Qué leen, estudian y aplican nuestros directivos para tomar decisiones?

Habilidades directivas y cultura empresarial son conceptos reseñados en numerosas ocasiones para explicar por qué las organizaciones no hacen lo que deben hacer para mejorar su competitividad. Pero también en demasiadas ocasiones, estas conclusiones se perciben principalmente como justificación y no tanto como la explicación que aporta información valiosa al colectivo analizado. De hecho, es habitual que, tras un diagnostico que concluye refiriéndose a las habilidades o cultura empresarial de una organización, ésta haga caso omiso de las recomendaciones y tal vez busque otros asesores más dispuestos a responder lo que su cliente quiere escuchar.

Desde mi percepción, la sociedad ha asumido que a las funciones no directivas se les exija, para producir unos resultados fiables, conocimiento demostrable, procedimientos operativos y trazabilidad en las conclusiones. Sin embargo estos mismos principios no son exigidos a las funciones directivas. Aceptamos que en gestión directiva lo que se aplica, en el mejor de los casos y más allá de lo que nos pide nuestra condición humana, es intuición y experiencia.

El reparto de roles está por consiguiente muy desequilibrado. Al personal operativo se le exige estar capacitado y seguir los procedimientos de trabajo que permitirán verificar las razones por las que la calidad de su actividad no ha sido la esperada. Sin embargo las funciones directivas solo ofrecen al resto de colectivos confianza en su saber hacer. Y alrededor de la confianza se desarrollan formas de gestión no transparentes, no participativas y en demasiadas ocasiones no efectivas. De este modo, finalmente, frente a la responsabilidad, la vocación de servicio a la empresa y el trabajo bien hecho toman el control de la actividad directiva la búsqueda del poder, la ambición, el deseo de adulación, etc. A la mayoría de las personas, ante la falta de exigencia por parte de nuestros interlocutores, clientes o proveedores, jefes o subordinados nos ocurría lo mismo.

Por consiguiente, por el bien de la salud personal y profesional de los colectivos directivos, operativos y de las organizaciones en las que desarrollan su actividad profesional, todos deberíamos implicarnos en promover modelos de gestión y acciones de control 360 grados que eviten la tentación de caer en prácticas viciadas y viciosas.

Desde la Innovación social se hacen continuos llamamientos a la participación ciudadana en los espacios que hasta ahora solo ocupan los políticos. Los hechos han demostrado a lo largo de la historia de la humanidad y siguen demostrando en el siglo XXI que quien detenta todo el poder abusa de él en perjuicio del interés general.

Recursos Humanos vs Capital Humano

Está demostrado "científicamente" que cuando la innovación organizacional se orienta a promover los elementos de motivación de la personas, se ve más claramente que los recursos humanos son en realidad capital humano.

Los elementos de motivación con influencia directa sobre la responsabilidad, el sentimiento de pertenencia y el sentido del trabajo, tienen repercusión directa sobre la competitividad. Las ciencias del comportamiento humano lo demuestran científicamente, las matemáticas lo demuestran estadísticamente, los expertos en gestión lo demuestran implantándolo en empresas y midiendo los resultados y los divulgadores y gurús lo explican en libros y conferencias de fácil comprensión.

Si esto es así ¿por qué las empresas no hacen lo que saben que hay que hacer para mejorar la competitividad?

Las respuestas se pueden agrupar en tres familias:

1. La sensación o realidad de que no se hace lo que no hace falta hacer ¡ya vamos suficientemente bien como estamos!

2. La dirección no esta dispuesta a compartir o ceder poder ¡pase lo que pase!

3. Falta de cultura empresarial ¡es decir, la dirección todavía no se ha enterado de que las cosas en el siglo XXI funcionan así!.

La tercera familia es generalmente una excusa cosmética porque realmente no cambian sus modelos de gestión de personas por las razones ligadas a la familia 2.

Por consiguiente, las empresas que son conscientes de que no van claramente viento en popa o que ni siquiera van, sino que son llevadas y siguen ancladas en los modelos tradicionales, transmiten fundamentalmente un problema de gestión de egos de muy difícil solución (por eso muchas y grandes empresas han terminando cayendo).

La motivación de los empleados. Un elemento de competitividad pendiente de explotar

Cuanto más busco oportunidades y elementos de mejora competitiva en las temáticas tecnológicas, creo identificar oportunidades más claras en campos ajenos.

Se llama "pensamiento en silos" al resultado de aplicar nuestra inteligencia de forma que tendemos a ver nuestra actividad mucho más optimizada y cerrada a mejoras que lo que percibimos en áreas, actividades o responsabilidades distintas a la nuestra. Este esquema de pensamiento lleva a recomendar la participación de equipos multidepartamentales para generar ideas dirigidas a un área concreta.

Sea o no consecuencia del pensamiento en silos, considero muy importante incorporar la motivación como un elemento esencial de la innovación organizacional. Es vital el diseño e implantación de modelos y herramientas de estímulo de la participación que permitan promover la motivación de los empleados. Este propósito se relaciona directamente con la necesidad de extraer lo máximo y lo mejor de cada una de las personas que forman parte de un proyecto empresarial.

Gary Hamel en su libro "El futuro del management" hace referencia a que los retos que definirán la gestión de los próximos años serán:

1. Definición de la estrategia
2. Aplicación de los recursos económicos en el lugar adecuado
3. Extraer lo máximo de las personas

Cuanto más grande sea la empresa, mayor el valor añadido esperado de cada empleado y más asociada esté su actividad al conocimiento, mayores y más factibles serán las posibilidades de obtener mejoras radicales procedentes de la incorporación de elementos de motivación.

Si se está convencido de ello y dispuesto a ceder o compartir poder, los resultados pueden ser espectaculares, más barato y de menos riesgo que la innovación tecnológica.

Sinergia

Hace unos días leía en un diario económico que el tamaño de una compañía era uno de los elementos que influían en la remuneración de sus directivos, además de los años de experiencia, formación, especialización del puesto y equipo a su cargo. Esta noticia me ha hecho recordar a Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale cuando dicen en su libro "Funky Business forever" que la sinergia proporciona a los directivos una excusa para controlar empresas cada vez mayores en vez de empresas cada vez mejores. El momento en el que se encuentra algunos procesos de fusión, parecen más proclives a ser identificados con las consideraciones de Nordström y Ridderstrale que con una estrategia de mejora competitiva.

La Economía del Conocimiento. Un Sector intervenido

Es paradójico que la Industria del Conocimiento sea considerada de alto valor añadido y hacia donde debería reorientarse una parte de la economía española y al mismo tiempo sea un sector intervenido. A casi todos los efectos, la I+D+i y muchas de sus actividades asociadas operan como si del Sector marítimo o del minero se tratara (un sector en crisis permanente). Es decir, no hay actividad si no hay dinero público.

Generalmente, los sectores intervenidos lo son debido a tres posibles razones:
- Proceso de liquidación controlado
- Sector en crisis y extensivo en mano de obra
- Sector estratégico porque de él dependen actividades estratégicas

Después de muchos años subvencionando la I+D+i, tanto los agentes tecnológicos como las empresas, las asociaciones que las representan y otros agentes económicos, consideran que la I+D+i, la formación, la consultoría de Innovación y otras actividades relacionadas deben ser gratuitas o de muy bajo coste para el usuario final.

Generalmente, se ha admitido que la I+D es costosa porque requiere de medios técnicos y perfiles profesionales especializados que no podían ser pagados por una gran parte de nuestro tejido industrial. Actualmente, también se considera que debe subvencionarse la formación y los servicios tecnológicos y de innovación. Para una gran parte de estas actividades, o hay dinero público para repartir entre sus gestores, ejecutores e incluso usuarios finales, o no hay actividad.

La cultura de la subvención no estimula ni favorece la excelencia sino que generalmente promueve los intereses ajenos al fin teórico o en el mejor de los casos, plantea el café para todos. Además, diluye una gran parte de los recursos económicos destinados, entre demasiados actores y actividades cuya aportación a "la causa" sería cuestionable.

Da la sensación de que la subvención ha dejado de ser un medio que promueve las actividades del conocimiento para convertirse en el elemento que hace posible esa actividad y la supervivencia de muchos de sus actores. Si este escenario es cierto, impediría considerar la I+D+i, tal y como se ejecuta en España, una actividad de alto valor añadido.

La de langostinos que hay que comer para llevar las alubias a casa

Como la historia de la humanidad demuestra y la última crisis financiera ha evidenciado y recordado, cuando un grupo de poder dispone de todo el poder y no existen, de facto, elementos de supervisión y control, tendemos habitual e inevitablemente al exceso, la avaricia, las prebendas y el abuso, con resultados siempre alejados del beneficio general.

Los ámbitos de actuación de esta manifestación humana son diversos y la pauta se repite muy parecida en todos ellos. Las finanzas, la política o la empresa son muy propensas a que los intereses personales de unos pocos supediten o entorpezcan los objetivos previstos, cada siempre ligados con intereses generales o de Organización.

En numerosas organizaciones, los colectivos de alta dirección, dirección y su personal de apoyo, parecen sobredimensionados respecto al colectivo de empleados productivos. Ese sobredimensionado, en número de personas, se acentúa aun más cuando se analiza lo que representan sus: - Salarios, complementos y ventajas sociales - Gastos (viajes, dietas, inscripciones, etc.) - Personal indirecto al que ocupa su gestión - Productividad pérdida por las actividades que demandan al colectivo productivo - Pérdidas de competitividad inducidas por la pérdida de flexibilidad de la empresa, burocracia, supervisión, etc. - Pérdidas de competitividad debido a las carencias de motivación en los empleados inducidas por la falta de expectativas, sentimiento de pertenencia, cultura de la participación, ausencia de autogestión, etc.

A un amigo que después de trabajar durante muchos años en España, ha emigrado a Alemania para realizar la misma actividad, le pregunté cual era la diferencia principal entre su trabajo en España y en Alemania. La respuesta fue la siguiente: En Alemania trabajo durante 8 horas al día en la tarea asignada, hasta que la termino. La respuesta es simple, pero muchos entenderemos perfectamente la diferencia que contiene respecto a “competitividad a la española”.

En España es frecuente que los colectivos de alta dirección gestionen conviviendo con la resignada y al mismo tiempo injusta y perniciosa premisa de “…la de langostinos que hay que comer para llevar las alubias a casa…”. Con esta línea argumental pretendo evidenciar las enormes oportunidades de mejora competitiva que ofrece nuestra economía y que, en su mayor parte no pasan por una rebaja general de salarios.

¿Son las estructuras de I+D+i en España un elefante blanco?

Si atendemos a los resultados o retorno de la inversión en I+D+i realizada en España, parece que sí son un white elephant (bluff, fuente de gasto, insostenible, superfluo, improductivo, burbuja, prescindible, etc.). Se está comenzando a perder la vergüenza a decirlo y hasta la ministra Cristina Garmendia se ha referido a ello. Empieza a no ser políticamente incorrecto reconocerlo.

La mayor parte de la comunidad científico - tecnológica, seguro que conoce lo que ocurre y acertaría en las propuestas de solución. Todos los lectores también pueden ayudarnos a explicitar lo que ocurre para que nadie pueda decir que las causas son complejas o peor aún, que debe plantearse una comisión sabios que lo analice y elabore el correspondiente informe. Que algo sea una evidencia no suele ser suficiente para actuar.
Que sea fácil identificar las causas y plantear formas de solucionarlo, tampoco suele ser razón para resolverlo.

Y así volvemos al origen de muchas cosas y causas, ¡la voluntad! En donde se hace I+D+i (especialmente en los niveles directivos y de gestión) debe haber suficiente masa crítica de personas, que por encima de todo, que tengan voluntad de extraer valor del conocimiento.

Los científicos y tecnólogos deben, además de vocación y conocimientos técnicos, tener interiorizados los fundamentos de la actividad competitiva y las herramientas y metodologías organizacionales para llevar a cabo una actividad científico - tecnológica competitiva. En las administraciones, que aportan recursos económicos, debería haber suficiente masa crítica de personas con voluntad de asegurarse de que la inversión es recuperada. Pero esa masa crítica de voluntad no existe o no se manifiesta. Hasta que no estén asegurados los niveles de masa crítica de voluntad, especialmente en los niveles directivos, es inútil pasar a los estadios siguientes (formación, talento, eficiencia, etc.).

Los mismos que carecen de voluntad, tal vez sean, a partir de ahora, lo que traten de convencernos de que a la vista de los resultados, el desarrollo económico español no pasa por la innovación tecnológica sino por otras estrategias igual de "White elephant".