El Cuadro de Mando Integral en las empresas intensivas en conocimiento (extraído del Museo de Prehistoria del Management: Sala Año 2017)

Los datos, así en genérico, vuelven a estar de moda. En esta época post-taylorista, el dato pretende ser el paradigma de la razón y la objetividad. “Lo que no se mide no se puede gestionar”, “los números hablan por sí mismos”, “el poder del BigData”, “el Plan de Negocio que debe de acompañar a las ideas” o los científicos del dato (con todo mi cariño para ellos) se consideran verdades de sentido común. Sin duda son de sentido común.

En los modelos de gestión por procesos, los datos son aportados por los empleados mediante un sistema de palo y zanahoria. Cuanto mejor se corresponda el dato aportado con lo que espera el solicitante, mejor valorado estará el generador del dato. Con ello, una gran parte de la Organización se orientará a justificar los datos. Otra parte de la Organización, los gestores, se ocupan de interpretar esos datos en una espiral totalmente inútil.

Sin datos no existirían Directores, gestores o administradores y sin éstos, en el actual paradigma, no existirían empresas. Por lo tanto, datos y gestores se retroalimentan. Los emperadores, reyes, generales o Directores se consideran figuras irremediablemente ligadas a la historia de la humanidad e imprescindibles cuando la especie humana convive en sociedad. Es decir, convivimos con el paradigma de que los humanos, por naturaleza, nos debemos de organizar de manera jerárquica porque siempre ha sido así y siempre lo será. Demasiados gurús de la consultoría sienten, por pura supervivencia, que el Directivo debe de existir porque es su interlocutor y en última instancia quien firma la compra de sus servicios. El mundo académico se encarga de asimilar la estrategia empresarial con la estrategia militar y las grandes batallas.

Demasiadas verdades de sentido común, demasiadas paraciencias y en definitiva demasiadas barreras a la evolución solo para salvaguardar un modelo social y empresarial por parte de los que se sienten más cómodos en él. Los resultados no llevan casi nunca a cuestionar el modelo, solo a modificar algunos indicadores.

El almacén de datos (la Excel o la Nube) alimenta el “Cuadro de Mando Integral” o interface que hace sentir al gestor la ilusión de estar dirigiendo su Organización sin necesidad de conocer y hablar con las personas. Incluso sin necesidad de verlos por el espejo retrovisor. Las personas pueden desaparecer, convirtiéndose definitivamente en un recurso más, como la energía o la línea telefónica. Por fin, el “Departamento de Recursos Humanos” puede ser así nombrado con propiedad. En ningún momento se define un indicador que mida lo mal que funciona de Cuadro de Mando Integral porque esta posibilidad no existe.

Es el momento de la economía globalizada, la competencia feroz, el conocimiento y el valor añadido por empleado. El sentido y propósito del trabajo, los elementos de motivación intrínsecos y la felicidad de las personas no tienen espacio ni utilidad en el actual modelo económico.

Pero...¿y si cambiáramos de paradigma?

Cuando Economía Social y Modelos Democráticos son conceptos incompatibles

Este post pretende reflexionar sobre esa práctica tan habitual (ahora se llama posverdad) de afirmar o pedir  buscar el compromiso entre algo y lo contrario.

En 1973, Isaac Asimov se preguntaba en su libro “100 preguntas básicas sobre la ciencia”  qué ocurriría si una fuerza irresistible se enfrentase con un cuerpo inamovible. Es una de las muchas paradojas entre las que discurre nuestra existencia laboral y social.

Hace tiempo que me pregunto cómo una Sociedad o una Organización podría, de un modo no violento o excesivamente traumático, reconducir un modelo de funcionamiento pernicioso y que la mayoría considera que lleva al fracaso. ¿Cómo transitar hacia otro modelo cuando los que dirigen el primero, arropados por unas normas ideadas por ellos mismos y demasiados centradas en aportarles ventajismos frente al resto, no son capaces de sentir lo que la mayoría siente?

¿Cómo salir de esa noria en la que muchos creemos que no se puede hacer nada para cambiar lo que sabemos que debería cambiar? En ocasiones, esa sensación se transforma en un padecimiento similar al síndrome de Casandra.  Los dioses griegos no se andaban con chiquitas a la hora de castigar. El castigo de Apolo a la troyana Casandra por osar pedirle el don de la lucidez a cambio de su amor y después negárselo, fue condenarla a ver el futuro pero  sin que nadie la creyera. Es decir, le concedió el don de  la adivinación, pero le privó del don de la persuasión. ¿En dónde está el límite a vivir o convivir desde el NO MIEDO pero tampoco desde el MARTIRIO?

En ocasiones, algunas Sociedades y Organizaciones están repletas de Casandras que ven muy claro hacia a donde se dirigen  pero, asombradas de que sus gestores no reaccionen, consideran una tarea imposible girar antes de precipitarse. Sienten que la cultura y estado de ánimo general, la estructura organizativa, el modelo de gestión y su propio miedo, generan una barrera insuperable. Todo ello se convierte en ese cuerpo inamovible que supera al instinto de supervivencia.

Asimov en su respuesta se refiere a que, en la comunicación racional, es necesario previamente  ponerse de acuerdo en las reglas del juego y  en el significado de las palabras. Dado que no pueden existir al mismo tiempo fuerzas irresistibles y cuerpos inamovibles, la pregunta no tiene sentido y por consiguiente, no precisa de respuesta.

¿Puede aplicarse el instinto de supervivencia y la búsqueda del propósito y sentido de la vida en organizaciones sociales o laborales que no permiten a sus miembros participar en la toma de decisiones o lo permiten con grandes restricciones?

Sobre democracia participativa

El señor Joan Fontrodona, en su artículo de hoy en El País sobre “El mito dela democracia participativa” menciona el elocuente y simpático ejemplo  del comandante de avión. No obstante, no sé si inconsciente o intencionadamente parte de unas premisas muy sesgadas.

Asume que la democracia es siempre delegada y no representativa, es decir, cuando un cargo político es elegido se le otorga la confianza para que a partir de ese momento, aplique  en la gestión de lo público preferentemente sus criterios personales. En la democracia representativa, el cargo político transmite y actúa representando a las bases que le han elegido, nunca aplicando sus criterios personales. Por defecto, nuestro modelo democrático, aplica el sistema delegado. Señor Fontrodona, yo no pago a un político para que tome las decisiones por mí, sino para que tenga en cuenta mi visión sobre la cosas y las incorpore a su forma de gestionar.

La consideración de todos puntos de vista es lo que  lo que proporciona la información y los criterios necesarios para tomar  decisiones  adecuadas. Es imposible que toda esa información la tenga , por ser cargo público, una sola persona o un equipo reducido.

Al cargo político no se le exige ningún conocimiento ni acreditación específica sobre su capacidad de gestión de lo público. Es una de las pocas ocupaciones profesionales para las que no se pide ningún tipo de cualificación. Son solo los criterios y batallas internas de los partidos, las que deciden la lista de candidatos. Por otra parte, entre sus bases o votantes sí habrá ciudadanos suficientemente cualificados en multitud de disciplinas.

La democracia participativa, al igual que los modelos de gestión participativos en las Organizaciones,  no son una moda ni demagogia populista,  sino un intento de mejorar la eficacia y eficiencia en la toma de decisiones  y aumentar la satisfacción e implicación de las personas en cada uno de los ámbitos sobre los que actúe.

Volviendo al ejemplo del comandante de avión, tal vez el Sr. Fontrodona se sentiría más tranquilo si oyera por la megafonía:

“Señores pasajeros, soy soldador y hoy me he levantado con una conjuntivitis muy severa que me impide ver con claridad, pero como comandante de este avión, asumo toda la responsabilidad y espero que consigamos aterrizar sin problemas. Ruego que nadie entre en la cabina para guiarme porque si me han escogido como piloto, lo soy con todas sus consecuencias”.

El mantra de “…lo importante son las personas…”

El contexto de economía globalizada, sobrecapacidad productiva en actividades manufactureras y de servicios o los intereses políticos que generan sectores protegidos, obligan a sofisticar enormemente los modelos de negocio y las actividades en las que se especializan. Buscar la diferenciación de la competencia o nichos de negocio no maduros se ha convertido en una carrera frenética por la supervivencia o la generación de oportunidades empresariales. Ser eficaz y eficiente en el desarrollo de una actividad son condiciones necesarias pero ya no suficientes para la sostenibilidad empresarial.

Cuando se analizan los activos disponibles para generar valor en estas condiciones tan exigentes, aparecen como un gran clavo ardiendo la creatividad, la innovación y todas las capacidades asociadas al conocimiento. Otros activos claramente eficaces solo están al alcance de unos pocos (capital, implantación global, economías de escala, recursos naturales, posiciones de dominio, capacidad de influencia en los mercados). Algunos tienen periodo de caducidad (patentes o productos / servicios novedosos). Por consiguiente, para la gran mayoría, crear valor implicará saber generar y transformar buenas ideas en negocio y estar permanentemente haciéndolo para mantener la distancia con tu competidor.

Cómo implantar esa cultura innovadora, desarrollar los procesos que transforman el conocimiento en valor en organizaciones altamente flexibles para adaptarse a las previsibles pero aceleradas tendencias sociales y tecnológicas, es el gran y casi único reto. Estos son ahora los elementos para los que hay que desarrollar modelos, herramientas y metodologías que incidan en su eficacia y eficiencia.

En este nuevo ámbito de competitividad, el factor humano juega un papel más decisivo que los factores tecnológicos. Yo considero, y esta es mi tesis, que la innovación organizacional es el elemento esencial que nos puede llevar a la innovación tecnológica o en modelos de negocio.

El equipamiento productivo de buenas ideas es esencialmente la persona. El combustible para que este equipamiento funcione a su máxima potencia tiene mucho que ver con elementos de motivación y culturales. El proceso que transforma buenas ideas en negocio también se basa esencialmente en personas que coordinan personas internas y externas. A partir de este punto, el proceso productivo convencional responde a requisitos, factores y tendencias por todos conocidas.

Innovación, competitividad, felicidad

Por más que intento identificar y extraer de los aspectos tecnológicos, metodológicos y herramentales las claves para generar en las actividades intensivas en conocimiento, valor sostenido eficaz y eficientemente, siempre termino en los aspectos organizacionales, personales y éticos más próximos a la emoción que a la razón.

Mucho me temo que es en el ámbito de los anhelos personales y no en el de los objetivos empresariales donde se juega la verdadera batalla de la competitividad.

Percibo que estamos consumiendo desmesurados recursos en definir estrategias, planificar, controlar, gestionar personas, hacer roadmaps, dibujar organigramas y elaborar procedimientos. Y al mismo tiempo, dedicamos muy poca atención a saber cómo conseguir  que las personas sean felices en su trabajo, residiendo aquí el mayor potencial de mejora radical. Parece que aceptamos como una verdad de sentido común que el trabajo no es el lugar para ser felices o que esto es incompatible con la eficiencia. Tal vez esta percepción sea de sentido común, pero no está claro que sea verdad.

Sí es verdad que:

• Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando lo que hacen es por placer
• Nos encaminamos hacia una sociedad en la que la vida personal y profesional están cada vez más interconectadas y que por ello el sentido de la vida personal se extiende al de la vida laboral

Por consiguiente, considero que se hace necesario transitar de los conceptos más propios de la gestión de las organizaciones hacia los más emocionales (placer, fluir, motivación, sentido, autogestión, creatividad, etc.). Seguro que no funciona con el 100% de las personas pero igual sí  lo consigue con el 50%. ¿Iniciamos este camino o seguimos compitiendo con las economías emergentes y los anhelos personales de sus habitantes?

La encrucijada de la I+D+i Vasca. Apuntes de un investigador

El sistema vasco de I+D+i, constituido por numerosos agentes de diferente adscripción, ha gozado de un merecido prestigio. La Administración Vasca ha apoyado decididamente la I+D+i aportando recursos económicos, tanto a los agentes tecnológicos, como a las empresas. El crecimiento del Sector del Conocimiento ha generado importantes retornos económicos de la Comisión Europea y apoyado el desarrollo tecnológico del tejido industrial. De todo ello, quedan unos ratios de inversión en I+D y de personas dedicadas a la investigación homologables con Europa. El empeño bienintencionado en promover la I+D, unido a ”inevitables” intereses políticos, en ocasiones muy territorializados, ha llevado a disponer de una oferta tecnológica con líneas de trabajo no siempre complementarias y unas capacidades superiores a las que pueden absorber nuestro tejido económico. Por consiguiente ha sido una necesidad exportar I+D, fuera del ámbito vasco.

Pero el contexto económico ha cambiado. La profunda y larga crisis económica está erosionado el tejido industrial (desapareciendo empresas y reduciendo su capacidad de inversión). Al mismo tiempo, la Administración Vasca ha reducido los recursos destinados a la I+D. La Administración Central y otras Administraciones Autonómicas, prácticamente, han eliminado los incentivos más atractivos. El último Programa Marco Europeo ha terminado y  puede que durante este año, no haya ninguna llamada del nuevo. Por otra parte, al ser la Comisión Europea casi la única fuente de financiación de proyectos de I+D para una gran parte de los países europeos en crisis, es razonable pensar que la probabilidad de aprobar proyectos disminuya al aumentar mucho el número de proponentes.

En este nuevo escenario, las estructuras tecnológicas comienzan a resentirse. Es previsible que algunos de los Agentes Tecnológicos dependientes de los recursos privados, también comiencen a padecer las inclemencias de la tormenta económica.

Durante los años de bonanza, las Administración ha fomentado los grandes proyectos, de grandes presupuestos, con grandes empresas o en consorcio. La motivación por lo grande ha podido tener que ver con la decisión de reforzar la competitividad de las empresas ya más fuertes y también como modo de simplificar la gestión y administración de las ayudas. Alrededor de la necesidad de coordinar y gestionar grandes proyectos, algunos Agentes han generado pesadas estructuras indirectas. Posiblemente,  existen desequilibrios entre la actividad tecnológica y la actividad indirecta y de gestión, que penaliza la eficiencia y la generación de valor, imprescindibles para competir en mercados internacionales o en el mercado nacional sin ayuda pública.

¿Y ahora qué? ¿Es posible adaptarse al nuevo contexto sin contraer el tejido tecnológico? La opción más sencilla es, por supuesto, redimensionar las plantillas a la nueva capacidad de contratación de los centros. Para ello, durante un tiempo, una parte del presupuesto para hacer I+D+i se emplearía en financiar despidos. En un ambiente de miedo al despido  se activan los comportamientos de supervivencia más individualistas, que hacen disminuir la eficacia y eficiencia de una actividad que necesita del trabajo en equipo. Por otra parte, los perfiles profesionales despedidos difícilmente accederían, en nuestro ámbito, a puestos de trabajo similares. Se incrementaría el infraempleo y la emigración. Estos dos procesos empobrecerían el valor patrimonial de nuestra sociedad, al disminuir el valor de uno de nuestros intangibles (profesionales formados y experimentados en actividades de alto valor añadido) y reforzaría a nuestros competidores regalándoles una parte de nuestros profesionales. Por consiguiente, el redimensionado de plantillas sirve para justificar la cuenta de resultados de los centros, pero no es bueno para los intereses generales de país.

Estoy convencido de que, a pesar del escenario negativo, el sector del conocimiento puede y debe mantener intactas sus capacidades poniéndolas, más si cabe, al servicio de nuestro tejido productivo.

En el actual contexto, hay que llevar a cabo la necesaria liposucción de actividad indirecta  alejada de la tecnología que haga mejorar ineficiencias, que ya no podrán ser compensadas con ayudas públicas directas. Será necesario evitar perder cuota de contratación en proyectos europeos, a pesar de aumentar la competencia. El histórico nos demuestra que hemos sabido sumarnos a consorcios y coordinar Proyectos Europeos. Es más, realmente hemos sabido cumplir el objetivo que hace unos años nos propusimos; centrarnos en grandes proyectos de I+D traccionados por grandes empresas en las temáticas definidas a nivel europeo y nacional. Ahora necesitamos cumplir un segundo objetivo, y podemos hacerlo igual o mejor que el primero; centrarnos en las necesidades técnicas del día a día del tejido industrial local y evitar que desaparezca haciéndolo crecer y tecnificarse.

Es necesario reaprender a trabajar en proyectos pequeños o muy pequeños, con  igual o mayor eficacia y eficiencia que en los grandes. Es necesario dar peces, más que enseñar a pescar. Debemos ser la nube no virtual de Recursos Tecnológicos a disposición de las empresas. La PYME y la microPYME son estadios mucho más avanzados, de cara al desarrollo económico, que el emprendedor. Si la idea del emprendimiento es clave, mucho más debe serlo la del desarrollo de las empresas ya constituidas. Debemos “directizar”, poniendo al servicio de nuestros clientes, nuestra fuerza comercial,  capacidad de networking y de influencia en el mercado. Debemos innovar en lo organizacional para mejorar nuestra competitividad, adaptabilidad y agilidad, promoviendo modelos de gestión participativos que minimicen las necesidades de supervisores, controladores y gestores. Debemos promover la creatividad y el intraemprendimiento, derribando barreras organizativas en lugar de levantarlas. Hay que buscar la innovación radical sin olvidar la incremental. Debemos aproximarnos mucho más a la realidad industrial. Debemos prepararnos para participar en proyectos de riesgo / beneficio compartido y en otras formas de cobro, como la participación en empresas. Y por encima de todo, debemos ser expertos productores de Tecnología Aplicada. Los procesos internos de un  Centro tecnológico deberían estar más próximos a los de una actividad manufacturera, que a los de una empresa de servicios. Debemos abrirnos a la sociedad no solo empresarial, sino también educativa y emprendedora.

En definitiva, se identifican numerosas alternativas, aun no explotadas, de optimización de la competitividad interna. Es un hecho que la creatividad dirigida a innovar es el principal elemento de generación de valor en las empresas de economías desarrolladas. Y la innovación tecnológica es uno de los frentes para los que estamos especialmente capacitados. Solo nos falta aplicar mucha innovación organizacional.

Entre el exhibicionismo y la implicación

Personas a las que aprecio, definen mi predisposición a opinar en reuniones o en redes sociales como tendencia al exhibicionismo. Confío en que con ello no se refieran a las acepciones más negativas del término. Seguramente, la réplica aludiendo a mi implicación y compromiso con las causas o temáticas que me ocupan y preocupan, esté demasiado escorada hacia el extremo contrario.

En cualquier caso, teniendo en cuenta la falta de cultura participativa de nuestra sociedad, creo que sería un mal menor asumir el riesgo de convertirnos en exhibicionistas.

El desentendimiento de los asuntos que nos afectan está muy bien aceptado por la sociedad y las organizaciones. No hablar, no participar, no aportar, es una opción tan válida como hacer lo contrario. Parece que están al mismo nivel. Es más, la opinión en público (no en la máquina de café con los colegas) suele asociarse a intereses individuales, ganas de dar la nota, hacer la pelota, transmitir negatividad o exhibicionismo. El saber popular identifica muchas más razones para no participar que para hacerlo.

Pues ni mucho menos debería ser esto así. Salvo que la no participación sea una postura activa de desacuerdo o boicot, deberíamos penalizarla. Penalizar la no participación es un paso para avanzar y promover las sociedades y modelos de gestión participativos.

No confundamos este asunto con esa otra expresión tóxica propia de algunas organizaciones promotoras de la no participación: “No acepto ningún problema sin propuesta de solución”

http://competitivenessfactory.blogspot.com.es/2009/05/aproximacion-las-causas-consecuencias-y.html

Menos QUÉs y más CÓMOs

El panorama está claro. Las empresas cierran o reducen producción, cae el empleo, se incrementan los impuestos, se recortan las ayudas y la inversión pública. Con todo ello, disminuye la creación de valor, se contrae el consumo y el sector servicios y se recaudan menos impuestos en una espiral que se retroalimenta convirtiéndose en un huracán que destruye todo a su paso.

Ante esta situación ¿por qué nos empeñamos en confundir la solución de los problemas con el objetivo que pretenden cumplir?. ¿Por qué cuando nuestra empresa entra en números rojos decidimos que hay que facturar más, obtener más valor añadido, ser más eficientes o impulsar la actividad comercial? ¿Por qué cuando el país está al borde de la bancarrota insistimos en que hay que promover el emprendimiento, cambiar el modelo productivo o mejorar la competitividad? Por qué los verbos siguen conjugándose en reflexivo o en tercera persona?

A estas alturas todo esto son obviedades. Ahora toca hablar, aportar ideas, desarrollar modelos y metodologías, difundir propuestas, formar e informar, identificar activos materiales e inmateriales sobre CÓMO:

• Contratamos más
• Generamos más valor añadido
• Mejoramos la eficiencia
• Impulsamos la actividad comercial
• Promovemos le emprendimiento
• Cambiamos el modelo productivo
• Aumentamos la competitividad

Es cierto que la Real Academia de la Lengua recoge que solución es el desenlace o término de un proceso. Pero entonces ¿cómo denominamos al proceso para conseguirlo?

Algunos de los CÓMOs deberían tener en cuenta que:

• La implicación y participación de todos en la búsqueda e implantación de soluciones no debe ser una opción sino una obligación.
• Debemos plantear objetivos y acompañarlos del proceso para conseguirlos.
• Debemos proponer cambios de calado que afecten al mayor número posible de personas. Nada cambia haciendo lo mismo de la misma forma. Ninguna propuesta de solución consigue mejoras importantes si afecta a un número pequeño de personas.
• Tenemos que conseguir que las élites no representen la principal resistencia al cambio.
• Debemos equivocarnos algunas veces para terminar acertando. Por ello, los modelos de gestión deben ser altamente flexibles y de baja inercia.
• La planificación, la estrategia, la supervisión y el control son actividades a minimizar o eliminar cuando se convierten en freno.
• La innovación, la motivación, la responsabilidad, el interés colectivo frente al individual y la identificación de las mejores capacidades de cada persona son objetivos a maximizar.
• La razón de ser o el sentido de la vida o/y del trabajo deben tener un claro reflejo en los procesos que abordamos cada día
  
  
  Este es el punto de partida y no el resultado de una análisis para superar la crisis.

La fábrica de burbujas (2 años después)

No quisiera que se interpretara del contenido de este post una especial inquina ni ánimo revanchista hacia “los de arriba”, los gestores, los directores, los que mandan o como queramos denominar a los que dirigen las organizaciones empresariales y los ámbitos públicos. Muchos de ellos han sido y son referentes profesionales e incluso personales de los que intento aprender todo lo posible. Pero tampoco estoy seguro de cómo poder evitar transmitir una imagen generalizada de  déficit de valores, sin diluir el mensaje.

Esta crisis está evidenciando que las reglas de juego en los ámbitos empresariales / sociales y los responsables de desarrollarlas y aplicarlas, se mueven o sobrepasan los límites de la moralidad. Y por ello, también toca hablar de moralidad y de valores además de capacidad gestora, de eficiencia y de innovación tecnológica y organizacional.

Se percibe, tanto en ámbitos empresariales como en los de la gestión pública, una alarmante incapacidad para analizar situaciones y poner en marcha soluciones. La respuesta más frecuente de los gestores a los problemas es ganar tiempo apelando a la confianza, apoyándose en la “contabilidad creativa”.

La única medida realmente operativa  que se considera desde “el minuto 1” es la reducción de la masa salarial mediante la reducción de salarios y/o despidos. Pero ciertamente esta medida no requiere de ningún tipo de habilidad directiva. La sabe aplicar cualquiera. De hecho, en bastantes ocasiones,  debería ser  la constatación que evidenciara incapacidad gestora.

El deseo de ganar tiempo no suele formar parte de una estrategia de puesta en marcha de medidas correctoras. Se trata, generalmente, de aplicar la patada “palante” y a ver qué pasa. Esta práctica se convierte en el origen de las burbujas. Cuando la burbuja estalla se transforma  en una  sorprendente cantidad de pérdidas económicas encadenadas generadas, en algunos casos, durante muchos años con estas prácticas.

En ocasiones, las burbujas se hacen estallar cuando un contexto externo puede justificarlas (por ejemplo una crisis económica, un incendio, un conflicto diplomático o un cambio político). Pero, realmente, el origen suele ser muy anterior.

¿Y por qué es tan frecuente este “modus operandi”? Porque es aplicado por un pequeño colectivo de personas que tienen o asumen toda la responsabilidad en la resolución del problema. Ese problema se convierte en SU PROBLEMA (no en el problema de todas las personas que resultarán afectadas). Y su problema se transforma en conseguir justificar su capacidad para resolverlo y con ello su permanencia en el puesto. Por ello, los gestores apelan constantemente a la confianza (algo que se otorga pero que no se debería reclamar).

La creatividad financiera o contable pretende hacer ver lo que realmente no existe, tratando de reforzar con datos falsos, que son merecedores de confianza. Cada nueva patada “palante” se transforma en una nueva ampliación de contrato para los gestores.

Para que está práctica se generalice son necesarios dos supuestos que se cumplen frecuentemente: una fuerte cultura organizacional del positivismo no resolutivo sino estético y una insuficiente implicación de las personas en la resolución de “sus” problemas

Por todo ello, la participación de los empleados o ciudadanos no debe  ser solo una reivindicación ligada a la “democracia organizacional” planteada, en ocasiones, como una actitud voluntaria. La participación debe tratar de reforzar los lazos con la empresa o país, la transparencia, la implicación y la motivación. También debe permitir aprovechar la inteligencia colectiva y ejercer control sobre los órganos de gestión. La participación debe ser un deber, como lo es pagar impuestos.

Hace dos años compartí un post con el mismo título. Había olvidado su contenido. Al releerlo me convenzo de que, como algunas vacunas,  es necesaria una dosis recordatoria del mensaje porque no ha perdido un ápice de vigencia.

El positivismo como estética

 El contexto de crisis alientan el fomento bienintencionado de la actitudes positivas. Ser positivo es una necesidad, es un rasgo personal para encontrar trabajo, una actitud ante los problemas para no caer en el desanimo o una estrategia para generar confianza. Pero debajo de ese halo de buenos propósitos se esconde otra realidad. Ser positivo o positivista como sinónimo de persona esperanzada. Algo sucederá que resolverá nuestros problemas. El positivismo como lo último que se pierde o nuestro clavo ardiendo vital puede transformarse en una postura pasiva y no comprometida.

El positivismo se convierte en una estética o pose, no en una actitud ante los problemas. Para un ser positivo constructivo primero hay que analizar los problemas, implicarse, participar y llegar a la conclusión de que tienen solución o que merece la penar intentar solucionarlos aunque las probabilidades sean pequeñas o la dificultad muy alta. El positivismo como estética solo reclama confianza, fe ciega, dejar hacer a un grupo de elegidos. El positivismo pretende adormecer a la mayoría en aras de que un grupo minoritario sabrá llevar al rebaño a su establo.

Pongamos en cuarentena el positivismo como estética o sustituyamoslo por el realismo constructivo, por la actitudes activas, las aptitudes necesarias, la motivación, el compromiso y la participación.

Una legendaria marca de agua azucarada ha transitado en los últimos 40 años del slogan "La chispa de la vida" al  "Miremos el mundo con #positividad". La distancia entre ambos mensajes es abismal y posiblemente también responda al transitar de nuestra sociedad. 

Ideas contra la crisis

Hemos decidido seguir como si nada estuviera pasando. No queremos sentir que la lancha se acelera y que aumenta la intensidad del rumor de la cascada. Mientras, seguimos a nuestras cosas solo confiando en que alguien nos eche una cuerda o sobrevivamos a la caída.

Observamos la nebulosa al fondo y discutimos sobre si es niebla o humo a sabiendas de que es bruma. Contabilizamos los víveres y el agua y hacemos en cálculo de cuantos días los podremos alargar. Una gran parte del tiempo lo dedicamos a comentar por qué no teníamos el mapa adecuado y quien lo tendría que haber proporcionado. Incluso maldecimos que la lancha no tuviera remos por si fallaba el motor. Gritamos pidiendo ayuda pero no vemos a nadie en la orilla. Solo unos niños juegan y pescan sin entender nuestros gritos.

Vivimos momentos excepcionales en los que todos los colectivos y grupos de interés de todos los sectores y desde todos los canales de comunicación, debemos dedicar una parte de nuestras capacidades a buscar y aportar soluciones, a persuadir de que las soluciones deben proceder de nosotros mismos, a promover el optimismo realista y en definitiva, a asumir el papel que los políticos no asumen.

Parece mentira pero la crisis se inició hace ya casi 4 años. ¿Cuántas medidas han sido tomadas por las Administraciones para impulsar la economía y generar valor? Creo que no olvido ninguna si menciono:

1. Liberalizar el comercio de armas

2. Agilizar las licencias de aperturas de locales comerciales

Todo lo demás han sido medidas de contingencia basadas en recortes.

Por qué no se están tomando medidas para:

- Cambiar el patrón de crecimiento

- Fomentar el emprendimiento

- Fomentar la imagen de marca España

- Potenciar el turismo

- Cuidar y proteger nuestra riqueza natural como un activo mas

- Impulsar la economía del conocimiento

¿Por qué los instrumentos públicos (radio, televisión y otros medios de comunicación) utilizados masivamente en la contienda política no se han puesto al servicio de la economía nacional?

¿Cómo podemos estar pagando prestaciones sociales a millones de ciudadanos y profesionales sin asignarles una actividad con repercusión sobre las medidas mencionadas?

¿Cómo podemos pensar que solo algunos de fuera van a resolver nuestros problemas, mientras nosotros solo tratamos de convencerles para que lo haga lo antes posibles?

Algunas acciones pendientes

1- Compartir y difundir nuestra situación real

Asumir que es poco probable que los políticos y financieros internos o externos nos saquen de la crisis. En estos momentos su prioridad es salvar el sistema político, las estructuras financieras  y "algunas" estructuras del estado (asuntos también muy importantes). Es decir, debemos reconocer que los ciudadanos estamos solos en esto pero somos muchos y con muchos recursos ("acumulados" en nuestra época de bonanza).

2- Convencernos y transmitir confianza en que podemos recuperarnos por nosotros mismos

Hay que promover actividades productivas gestionando, como siempre, para el recurso escaso. En estos momentos el recurso escaso es el dinero, todo lo demás son recursos excedentes.

3- Generar puntos de dinamización ciudadana, empresarial, académica, etc. (think tanks virtuales o reales) que promuevan y articulen la participación activa

4- Sembrarlos con unas primeras propuestas de ideas catalizadoras

Primeras ideas

- Elaborar inventarios de "necesidades de país insatisfechas" que, no perjudicando o siendo compatibles con sectores empresariales privados, nos preparen para generar más valor (regeneración urbanística y ambiental, actividades artísticas, de ocio y creatividad reconocidas ya como imagen de marca de país, etc.).

- Aportar ideas para la gestión de los desempleados españoles como si de una gran corporación se tratara, de la que se espera obtener valor a corto -  medio y largo plazo y que requiere que no pierdan, sino refuercen, su perfil profesional (Los desempleados como parte de aparato productivo).

- Identificar, priorizar, impulsar y profesionalizar los bancos de tiempo, el uso de las monedas locales y otras iniciativas que mitiguen la falta de dinero, atenuando las consecuencias de la exclusión y precariedad social

- Identificar e impulsar todos los elementos asociados al emprendimiento colaborativo entendido como la puesta en marcha de actividades empresariales en las que cada "socio" aporta su conocimiento, equipamientos o infraestructuras y tiempo.

- Orientar, temporalmente, la mayor parte de las capacidades de los sectores del conocimiento a la mejorar competitiva de nuestro actual tejido productivo planteando y asumiendo nuevas fórmulas de relaciones contractuales (riesgo - beneficio compartido, etc.)

- Desarrollar y escalar las tecnologías de la información para su utilización masiva en actividades distintas al ocio.

- Articular y poner al servicio de las ideas e iniciativas de los ciudadanos infraestructuras y equipamientos infrautilizados o cerrados.

Algunas de las propuestas planteadas parecen anacrónicas, asamblearias y más propias de países en vías de desarrollo, pero tal vez corramos el peligro de no estar muy alejados de ese contexto.

Redes Sociales, ¿La Mesa Camilla del Siglo XXI?

El hispanista británico Gerald Brenan menciona en su libro "Al sur de Granada" que el invento de la mesa camilla pudo ser una de las causas de la decadencia española durante el siglo XVII. Su uso se extendió a todas las familias, que apiñadas en torno a ese artilugio dejaban pasar, sin más, el tiempo en cómoda y ociosa conversación.

Las redes sociales atraen, por su novedad, por sus potencialidades, por su comodidad, por su no necesidad de implicación, ni de dar la cara, ni de mirar a las personas a los ojos. Se pueden asimilar a una sala de tertulias totalmente oscura en la que puedes entrar, permanecer y salir sin que nadie se de cuenta. Puedes hablar o lanzar tus proclamas a todos y o a nadie y te pueden responder o no. Incluso puedes estar un año hablando a un auditorio vacío, con un gran valor terapéutico o de auto goce pero, de nulo interés para la sociedad.

Tengo la inquietante sensación de que los grupos de las redes sociales, ya sean del tipo: Tablón de Anuncios, Vis aVis, Taberna, Zombies o Tertulianos (en función de la relación entre Debates/Comentarios, número de miembros activos y número de miembros totales) están sobrevalorados respecto a los beneficios que pueden aportar a la sociedad o a los colectivos representados. Es más, percibo el riesgo, seguramente exagerado, que de provoquen un efecto retardante o paralizante sobre el progreso social. Podría interpretarse que la participación en las redes sociales contabiliza como aportación personal a las causas que nos ocupan y nos preocupan sin atender a un mayor nivel de compromiso y/o acción. Quizás por ello se percibe una gran desproporción entre dimensión de las redes sociales y acciones, consecuencias  o resultados tangibles de las mismas.¿Cómo dotar a estos canales de comunicación de mayor capacidad de forzar y reforzar vínculos o compromiso?

Para qué sirven los quinquenios

Comienza  a conocerse el uso que las empresas están haciendo de la última reforma laboral. Al parecer, ha sido bien acogida para despedir a una parte de los empleados de más edad y coste. Antes de la reforma, su despido habría sido mucho más caro.

Desde la lógica económica, es razonable plantear o aceptar que si la competitividad tiene que ver con una fórmula matemática en la que los costes restan, éstos deben minimizarse.

Es igualmente deseable que la garantía de permanencia o valor de un empleado para su organización, no se mida o dependa del coste de su despido. A pesar de ello, tampoco debemos avergonzarnos por esta circunstancia. En los puestos de alta dirección se habla con naturalidad de contratos blindados, que no es ni más ni menos que fijar el coste del despido con antelación.

Ahora bien, creo que también debemos considerar que los seniors de una organización, tras restar las parte alícuota que les corresponde de vagos, inflexibles, irresponsables y absentistas (que será similar al que corresponda a cualquier otro colectivo, independientemente del criterio de clasificación aplicado) no son simplemente más viejos y caros.

Los seniors “solo por el hecho de serlo” suelen aportar las siguientes capacidades profesionales adicionales:

- Mejor conocimiento de la organización, sus productos o servicios y Sector al que pertenece.
- Mejores dotes de comunicación y relacionales
- Mayor red de relaciones interna y externa
- Menores motivaciones de promoción interna
- Mayor vinculación a la empresa

Debería reflexionarse sobre la percepción de que muchos seniors parezcan no  transmitir el “push” observado en los más jóvenes. Para los jóvenes, cada actividad implica un pequeño o gran nuevo reto de resultado desconocido que deben ejecutar al mismo tiempo que les autoforma. Para los seniors, esas mismas actividades no son retos sino, generalmente, actividad rutinaria ya realizada en otras ocasiones y de resultado previsible.

La sobre-formación, hace referencia a que muchas organizaciones, teniendo en cuenta las condiciones del mercado laboral, contratan a personas sobre-cualificadas. Pero no se suele hablar de la sobre-experiencia dentro de una empresa, que es aquella circunstancia profesional que lleva a muchos profesionales a valer para la organización el coste de su despido.

En este contexto:

a) Si su empresa no sabe o no se interesa en plantearle o exigirle actividades de mayor dificultad, exigencia o valor añadido que al resto de los empleados.
b) Si usted no sabe, no se interesa o no consigue diferenciar el valor de su actividad de la que ejecutan otros empleados de menor coste.

no se preocupe, en el peor de los caso será despedido, liberándose de todos los vínculos y limitaciones a las que le ha sometido su compañía.

Durante un periodo de tiempo (con fecha de caducidad) mantendrá intactas todas sus capacidades profesionales, conocerá perfectamente las fortalezas y debilidades de su ex-empresa y dispondrá de libertad de acción para centrarse en todos esos retos a los que hubiera querido responder en su anterior compañía. ¡Aprovéchelo!

Nos deslizamos aceleradamente hacia contextos económicos y empresariales en los que la ventaja del tamaño se diluye o es un lastre. No es un tópico que sea el conocimiento y todas las habilidades necesarias para explotarlo, lo que marcará la diferencia entre y éxito y la supervivencia empresarial. Ese conocimiento y una gran parte de esas habilidades constituyen el equipaje de los seniors.

Solo las empresas que saben reconocer y centrarse en explotar el conocimiento que contienen, hacen despegar su competitividad con los factores que suman (por el ejemplo el valor para el cliente). El resto, se centra el disminuir los costes en un viaje, en ocasiones, hacia ninguna parte.

La crisis, otra excusa para no mejorar la competitividad

En varios post´s he mecionado razones por las que las organizaciones no acometen mejoras competitivas basadas en innovar. En el actual contexto de crisis ha surgido un nuevo elemento que permite ocultar nuestras ineficiencias, "la propia crisis".

¿Quién podría negar que existe crisis y que ésta afecta negativamente a una gran parte de la actividad económica? Pues esa es la única razón que esgrimen algunas organizaciones para justificar una cuenta de resultados insatisfactoria. Alrededor de las potenciales consecuencia de la crisis sobre una organización, se puede construir un argumentario verosímil que justifique el incumplimiento de los objetivos.

En consecuencia, la crisis es responsable de cuatro efectos en el ecosistema de los negocios:

1. Los específicos de reducir la demanda, aumentar la competencia y dificultar la financiación externa.

2. La parálisis a la que puede llevar el miedo, la incertidumbre y la prudencia.

3. La ocultación o no búsqueda de mejoras de eficacia y eficiencia dentro de la propia organización.

4. La exploración y explotación de nuevas oportunidades

Finalmente y como casi siempre, son la voluntad de priorizar los intereses de la organización y su colectivo de empleados respecto a todo lo demás y la capacidad gestora, los principales responsables de cómo se responde a la crisis para no salir perjudicados.

La crisis es un elemento externo sobre el que no podemos actuar. La cuenta de resultados es un archivo Excel con muchas celdas que se van llenando con cifras consecuencia de la eficacia y eficiencia con la que ejecutamos nuestros procesos internos. Ahí están los elementos de gestión de nuestra organización. A la cuenta de resultados y a la crisis no hace falta dedicarle mucho tiempo por que no contienen elementos de gestión.

Para saber lo que pasa hay que levantar la cabeza de la excel

En mas de una ocasión se ha mencionado en este blog que, a pesar del dicho, los números ni mucho menos hablan por si solos. A los números se les hace hablar en el idioma y con el sentido que desee el "interprete" que los maneja.

El asunto resulta obvio y cada vez parece mas sinsentido hacer mención o recopilar las infinitas muestras de manipulación que gestores empresariales, políticos o medios de comunicación al unísono lanzan a la ciudadanía como medicina para el embrutecimiento colectivo.

A pesar de ello, no he podido resistirme a rescatar del pozo de los horrores las ultimas muestras de esta práctica, confiando en que la ciudadanía haya quedado ya inmunizada de tanta voluntad de manipulación.

El diario "El Mundo" del pasado 7 de Febrero dedica dos páginas previas a la que recoge la noticia "La creación de un nuevo contrato para jóvenes divide al gobierno" el siguiente titular y subtítulos:
- El 65% acepta un despido mas barato
- El 63% de los parados menores de 30 años apoya la creación de los miniempleos
- El 56% de esta franja de edad esta dispuesto a trabajar por un sueldo inferior al mínimo
Encuesta El Mundo-Sigma2 entre los desempleados.
http://elmundo.orbyt.es/2012/02/06/elmundo_en_orbyt/1328560326.html

¿Qué pretende demostrar estadísticamente esta encuesta? ¿Que las personas harían casi cualquier cosa por sobrevivir? o simplemente no quiere demostrar nada y se trata solo de una licencia periodística para aceptar de mejor grado la información de la página siguiente.

Otro ejemplo del escaso valor de los números es la noticia del 8 de Febrero en "El País" que hace referencia a la exigencia de saneamiento de la banca española:

"La mitad del saneamiento de la gran banca será un mero reajuste contable...
cerca de la mitad del saneamiento de 50.000 millones anunciado por el Gobierno para hacer frente a la pérdida de valor de los activos inmobiliarios va a consistir en un mero cambio de denominación"
http://economia.elpais.com/economia/2012/02/07/actualidad/1328648157_533797.html

Cuando a la economía financiera o especulativa le sumamos la economía "real" justificativa basada en "jugar con números" nos encontramos con un altísimo volumen de actividad que no crea valor y que por consiguiente debe ser pagada por los que sí crean valor.

Trabajo fijo y aburrimiento

Casi nadie quiere un trabajo para toda la vida. Casi todos queremos el mejor trabajo en cada momento (con su combinación de ventajas personales, económicas y profesionales). Por ello, casi todos tenemos el mejor trabajo al que podemos acceder, porque si existiera uno mejor ya habríamos cambiado.

Ahora bien, ante la 1- falta de dinamismo en el mercado laboral o 2- el disfrute de unas condiciones laborales superiores a las que ofrece el mercado (por estar ocupado en un sector intervenido-ámbito público) nos instalamos en el miedo (o precaución responsable) o en el cobrar por hacer acto de presencia (actividad poco relacionada con el trabajo, sin ningún tipo de expectativa profesional, vocación o necesidad de aportar o generar valor). Ambas circunstancias son sistémicas y/o ideológicas generadas directamente o como efecto "colateral" por el sistema económico y político.

Igualmente es ideológico difundir, como mensaje previo a una reforma laboral que liberalice el despido, que es bueno que los jóvenes cambien de trabajo para que no se aburran.

Los ciudadanos saben lo que les conviene, nos mayoritariamente conscientes de sus capacidades profesionales y de la salud del mercado laboral.

Las fábulas, mensajes o libros de "autoayuda" que pretenden explicar las bondades del cambio forzoso, pueden ser en muchos casos bienintencionados y sinceros pero generalmente refuerzan la línea ideológica de un sistema económico y social del que conocemos sus consecuencias y sus ganadores y perdedores.

Percibo que vivimos tiempos en los que el nuevo paradigma debería dirigirse no tanto hacia como adaptarse al sistema sino hacia como cambiarlo o salirse de él. El actual contexto ofrece infinitas oportunidades de innovación social que deben ser fomentadas y exploradas.

¿Donde está el entrenador?

Leía recientemente que España tiene 4 equipos de fútbol entre los 25 primeros del mundo pero no tiene ninguna universidad entre las 100 primeras.

Es relativamente frecuente el intento de traspasar  prácticas del mundo del deporte al de las organizaciones. El deporte de equipo es una actividad inequívocamente competitiva cuyos resultados se analizan semana a semana. La calidad y cantidad de indicadores y datos utilizados es de mucha más fiabilidad que los manejados por los cuadros de mando integral en nuestras empresas. Por ello, y aunque las diferencias entre un equipo compitiendo en una liga y una empresa haciéndolo el mercado pueden ser enormes, también hay elementos comunes.

Si nuestras empresas están ávidas de mejora competitiva y al mismo tiempo el deporte de equipo en España lleva varios años en la elite mundial, ¿por qué no analizarlo y buscar elementos que puedan marcar diferencias?

El primer elemento que identifico en el mundo del deporte que no aparece en el contexto de las organizaciones es el entrenador. Parece obvio que el entrenador es una figura clave e imprescindible en un equipo. Se espera de él que pueda extraer lo mejor de los jugadores actuando sobre la táctica, la técnica, el físico y la mentalidad. Por supuesto, en cada uno de estos planos la aportación de entrenador y jugadores no es la misma. Por otra parte, el entrenador es un elemento revulsivo, es decir, cuando los resultados esperados no llegan, se le cambia confiando en un efecto homeopático que en ocasiones da resultado.

El entrenador manda en el banquillo, gestiona una plantilla en ocasiones multimillonaria y define la estrategia del equipo. Pero al mismo tiempo se pone el chándal, corre en los entrenamientos, gana menos que muchos de sus subordinados, es valorado semana a semana, debe dar explicaciones e interpretaciones tras los partidos y se puede prescindir de él en cualquier momento. ¿Quien o que función en una organización cumple estas condiciones tan exigentes? Yo no identifico a nadie.

Nuestros directivos gestionan (actividad claramente intangible), definen estrategias, demandan multitud de datos (más de los necesarios y no los principales) y la clasificación se interpreta y explica una vez al año. La distancia entre los puestos de dirección y el terreno de juego es demasiado grande como para llegar a oler la camiseta y pase lo que pase la dirección no cambia. Los teóricos entrenadores (mandos intermedios, directores de departamento o de unidad de negocio) dirigen mirando hacia arriba en lugar de hacerlo hacia el equipo. No están al servicio del equipo sino al servicio de la alta dirección. Así el equipo no tiene entrenador.

La crisis “sistémica”

En ciertos momentos oímos con insistencia y luego se desvanece durante una temporada, el calificativo “sistémico” para referirse a la actual crisis. En función del tono vital y consignas que asumen más o menos voluntariamente los medios de comunicación, se destapa u oculta este término.

Si se asume una crisis como sistémica no podemos esperar que las soluciones procedan del propio sistema dado que éste es el responsable de los problemas. Las soluciones a un problema sistémico solo pueden proceder de fuera del sistema (por las buenas o por las malas).

Pero si necesitamos urgentemente soluciones (este contexto de urgencia también lo dibuja el propio sistema) y nadie ajeno al sistema asume el  mando, la sensación de desamparo y miedo (otro asunto también gestionado por el sistema) nos lleva a resignarnos y esperar soluciones sistémicas a los problemas sistémicos. Es algo así como creer que todos los guías espirituales de una religión vean la luz al mismo tiempo y decidan cambiar sus creencias de la noche a la mañana por otras esencialmente distintas (¡un milagro!).

Como mencionamos en numerosas ocasiones en este blog,, muchas organizaciones son perfectos prototipos o simulaciones a baja escala de lo que sucede en la sociedad y su sistema socio – político – económico (a su escala 1:1).

La falta de competitividad y éxito empresarial de muchas organizaciones es también principalmente sistémico. Son el propio equipo directivo y la cultura inoculada en la organización los responsables de la mayoría de sus males. En estos casos, el equipo directivo forma parte indisoluble de la organización, bien por ser la propiedad o por tener permiso para ejercen un modelo de gestión sin supervisión ni control.

Cuando una organización con problemas sistémicos busca ayuda en los “tecnócratas” (consultores o facilitadores) no suele facilitarles muchos las cosas. Las principales resistencias que deben vencerse y que casi nunca se consigue, no son hacer entender el nuevo modelo o asegurar la factibilidad de su implantación, sino la aceptación del cambio de statu quo (real o virtual) del equipo directivo. En estos casos a la organización solo le espera un largo peregrinaje gestionando elementos de supervivencia a merced de la corrientes y tormentas o que lleguen soluciones desde fuera del sistema (también por las buenas o por las malas).

Como salir de ésta (II). Fomento del emprendimiento

Se transmite que para equilibrar nuestra cuenta de resultados podemos actuar sobre el gasto y que nuestra única opción es recortarlo. No se habla de mejorar la eficiencia del gasto, eso requiere analizar y diagnosticar para lo que parece no haber tiempo, sino directamente de recortar. Y puestos a recortar no se empieza por los puestos directivos y administrativos (overhead) sino por los directos.

También se considera que una parte de los ingresos están en nuestra mano porque para ingresar más basta con subir los impuestos, vigilar mejor el fraude fiscal o convertir en fraude fiscal lo que eran actividades de subsistencia (clases particulares, recogida de chatarra, cuidar niños, etc.).

Parece que promover la actividad económica esta fuera de nuestro ámbito de actuación y es responsabilidad de los mercados y de inversores extranjeros a los que les caigamos bien y se les ocurra invertir aquí su dinero. Pues no es así. Promover la actividad económica también es cosa nuestra y en el contexto actual es la única solución viable.

El modo más barato de fomentar el emprendimiento es no hacer nada que lo obstaculice. Y más vale que lo hagamos preferentemente en actividades intensivas en conocimiento, de lo contrario estaremos intentando competir con las economías emergentes. La receta es muy simple, Sres. de la Administración, por favor no hagan nada que dificulte la generación de empresas. Es más, no hagan nada, solo deshagan lo que han hecho mal.

Se ha hecho mal lo siguiente:

- Convertir el sector del conocimiento en un sector intervenido, dirigido por un entramado de intereses políticos y empresariales. ¿Quién va a querer crear una empresa que debe competir con otras vinculadas directa o indirectamente a las Administraciones o a políticos en activo? Formación, consultoría, innovación, etc. son actividades llevadas a cabo en un contexto distinto al libre mercado.

- Repartir subvenciones e incentivos a empresas que subsisten en el mercado solo gracias a esas subvenciones cerrando el paso a iniciativas empresariales, de verdad competitivas.

- Subvencionar e incentivar tecnologías emergentes porque si lo son de verdad, el mercado les ofrece todas las oportunidades para autofinanciarse. En estos momentos, los sectores y tecnologías emergentes conviven con la paradoja de no ser líneas de diversificación en las que las empresas piensen preferentemente. Esto sucede porque su factibilidad se considera demasiado ligada a decisiones políticas y este es un elemento de riesgo que los planes de negocio no digieren bien.

- Percibir la promoción del emprendimiento como una fuente de recaudación de impuestos en lugar de cómo un medio de desarrollo económico de la sociedad.

- Financiar semilleros de empresas adscritos a organizaciones que no viven del emprendimiento ni son su elemento de supervivencia.

- Exigir requisitos administrativos no requeridos por el emprendedor (disponer de un plan de negocio avalado por tal o cual empresa consultora).

- No controlar los premios fantasma a "la idea innovadora" que en el mejor de los casos se diseñan para el silo de ideas de su promotor o recompensar un una "beca" a alguno de los alumnos.

- Generar un marco regulatorio muy complejo y exigente (pero solo al comienzo porque después desaparece el control).

Debe subvencionarse aquello que no puede ser directamente transformable en valor económico (soluciones a necesidades sociales y ambientales, investigación básica, sistema educativo, etc.)

La subvención fomenta la falta de competitividad, la falta de espacio para el emprendimiento, las ineficiencias, los costes indirectos y las "burbujas". En casi todos los sectores empresariales hay grandes empresas que se sienten más cómodas manejando influencias políticas que elementos reales de competividad. De aquí el hecho de que las empresas españolas innoven menos de lo que sería de suponer. No lo hacen porque no lo necesitan, dado que obtienen otras ventajas que, aunque desfavorecen la sofisticación de nuestra economía y nos aproxima a la estructura laboral de los países de las economías emergentes, mejoran su competitividad aparente.

Por consiguiente, la falta de emprendimiento en nuestro ámbito socioeconómico además de responder a razones individuales, sociales o culturales (falta de ambición, seguridad, rechazo al riesgo) se agudiza por la forma en las administraciones tratan de "ayudar"

Se percibe la ayuda al emprendimiento como el sostenimiento del negocio de la ayuda al emprendimiento. Del mismo se puede percibir la ayuda a la Innovación, teniendo en cuenta el retorno de las inversiones, como el sostenimiento de la actividad de Fomento de la Innovación. Tal y como hasta ahora se está manejando la promoción de ambas actividades, cuando unimos los dos elementos (emprendimiento + innovación) multiplicamos el factor de ineficiencia.

El sector del conocimiento es economía real y debe de ser tratado como tal. Existe capacidad de emprendimiento y conocimiento en actividades innovadoras con capacidad de generar valor, solo falta el contexto de libre mercado favorable.

Si el mercado no premia al que puede ofrece el mejor producto o servicio al mejor precio es porque hay demasiados elementos que distorsionan el libre mercado y en estas condiciones no habrá emprendimiento. Si los proveedores de productos o servicios tecnológicos no son los mejores posibles, nuestro tejido productivo no se desarrollará como debiera.

Refundación del capitalismo... y del sindicalismo

Vivimos tiempos en los que se cuestiona, desde muchos ámbitos, la viabilidad el estado del bienestar como objetivo universal.

Cuando comenzó esta crisis se acuñó la expresión "refundar el capitalismo" y se está llevando a cabo. Pero no como la mayoría hubiera pensado sino exactamente a la inversa. Más diferencia de clases, más desamparo hacia los desfavorecidos y más injusticia social. Todo ello, para modificar los actuales indicadores macroeconómicos.

En este contexto, los sindicatos y el marco de relaciones laborales en el que llevan a cabo su actividad, es considerado parte y beneficiario del actual sistema político.

El mantenimiento del actual status de los sindicatos y respeto de los convenios colectivos firmados es una batalla casi totalmente perdida. Con la Excel en la mano es incuestionable que los derechos y condiciones laborales no pueden ir por un lado y los resultados económicos de las empresas por otro.

Hasta ahora, tanto sindicatos como empresarios estaban de acuerdo con el papel que cada uno jugaba. Los sindicatos justificaban su actividad circunscritos al ámbito de los derechos y condiciones laborales. Los empresarios dirigían sin transparencia ni participación, sin implicación de los empleados en las decisiones más estratégicas y sin excesiva preocupación por los aspectos profesionales.

Cuando los sindicatos están a punto de perder el último ápice de su protagonismo, se perciben instalados en la parálisis y sin alternativas. Parece que están pensando solo en salvar los muebles (sus intereses particulares). No transmiten ni una sola propuesta al actual estado de cosas salvo reivindicarse como lo que siempre han sido.

La huelga como elemento de presión es un vestigio del pasado, cuando una hora no trabajada era dinero perdido por el empresario. En estos momentos, una hora no trabajada y no pagada, es en muchos casos un regalo para el "patrón".

Los convenios colectivos perderán su vigencia y los asalariados no habrán obtenido nada a cambio (tampoco la seguridad de su puesto de trabajo). A pesar de que los hechos demuestran que los gestores de alto nivel se han hecho merecedores de estar estrechamente controlados, no se plantea ninguna propuesta de incremento de la transparencia en la gestión, ni de proporcionalidad en el reparto de beneficios y salarios, ni de participación de los colectivos sociales en la toma de decisiones. Parece que los sindicatos reniegan de comprometerse con la realidad empresarial que les rodea y que prefieren seguir instalados en una actividad meramente justificativa. Del mismo modo, a la dirección o a la propiedad no les interesa potenciar el nivel el compromiso de los empleados, ni su calidad de vida, insistiendo en que la mano se obra pueda ser gestionada con un recurso equivalente a la energía o al agua.

Existen y funcionan muy bien otros modelos económicos y de relaciones laborales orientados al beneficio colectivo y no al individual pero exigen altas dosis de honestidad por parte de todos. Y claro, esto es mucho pedir a nuestro contexto y cultura.

Sin la dosis suficiente de honestidad y prioridad de lo colectivo respecto a lo individual, flotaremos durante años llevados por la marea, gestionando exclusivamente elementos de supervivencia. Nosotros decidimos.