo conjunto requiere uniformizar premisas y asegurarse de que un grupo muy heterogéneo de participantes trabaje "tirando" en la misma dirección.
- Debe ser identificada, presentada, compartida y revisada información previa ya disponible que evite llegar a conclusiones obvias o ya conocidas.
- Debe ponerse especial atención en saber identificar información o conclusiones muy próximas a los intereses particulares de los participantes en el estudio.
- Los dinamizadores o coordinadores de los estudios deben esforzarse en equilibrar la representación o perfil profesional de los equipos (ya sea debido al desequilibrio con el que se constituyeron desde el inicio, como por el protagonismo o proactividad de determinados participantes).

En definitiva, cuando se lee un informe resultado de un estudio de prospectiva, es bastante fácil percibir cuando ha sido elaborado con la intención de poder ser materializable (si ese es su objetivo final) o cuando se ha elaborado para, en el mejor de los casos, ser solamente leído.

Escenario de crisis, Sector Industrial e Innovación Tecnológica

Antecedentes Si en un contexto económico "normal", las Organizaciones conviven con la presión permanente de no perder o mejorar competitividad, en escenarios de crisis esta necesidad se convierte en una urgencia. Independientemente del momento en que llegue la crisis (que casi siempre será el más inoportuno) y de su gravedad (suponiendo que alguien fuera capaz de diagnosticar su alcance) la situación y necesidad de "mover ficha" puede ser urgente o muy urgente. Por consiguiente, es imprescindible salir rápidamente del shock paralizante en el que tal vez no encontremos y comenzar a actuar.

No nos conviene esperar a que la situación amaine como si de un temporal se tratara. Ni siquiera sabemos si estamos ante una crisis coyuntural o estructural, al menos para cada uno de nosotros. Tampoco podemos bajar la persiana y volver a subirla cuando alguien o algo nos haya resuelto el problema. Es el momento de confirmar si creemos sinceramente en eso que hasta ahora puede que hayamos considerado alimento de consultor; "El valor de las personas" y todo lo que de ello se deriva.

Las personas
La solución a nuestros problemas deberá proceder mayoritariamente del Plan de Acción que nosotros diseñemos. Por supuesto, reclamaremos que todos los que puedan echarnos una mano lo hagan (Administraciones, clientes, proveedores, etc.) pero habitualmente, la parte más decisiva del Plan de Acción dependerá solo de nosotros. "Nosotros" somos las personas que conforman la empresa, cada una de ellas aportando desde sus actitudes y aptitudes. Y más vale que estemos convencidos de que disponemos de la suficiente confianza, motivación y capacidad de contagio a toda la Organización, estrategia acertada y capacidad resolutiva. Con todo ello solo nos queda asumir el riesgo (el reto o la apuesta, si estos términos nos parecen más tranquilizadores). Disponer como único equipaje de un equipo de personas, tal vez no sea suficiente para garantizar el éxito, pero sí estoy seguro de que en muchas ocasiones o lo único o lo más valioso con lo que podemos contar y es lo que pusieron en juego otras muchas empresas con grandes resultados, por lo tanto ¡funciona!

Análisis de situación y necesidad de Innovación
Como primera medida, es necesario disponer o llevar a cabo un análisis de situación; ¿Qué nos duele? ¿De cuando tiempo disponemos? ¿Cuáles son nuestros principales activos? ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas y de mercado? No deberíamos tener que inventar casi nada. Hay que modelizar las claves de nuestro negocio y valorarlas. Se supone que ya sabemos mucho de nuestro negocio. Para esta acción, debemos utilizar la mayor parte del tiempo en uniformizar premisas que hagan que todo el equipo tire en la misma dirección y con los mismos criterios esenciales. Las conclusiones obtenidas se deberán al trabajo en grupo y por lo tanto el equipo se las creerá. Pero todavía no hemos identificados soluciones. Es muy posible que las conclusiones apunten hacia; intensificar la acción o ámbito comercial, optimizar los procesos productivos, renovar o reforzar la gama de producto, innovar en tecnología, etc. Así estaremos generando visión (Insight).

Una vez diseccionada la empresa, visto el estado de salud de sus órganos, el nivel de las defensas y la virulencia de la epidemia, toca elegir medicinas, rebuscar las recetas de abuela, hacer ejercicios de rehabilitación, ventilar y desinfectar la casa. Hay que generar un silo de ideas, alternativas, soluciones, etc.

Think Tank
Esta fase es vital porque no queremos terminar el proceso y disponer de muy pocas ideas, que no nos las creamos, obvias o de muy difícil aplicación por nosotros en los plazos y con los recursos disponibles. Suele decirse que en creatividad e innovación cantidad es calidad pero cada vez se habla más de que Innovación es excelencia en todo que se hace. La solución a nuestros problemas seguro que no va a ser obvia. La Organización ha hecho muchas cosas y muy bien (está super-especializada en hacer cosas como han sido hechas hasta este momento), por ello, lo difícil es entender o asumir que hay que hacer esas cosas de una manera muy diferente o que hay que hacer cosas nuevas.

Si estamos en el proceso de identificar las oportunidades que ofrece la técnica, hay que generar ideas que puedan repercutir sobre todas las Áreas de la empresa que aplican o pueden aplicar procesos en los que los aspectos técnicos son relevantes. Esta actividad hay que llevarla a cabo de un modo ágil. No conviene empezar de cero. Hay que tener ya modelizada la empresa, sus áreas, sus procesos, la estructura de costes de sus productos, los aspectos que tienen influencia sobre el precio de los productos y sobre las ventas, etc. Todo ello, claramente representado, serán estímulos que favorezcan la generación de ideas.

Cuando ya tenemos un buen "silo de ideas" llega la tarea de priorizarlas, siendo totalmente consecuentes con las conclusiones de nuestro análisis de situación inicial. Es el momento de asumir si tenemos recursos para hacer I+D o plantear innovaciones radicales o si debemos ir "arañando" mejoras incrementales de una serie de "rincones" a los que nuca habíamos dedicado mucha atención. En esta fase el equipo se siente propietario de una serie de buenas ideas y además considera que disponen de los recursos, conocimiento, colaboradores y otras condiciones, que permiten materializarlas. El nivel de autoconfianza y hasta entusiasmo, debe haber subido desde la primera reunión, en la que parece que no hay salida salvo optar a otro empleo.

En la fase de materialización de la idea (Know-How) hay que aportar todo el conocimiento existente (ya sea interno o externo). Esta es la etapa en la que se están implantando las ideas que han sido consideradas óptimas. Es la fase económicamente más costosa y por consiguiente hay que elaborar un plan financiero que no desperdicie ninguna de las ayudas a las que se pueda acceder.

En definitiva, este proceso requiere de muy pocos principios, herramientas y metodologías y de mucha voluntad y sinceridad, capacidad para motivar, generar confianza y traccionar. Si vemos los problemas hay que actuar. Aunque parezca mentira, la voluntad es el elemento crítico en este proceso. En demasiadas ocasiones se va hacia procesos de reflexión estratégica en general y tecnológica en particular sin convicción, para justificar que se ha hecho todo lo posible, esperando que alguien proporcione una solución milagrosa e instantánea en forma de cliente o pedido. Con estas premisas se tarda meses en actuar, la dirección no se implicar totalmente, se busca al colaborador externo más barato o subvencionado o al más caro (para que no digan que se ha escatimado en este tema), no se es suficientemente exigente con el equipo interno ni externo. Al final se consigue elaborar un documento, a ser posible de muchas páginas, de complicada interpretación y materialización.

Si se buscan tendencias tecnológicas o de mercado basta con adquirir un buen informe actualizado por 4000 - 6000 € y leerlo. Pero, por supuesto, eso no es suficiente. Lo complicado es integrar esa información en un Plan de Acción materializable, elaborado a la medida de las capacidades reales (económicas, tecnológicas y temporales) de la empresa, en el que haya participado un equipo de personas que lo asume como propio y que va a sentirse motivado para contagiar entusiasmo al resto de la Organización.

Solo así puede funcionar (Cash-flow)