Como recuerda Daniel H. Pink, reputado consultor y asesor
político, el desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que las empresas hacen
es alarmante. Esta sentencia aplicada a la creatividad se convierte en
paradigmática.
Va a ser verdad que estamos ante una profunda crisis, ya sea
sistémica o coyuntural, que está destruyendo tejido productivo a velocidad de
vértigo. Casi todos estamos de acuerdo en afirmar que son tiempos de
reinventarse, de mejorar, de innovar, de aumentar la competitividad, de cambiar
el modelo económico y reorientarnos hacia las actividades de conocimiento.
Para innovar hacen falta muchas nuevas ideas porque solo así
algunas serán buenas. Las nuevas y buenas ideas no se subcontratan ni se
compran, ni están escritas en los libros, sino que se generan internamente en
las organizaciones. Las empresas deben de
estar innovando continuamente y para esos sus empleados deben de estar
innovando continuamente.
La primera fuente de nuevas ideas surge de las personas más
creativas. Las dinámicas activas de generación de ideas no son condición suficiente,
pero sí necesaria, para innovar. Los perfiles creativos, las mejores
capacidades (técnicas, relacionales o gestoras), la motivación y todas sus
consecuencias y los ambientes y culturas promotoras de innovación son
condiciones necesarias para generar masa crítica de ideas. Sin estos elementos
es inútil saltar a desarrollar las condiciones suficientes (metodologías,
estrategia, gestores de innovación, departamentos de I+D+i, etc.).
Entonces, ¿por qué las organizaciones siguen sin prestar a
la creatividad interna la atención que merece? ¿Qué es lo complicado o lo
indeseable asociado a la GESTIÓN de la CREATIVIDAD? No será que la GESTIÓN
(tratada tal y como se entiende habitualmente) es el principal enemigo de la
CREATIVIDAD.
Percibo que cualquier actividad que no requiera de grandes
dosis de gestión, supervisión y control son, “per se”, procesos que las
organizaciones tratan de evitar. Las actividades asociadas a las capacidades
individuales de las personas se perciben como debilitadoras de la organización (único
ente importante). Por otra parte, los rasgos de personalidad asociados a los
muy creativos chocan con los procedimientos administrativos, las normas, la
jerarquía, la supervisión y la falta de libertad.
Identifico por tanto 3 familias de barreras a la creatividad
en las organizaciones:
-
Su escala de valores. Lo importante es la
organización. Lo demás son recursos.
-
El “interface”
(mandos o líderes jerárquicos) entre personas y dirección que ubican los
límites de la organización en sus propios límites. Lo que el gestor o líder
jerárquico no entiende no lo apoya ni lo transmite.
-
Los rasgos de la personalidad creativa y su
choque con los perfiles más orientados a la gestión.
Quizás las organizaciones tengan razón cuando consideran más
importante el CÓMO se hace que el QUÉ se hace. Pero se equivocan cuando los
CÓMOs se centran en cómo se controla,
como se supervisa, como se transmite la información, cómo se trabaja con
personas como si de un mero recurso se tratara. Como dice Gary Hamel, las
organizaciones deben asegurar que son las personas idóneas las que, en cada
campo de actividad, toman las decisiones. Explotar la creatividad y la
inteligencia colectiva debe ser una habilidad y responsabilidad de la actividad
gestora en las organizaciones del siglo XXI. Todavía en muchas empresas se aplica un modelo de pensamiento “fordista”
del siglo XIX que considera que las personas evitan el esfuerzo, solo trabajan
por dinero y seguridad y por lo tanto necesitan ser controladas. Desgraciadamente,
esta percepción se cobra un precio muy alto. Actualmente, en las economías
desarrolladas, el valor que se crea trabajando duro es mucho menor que el que
se crea trabajando creativamente.
En definitiva, si está obligado a operar en el mercado en
condiciones de libre competencia y esa es su vocación. Si los elementos de
competitividad sobre los que actúan las administraciones (fiscalidad, costes
laborales, precio del dinero, modelos de contratación, etc.) no son suficientes
para adecuar su capacidad de generar valor a las condiciones del mercado. Si
comparte que el principal o único elemento de gestión no es redimensionar la
organización hasta adecuarla a su actual capacidad de contratación, necesita
explorar y explotar la creatividad e inteligencia de todo el colectivo laboral.
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