Para qué sirven los quinquenios

Comienza  a conocerse el uso que las empresas están haciendo de la última reforma laboral. Al parecer, ha sido bien acogida para despedir a una parte de los empleados de más edad y coste. Antes de la reforma, su despido habría sido mucho más caro.

Desde la lógica económica, es razonable plantear o aceptar que si la competitividad tiene que ver con una fórmula matemática en la que los costes restan, éstos deben minimizarse.

Es igualmente deseable que la garantía de permanencia o valor de un empleado para su organización, no se mida o dependa del coste de su despido. A pesar de ello, tampoco debemos avergonzarnos por esta circunstancia. En los puestos de alta dirección se habla con naturalidad de contratos blindados, que no es ni más ni menos que fijar el coste del despido con antelación.

Ahora bien, creo que también debemos considerar que los seniors de una organización, tras restar las parte alícuota que les corresponde de vagos, inflexibles, irresponsables y absentistas (que será similar al que corresponda a cualquier otro colectivo, independientemente del criterio de clasificación aplicado) no son simplemente más viejos y caros.

Los seniors “solo por el hecho de serlo” suelen aportar las siguientes capacidades profesionales adicionales:

- Mejor conocimiento de la organización, sus productos o servicios y Sector al que pertenece.
- Mejores dotes de comunicación y relacionales
- Mayor red de relaciones interna y externa
- Menores motivaciones de promoción interna
- Mayor vinculación a la empresa

Debería reflexionarse sobre la percepción de que muchos seniors parezcan no  transmitir el “push” observado en los más jóvenes. Para los jóvenes, cada actividad implica un pequeño o gran nuevo reto de resultado desconocido que deben ejecutar al mismo tiempo que les autoforma. Para los seniors, esas mismas actividades no son retos sino, generalmente, actividad rutinaria ya realizada en otras ocasiones y de resultado previsible.

La sobre-formación, hace referencia a que muchas organizaciones, teniendo en cuenta las condiciones del mercado laboral, contratan a personas sobre-cualificadas. Pero no se suele hablar de la sobre-experiencia dentro de una empresa, que es aquella circunstancia profesional que lleva a muchos profesionales a valer para la organización el coste de su despido.

En este contexto:

a) Si su empresa no sabe o no se interesa en plantearle o exigirle actividades de mayor dificultad, exigencia o valor añadido que al resto de los empleados.
b) Si usted no sabe, no se interesa o no consigue diferenciar el valor de su actividad de la que ejecutan otros empleados de menor coste.

no se preocupe, en el peor de los caso será despedido, liberándose de todos los vínculos y limitaciones a las que le ha sometido su compañía.

Durante un periodo de tiempo (con fecha de caducidad) mantendrá intactas todas sus capacidades profesionales, conocerá perfectamente las fortalezas y debilidades de su ex-empresa y dispondrá de libertad de acción para centrarse en todos esos retos a los que hubiera querido responder en su anterior compañía. ¡Aprovéchelo!

Nos deslizamos aceleradamente hacia contextos económicos y empresariales en los que la ventaja del tamaño se diluye o es un lastre. No es un tópico que sea el conocimiento y todas las habilidades necesarias para explotarlo, lo que marcará la diferencia entre y éxito y la supervivencia empresarial. Ese conocimiento y una gran parte de esas habilidades constituyen el equipaje de los seniors.

Solo las empresas que saben reconocer y centrarse en explotar el conocimiento que contienen, hacen despegar su competitividad con los factores que suman (por el ejemplo el valor para el cliente). El resto, se centra el disminuir los costes en un viaje, en ocasiones, hacia ninguna parte.

Gestión tipo "Autoayuda"

Me refiero con este concepto a las propuestas estratégicas o modelos de gestión que transmiten algunos directivos a sus colaboradores o empleados centradas en los objetivos, generalmente económicos, que la organización debe cumplir y los elementos, de excelencia (conocimiento, eficiencia, compromiso, etc.), que deben ponerse en juego.

Tras la solemne declaración, los escuchantes esperan continuar oyendo como se implantarán todas esas buenas intenciones, pero pronto se percatan de que esa será una tarea de ellos. La dirección solo ha mencionado lo que hay que conseguir y que elementos hay que movilizar ¿No es suficiente?

Con un formato similar, el género literario de la autoayuda explica pormenorizadamente lo que las personas deben ser capaces de interiorizar y poner en marcha para conseguir todos los objetivos que el libro plantea. Si no fuera por este pequeño detalle (¡tú te ocupas de todo!) estos libros no se denominarían de autoayuda sino simplemente de ayuda.

A estas alturas del siglo XXI creo que ya quedan pocos que no tengan clara conciencia de que la dificultad, el valor, la magia, está en saber materializar las buenas ideas y no en apuntarlas.

La crisis, otra excusa para no mejorar la competitividad

En varios post´s he mecionado razones por las que las organizaciones no acometen mejoras competitivas basadas en innovar. En el actual contexto de crisis ha surgido un nuevo elemento que permite ocultar nuestras ineficiencias, "la propia crisis".

¿Quién podría negar que existe crisis y que ésta afecta negativamente a una gran parte de la actividad económica? Pues esa es la única razón que esgrimen algunas organizaciones para justificar una cuenta de resultados insatisfactoria. Alrededor de las potenciales consecuencia de la crisis sobre una organización, se puede construir un argumentario verosímil que justifique el incumplimiento de los objetivos.

En consecuencia, la crisis es responsable de cuatro efectos en el ecosistema de los negocios:

1. Los específicos de reducir la demanda, aumentar la competencia y dificultar la financiación externa.

2. La parálisis a la que puede llevar el miedo, la incertidumbre y la prudencia.

3. La ocultación o no búsqueda de mejoras de eficacia y eficiencia dentro de la propia organización.

4. La exploración y explotación de nuevas oportunidades

Finalmente y como casi siempre, son la voluntad de priorizar los intereses de la organización y su colectivo de empleados respecto a todo lo demás y la capacidad gestora, los principales responsables de cómo se responde a la crisis para no salir perjudicados.

La crisis es un elemento externo sobre el que no podemos actuar. La cuenta de resultados es un archivo Excel con muchas celdas que se van llenando con cifras consecuencia de la eficacia y eficiencia con la que ejecutamos nuestros procesos internos. Ahí están los elementos de gestión de nuestra organización. A la cuenta de resultados y a la crisis no hace falta dedicarle mucho tiempo por que no contienen elementos de gestión.

Para saber lo que pasa hay que levantar la cabeza de la excel

En mas de una ocasión se ha mencionado en este blog que, a pesar del dicho, los números ni mucho menos hablan por si solos. A los números se les hace hablar en el idioma y con el sentido que desee el "interprete" que los maneja.

El asunto resulta obvio y cada vez parece mas sinsentido hacer mención o recopilar las infinitas muestras de manipulación que gestores empresariales, políticos o medios de comunicación al unísono lanzan a la ciudadanía como medicina para el embrutecimiento colectivo.

A pesar de ello, no he podido resistirme a rescatar del pozo de los horrores las ultimas muestras de esta práctica, confiando en que la ciudadanía haya quedado ya inmunizada de tanta voluntad de manipulación.

El diario "El Mundo" del pasado 7 de Febrero dedica dos páginas previas a la que recoge la noticia "La creación de un nuevo contrato para jóvenes divide al gobierno" el siguiente titular y subtítulos:
- El 65% acepta un despido mas barato
- El 63% de los parados menores de 30 años apoya la creación de los miniempleos
- El 56% de esta franja de edad esta dispuesto a trabajar por un sueldo inferior al mínimo
Encuesta El Mundo-Sigma2 entre los desempleados.
http://elmundo.orbyt.es/2012/02/06/elmundo_en_orbyt/1328560326.html

¿Qué pretende demostrar estadísticamente esta encuesta? ¿Que las personas harían casi cualquier cosa por sobrevivir? o simplemente no quiere demostrar nada y se trata solo de una licencia periodística para aceptar de mejor grado la información de la página siguiente.

Otro ejemplo del escaso valor de los números es la noticia del 8 de Febrero en "El País" que hace referencia a la exigencia de saneamiento de la banca española:

"La mitad del saneamiento de la gran banca será un mero reajuste contable...
cerca de la mitad del saneamiento de 50.000 millones anunciado por el Gobierno para hacer frente a la pérdida de valor de los activos inmobiliarios va a consistir en un mero cambio de denominación"
http://economia.elpais.com/economia/2012/02/07/actualidad/1328648157_533797.html

Cuando a la economía financiera o especulativa le sumamos la economía "real" justificativa basada en "jugar con números" nos encontramos con un altísimo volumen de actividad que no crea valor y que por consiguiente debe ser pagada por los que sí crean valor.

Trabajo fijo y aburrimiento

Casi nadie quiere un trabajo para toda la vida. Casi todos queremos el mejor trabajo en cada momento (con su combinación de ventajas personales, económicas y profesionales). Por ello, casi todos tenemos el mejor trabajo al que podemos acceder, porque si existiera uno mejor ya habríamos cambiado.

Ahora bien, ante la 1- falta de dinamismo en el mercado laboral o 2- el disfrute de unas condiciones laborales superiores a las que ofrece el mercado (por estar ocupado en un sector intervenido-ámbito público) nos instalamos en el miedo (o precaución responsable) o en el cobrar por hacer acto de presencia (actividad poco relacionada con el trabajo, sin ningún tipo de expectativa profesional, vocación o necesidad de aportar o generar valor). Ambas circunstancias son sistémicas y/o ideológicas generadas directamente o como efecto "colateral" por el sistema económico y político.

Igualmente es ideológico difundir, como mensaje previo a una reforma laboral que liberalice el despido, que es bueno que los jóvenes cambien de trabajo para que no se aburran.

Los ciudadanos saben lo que les conviene, nos mayoritariamente conscientes de sus capacidades profesionales y de la salud del mercado laboral.

Las fábulas, mensajes o libros de "autoayuda" que pretenden explicar las bondades del cambio forzoso, pueden ser en muchos casos bienintencionados y sinceros pero generalmente refuerzan la línea ideológica de un sistema económico y social del que conocemos sus consecuencias y sus ganadores y perdedores.

Percibo que vivimos tiempos en los que el nuevo paradigma debería dirigirse no tanto hacia como adaptarse al sistema sino hacia como cambiarlo o salirse de él. El actual contexto ofrece infinitas oportunidades de innovación social que deben ser fomentadas y exploradas.

¿Donde está el entrenador?

Leía recientemente que España tiene 4 equipos de fútbol entre los 25 primeros del mundo pero no tiene ninguna universidad entre las 100 primeras.

Es relativamente frecuente el intento de traspasar  prácticas del mundo del deporte al de las organizaciones. El deporte de equipo es una actividad inequívocamente competitiva cuyos resultados se analizan semana a semana. La calidad y cantidad de indicadores y datos utilizados es de mucha más fiabilidad que los manejados por los cuadros de mando integral en nuestras empresas. Por ello, y aunque las diferencias entre un equipo compitiendo en una liga y una empresa haciéndolo el mercado pueden ser enormes, también hay elementos comunes.

Si nuestras empresas están ávidas de mejora competitiva y al mismo tiempo el deporte de equipo en España lleva varios años en la elite mundial, ¿por qué no analizarlo y buscar elementos que puedan marcar diferencias?

El primer elemento que identifico en el mundo del deporte que no aparece en el contexto de las organizaciones es el entrenador. Parece obvio que el entrenador es una figura clave e imprescindible en un equipo. Se espera de él que pueda extraer lo mejor de los jugadores actuando sobre la táctica, la técnica, el físico y la mentalidad. Por supuesto, en cada uno de estos planos la aportación de entrenador y jugadores no es la misma. Por otra parte, el entrenador es un elemento revulsivo, es decir, cuando los resultados esperados no llegan, se le cambia confiando en un efecto homeopático que en ocasiones da resultado.

El entrenador manda en el banquillo, gestiona una plantilla en ocasiones multimillonaria y define la estrategia del equipo. Pero al mismo tiempo se pone el chándal, corre en los entrenamientos, gana menos que muchos de sus subordinados, es valorado semana a semana, debe dar explicaciones e interpretaciones tras los partidos y se puede prescindir de él en cualquier momento. ¿Quien o que función en una organización cumple estas condiciones tan exigentes? Yo no identifico a nadie.

Nuestros directivos gestionan (actividad claramente intangible), definen estrategias, demandan multitud de datos (más de los necesarios y no los principales) y la clasificación se interpreta y explica una vez al año. La distancia entre los puestos de dirección y el terreno de juego es demasiado grande como para llegar a oler la camiseta y pase lo que pase la dirección no cambia. Los teóricos entrenadores (mandos intermedios, directores de departamento o de unidad de negocio) dirigen mirando hacia arriba en lugar de hacerlo hacia el equipo. No están al servicio del equipo sino al servicio de la alta dirección. Así el equipo no tiene entrenador.

La crisis “sistémica”

En ciertos momentos oímos con insistencia y luego se desvanece durante una temporada, el calificativo “sistémico” para referirse a la actual crisis. En función del tono vital y consignas que asumen más o menos voluntariamente los medios de comunicación, se destapa u oculta este término.

Si se asume una crisis como sistémica no podemos esperar que las soluciones procedan del propio sistema dado que éste es el responsable de los problemas. Las soluciones a un problema sistémico solo pueden proceder de fuera del sistema (por las buenas o por las malas).

Pero si necesitamos urgentemente soluciones (este contexto de urgencia también lo dibuja el propio sistema) y nadie ajeno al sistema asume el  mando, la sensación de desamparo y miedo (otro asunto también gestionado por el sistema) nos lleva a resignarnos y esperar soluciones sistémicas a los problemas sistémicos. Es algo así como creer que todos los guías espirituales de una religión vean la luz al mismo tiempo y decidan cambiar sus creencias de la noche a la mañana por otras esencialmente distintas (¡un milagro!).

Como mencionamos en numerosas ocasiones en este blog,, muchas organizaciones son perfectos prototipos o simulaciones a baja escala de lo que sucede en la sociedad y su sistema socio – político – económico (a su escala 1:1).

La falta de competitividad y éxito empresarial de muchas organizaciones es también principalmente sistémico. Son el propio equipo directivo y la cultura inoculada en la organización los responsables de la mayoría de sus males. En estos casos, el equipo directivo forma parte indisoluble de la organización, bien por ser la propiedad o por tener permiso para ejercen un modelo de gestión sin supervisión ni control.

Cuando una organización con problemas sistémicos busca ayuda en los “tecnócratas” (consultores o facilitadores) no suele facilitarles muchos las cosas. Las principales resistencias que deben vencerse y que casi nunca se consigue, no son hacer entender el nuevo modelo o asegurar la factibilidad de su implantación, sino la aceptación del cambio de statu quo (real o virtual) del equipo directivo. En estos casos a la organización solo le espera un largo peregrinaje gestionando elementos de supervivencia a merced de la corrientes y tormentas o que lleguen soluciones desde fuera del sistema (también por las buenas o por las malas).