Discurso censurado de Nick Hanauer en TED: "Los ricos no crean empleo"

Publicado por Pedro L.G. en Youtube el 03/01/2013

El pasado mes de marzo, el fundador de Amazon y gear.com Nick Hanauer, uno de los inversores más importantes de Estados Unidos, apareció en la conferencia organizada por el Technology Entertainment and Design ante un acaudalado público formado por algunos de los más importantes empresarios estadounidenses y afirmó: "Si es verdad que mantener bajos los impuestos de los más ricos produjese más puestos de trabajo, hoy en día estaríamos saturados de ofertas de trabajo". Sin embargo, no ha sido hasta hace unos días que el popularmente conocido como TED, reputado organismo dedicado a la organización de charlas dirigidas a las elites --la entrada más barata cuesta 7.500 dólares--, decidió no publicar el vídeo de su participación, al considerarlo inapropiado, polémico y partidista.

A pesar de la fama y reputación del norteamericano, su conferencia no ha superado el filtro de Chris Anderson, máximo responsable del TED y el encargado de seleccionar aquellas que formarán parte de la página web de la organización. A pesar de la negativa de Anderson, el discurso y su presentación en PowerPoint pronto aparecieron en la página web de The Atlantic y se difundieron por toda la web. El vídeo puede verse en YouTube. Rápidamente, las acusaciones de censura comenzaron a aflorar en diversos blogs, periódicos y foros.

Entre otras controvertidas ideas, Hanauer defendía el aumento de los impuestos entre las clases más pudientes de Estados Unidos, ya que no son ellas sino la clase media, emprendedora y consumidora al mismo tiempo, la que produce más puestos de trabajo. "He comenzado o ayudado a empezar docenas de negocios y he contratado a montones de gente. Pero si nadie hubiese tenido dinero para comprar lo que ofrecíamos, todos estos negocios habrían desaparecido y con ellos, los puestos de trabajo", señalaba el inversor. "Eso es por lo que puedo decir con confianza que los ricos no crean trabajo ni hacen negocios, ni grandes ni pequeños".

La charla fue considerada "demasiado política"¿Qué hace especial el caso de Hanauer? Que se trataba de un inversor de éxito, aplaudido unánimemente por sus grandes logros, dirigiéndose a un público formado por grandes fortunas. Y que, por si fuera poco, apelaba a su propia experiencia como empresario para justificar una mayor igualdad fiscal. Sin embargo, bajo el hipotético rupturismo de Hanauer, no se oculta un revolucionario reparto de la riqueza ni un ataque indiscriminado a los dueños del capital, sino precisamente un camino de salida ante la crisis que, según él, pasa por fortalecer las clases medias y bajas en cuanto que son las que consumen los productos que los empresarios crean para ellos. Y a pesar de esto, gran parte del público se sintió aludido, señalado y molesto por las afirmaciones del licenciado en Filosofía por la Universidad de Washington.

¿Censura o falta de interés?

"Demasiado política". Esa fue la razón ofrecida por Chris Anderson para justificar su decisión de no admitir la controvertida participación de Hanauer en la página web de TED. Algunos partidarios del empresario de Seattle han contraatacado recordando que el propio Anderson no ha dudado en invitar en repetidas ocasiones a varios políticos, y otros han indicado que es una mera excusa para censurar un comentario incómodo. Por su parte, el propio Hanauer ha asegurado "aceptar la decisión. Él es el dueño, así que decide lo que comparten". Una afirmación que bajo su apariencia de cordialidad, sugiere que siguen siendo los dueños de los canales de difusión, como Anderson, los que deciden los mensajes que llegan al gran público.

El positivismo como estética

 El contexto de crisis alientan el fomento bienintencionado de la actitudes positivas. Ser positivo es una necesidad, es un rasgo personal para encontrar trabajo, una actitud ante los problemas para no caer en el desanimo o una estrategia para generar confianza. Pero debajo de ese halo de buenos propósitos se esconde otra realidad. Ser positivo o positivista como sinónimo de persona esperanzada. Algo sucederá que resolverá nuestros problemas. El positivismo como lo último que se pierde o nuestro clavo ardiendo vital puede transformarse en una postura pasiva y no comprometida.

El positivismo se convierte en una estética o pose, no en una actitud ante los problemas. Para un ser positivo constructivo primero hay que analizar los problemas, implicarse, participar y llegar a la conclusión de que tienen solución o que merece la penar intentar solucionarlos aunque las probabilidades sean pequeñas o la dificultad muy alta. El positivismo como estética solo reclama confianza, fe ciega, dejar hacer a un grupo de elegidos. El positivismo pretende adormecer a la mayoría en aras de que un grupo minoritario sabrá llevar al rebaño a su establo.

Pongamos en cuarentena el positivismo como estética o sustituyamoslo por el realismo constructivo, por la actitudes activas, las aptitudes necesarias, la motivación, el compromiso y la participación.

Una legendaria marca de agua azucarada ha transitado en los últimos 40 años del slogan "La chispa de la vida" al  "Miremos el mundo con #positividad". La distancia entre ambos mensajes es abismal y posiblemente también responda al transitar de nuestra sociedad. 

La creatividad, ese recurso poco aprovechado en la economía real

Como recuerda Daniel H. Pink, reputado consultor y asesor político, el desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que las empresas hacen es alarmante. Esta sentencia aplicada a la creatividad se convierte en paradigmática.

Va a ser verdad que estamos ante una profunda crisis, ya sea sistémica o coyuntural, que está destruyendo tejido productivo a velocidad de vértigo. Casi todos estamos de acuerdo en afirmar que son tiempos de reinventarse, de mejorar, de innovar, de aumentar la competitividad, de cambiar el modelo económico y reorientarnos hacia las actividades de conocimiento.

Para innovar hacen falta muchas nuevas ideas porque solo así algunas serán buenas. Las nuevas y buenas ideas no se subcontratan ni se compran, ni están escritas en los libros, sino que se generan internamente en las organizaciones. Las empresas deben de  estar innovando continuamente y para esos sus empleados deben de estar innovando continuamente.

La primera fuente de nuevas ideas surge de las personas más creativas. Las dinámicas activas de generación de ideas no son condición suficiente, pero sí necesaria, para innovar. Los perfiles creativos, las mejores capacidades (técnicas, relacionales o gestoras), la motivación y todas sus consecuencias y los ambientes y culturas promotoras de innovación son condiciones necesarias para generar masa crítica de ideas. Sin estos elementos es inútil saltar a desarrollar las condiciones suficientes (metodologías, estrategia, gestores de innovación, departamentos de I+D+i, etc.).

Entonces, ¿por qué las organizaciones siguen sin prestar a la creatividad interna la atención que merece? ¿Qué es lo complicado o lo indeseable asociado a la GESTIÓN de la CREATIVIDAD? No será que la GESTIÓN (tratada tal y como se entiende habitualmente) es el principal enemigo de la CREATIVIDAD.

Percibo que cualquier actividad que no requiera de grandes dosis de gestión, supervisión y control son, “per se”, procesos que las organizaciones tratan de evitar. Las actividades asociadas a las capacidades individuales de las personas se perciben como debilitadoras de la organización (único ente importante). Por otra parte, los rasgos de personalidad asociados a los muy creativos chocan con los procedimientos administrativos, las normas, la jerarquía, la supervisión y la falta de libertad.

Identifico por tanto 3 familias de barreras a la creatividad en las organizaciones:

-        Su escala de valores. Lo importante es la organización. Lo demás son recursos.

-        El “interface”  (mandos o líderes jerárquicos) entre personas y dirección que ubican los límites de la organización en sus propios límites. Lo que el gestor o líder jerárquico no entiende no lo apoya ni lo transmite.

-        Los rasgos de la personalidad creativa y su choque con los perfiles más orientados a la gestión.

Quizás las organizaciones tengan razón cuando consideran más importante el CÓMO se hace que el QUÉ se hace. Pero se equivocan cuando los CÓMOs se centran en  cómo se controla, como se supervisa, como se transmite la información, cómo se trabaja con personas como si de un mero recurso se tratara. Como dice Gary Hamel, las organizaciones deben asegurar que son las personas idóneas las que, en cada campo de actividad, toman las decisiones. Explotar la creatividad y la inteligencia colectiva debe ser una habilidad y responsabilidad de la actividad gestora en las organizaciones del siglo XXI. Todavía en muchas empresas  se aplica un modelo de pensamiento “fordista” del siglo XIX que considera que las personas evitan el esfuerzo, solo trabajan por dinero y seguridad y por lo tanto necesitan ser controladas. Desgraciadamente, esta percepción se cobra un precio muy alto. Actualmente, en las economías desarrolladas, el valor que se crea trabajando duro es mucho menor que el que se crea trabajando creativamente.

En definitiva, si está obligado a operar en el mercado en condiciones de libre competencia y esa es su vocación. Si los elementos de competitividad sobre los que actúan las administraciones (fiscalidad, costes laborales, precio del dinero, modelos de contratación, etc.) no son suficientes para adecuar su capacidad de generar valor a las condiciones del mercado. Si comparte que el principal o único elemento de gestión no es redimensionar la organización hasta adecuarla a su actual capacidad de contratación, necesita explorar y explotar la creatividad e inteligencia de todo el colectivo laboral.

Las PYMEs: El problema o la solución

Percibo un viraje en la interpretación que se hace respecto a la dimensión de las empresas que constituyen el tejido productivo español en relación con su exposición y sensibilidad a la crisis económica. Durante 2-3 años se ha considerado que las PYMEs y microempresas españolas eran la principal fuente de valor añadido y empleo del país. Esa lectura llevaba a analizar la necesidad de adecuar los programas de incentivación a la I+D+i a las peculiaridades de esta tipología de organizaciones.

Durante los últimos meses se percibe una creciente corriente de opinión que considera el tamaño reducido de un importante porcentaje de nuestro tejido productivo un problema al que se le debe dar la vuelta promoviendo el aumento de dimensión. No soy capaz de identificar de un modo genérico y para cualquier sector de actividad, las ventajas competitivas de las economías de escala respecto a las desventajas o riesgos que conllevan. En un gran número de ocasiones la aumento dimensión debe ser una consecuencia del crecimiento de la empresa y no tanto una necesidad estratégica para crecer.

Con la desaparición de una empresa, departamento o equipo de trabajo siempre se pierde un valioso concentrado de conocimiento y relaciones humanas que requerirá tiempo restaurar. No creo en la hoja en blanco, ni en partir de cero, ni en la necesidad de destruir para comenzar de nuevo mejor. Abandonar a su suerte a las microempresas, de un modo genérico, porque su dimensión las imposibilita para ser competitivas en un contexto de economía global es contradictorio con el mensaje de promover el emprendimiento. Una microempresa ha superado la fase de emprendimiento, ha sido competitiva durante unos años y en el actual contexto sufren debilidad frente al escenario de crisis. Considero que en el actual escenario es importante preservar todos los recursos productivos disponibles y solo "dejar morir" los claramente no aprovechables.

La dimensión es en algunos casos una ventaja y en otros una desventaja. En contextos de crisis, la capacidad de maniobra y de aceleración son virtudes necesarias y las PYMES y microempresas la aportan como fortaleza. Los productos y servicios de nicho no requieren en muchas ocasiones organizaciones grandes. La proximidad al cliente se sustenta muchas veces en una pequeña unidad productiva o de servicio.

Lo importante es identificar cómo las organizaciones con su dimensión y capacidades generan el máximo valor añadido o el suficiente para poder adquirir recursos, tecnología o conocimientos con los que seguir manteniendo o aumentando su competitividad.

Partir de la premisa general de que el tamaño es la primera barrera que dificulta superar la crisis, puede ser desmoralizante y en muchas ocasiones incierta.

Gestión de las actitudes. Evaluación 360 grados low cost

Los canales de comunicación en el ámbito profesional no son solamente los formales y los informales. También participan los conscientes y los inconscientes. La distancia entre lo que queremos transmitir y lo que los receptores perciben es en ocasiones infinita. A esto le debemos sumar el carácter interpretativo del lenguaje, los prejuicios que todos coleccionamos y ese complejo e impenetrable mundo de la personalidad individual.

Con todo ello, la probabilidad de que dos personas se entiendan, incluso cuando comparten la misma lengua materna, puede ser muy baja.

Si este fenómeno no lo detectamos a tiempo y la incomprensión se consolida, las relaciones humanas pueden degradarse, los procesos derivados de ellas hacerse ineficientes, la motivación resentirse y transformarse en un problema de actitud o percepción de mala actitud. Y con ello todos saldremos perjudicados.

La mayoría tenemos un nivel de autoconocimiento muy inferior a nuestra capacidad de interpretar y reconocer lo que nos rodea. Por consiguiente, en el mejor de los casos, casi siempre nos faltará información fiable de una de las dos partes (la nuestra).

Es muy importante, Y DE COSTE CERO, chequear y calibrar periódicamente los desacoples entre transmisión y recepción. Para ello, basta con transmitir sincera y claramente, entre compañeros, colaboradores o superiores, lo que nos irrita, lo que nos parece mal y mejorable, lo que consideramos actitudes negativas o desalineadas con los objetivos de la organización.

Para ello solo es necesario una mesa, dos sillas y dos personas predispuestas a entenderse porque lo necesita la organización para la que trabajan. En ocasiones este ejercicio no dará resultado porque las diferencias serán irreconciliables o se habrán enquistado o porque las causas del desencuentro tengan difícil solución. Pero seguro que en la mayoría de las ocasiones los resultados serán sorprendentes.

Esa bofetada emocional que implica sentarse frente al otro a pocos centímetros de distancia, mirándose a los ojos y expresar o escuchar cosas que nunca quisiéramos decir u oír, seguro que será doloroso y violento pero casi seguro que se transformará en una corriente de aire fresco y voluntad positiva que, durante un periodo de tiempo hará que todo fluya mejor. Transcurrido ese período, que será distinto para cada pareja emisor receptor, la vacuna deberá repetirse.

Ideas contra la crisis

Hemos decidido seguir como si nada estuviera pasando. No queremos sentir que la lancha se acelera y que aumenta la intensidad del rumor de la cascada. Mientras, seguimos a nuestras cosas solo confiando en que alguien nos eche una cuerda o sobrevivamos a la caída.

Observamos la nebulosa al fondo y discutimos sobre si es niebla o humo a sabiendas de que es bruma. Contabilizamos los víveres y el agua y hacemos en cálculo de cuantos días los podremos alargar. Una gran parte del tiempo lo dedicamos a comentar por qué no teníamos el mapa adecuado y quien lo tendría que haber proporcionado. Incluso maldecimos que la lancha no tuviera remos por si fallaba el motor. Gritamos pidiendo ayuda pero no vemos a nadie en la orilla. Solo unos niños juegan y pescan sin entender nuestros gritos.

Vivimos momentos excepcionales en los que todos los colectivos y grupos de interés de todos los sectores y desde todos los canales de comunicación, debemos dedicar una parte de nuestras capacidades a buscar y aportar soluciones, a persuadir de que las soluciones deben proceder de nosotros mismos, a promover el optimismo realista y en definitiva, a asumir el papel que los políticos no asumen.

Parece mentira pero la crisis se inició hace ya casi 4 años. ¿Cuántas medidas han sido tomadas por las Administraciones para impulsar la economía y generar valor? Creo que no olvido ninguna si menciono:

1. Liberalizar el comercio de armas

2. Agilizar las licencias de aperturas de locales comerciales

Todo lo demás han sido medidas de contingencia basadas en recortes.

Por qué no se están tomando medidas para:

- Cambiar el patrón de crecimiento

- Fomentar el emprendimiento

- Fomentar la imagen de marca España

- Potenciar el turismo

- Cuidar y proteger nuestra riqueza natural como un activo mas

- Impulsar la economía del conocimiento

¿Por qué los instrumentos públicos (radio, televisión y otros medios de comunicación) utilizados masivamente en la contienda política no se han puesto al servicio de la economía nacional?

¿Cómo podemos estar pagando prestaciones sociales a millones de ciudadanos y profesionales sin asignarles una actividad con repercusión sobre las medidas mencionadas?

¿Cómo podemos pensar que solo algunos de fuera van a resolver nuestros problemas, mientras nosotros solo tratamos de convencerles para que lo haga lo antes posibles?

Algunas acciones pendientes

1- Compartir y difundir nuestra situación real

Asumir que es poco probable que los políticos y financieros internos o externos nos saquen de la crisis. En estos momentos su prioridad es salvar el sistema político, las estructuras financieras  y "algunas" estructuras del estado (asuntos también muy importantes). Es decir, debemos reconocer que los ciudadanos estamos solos en esto pero somos muchos y con muchos recursos ("acumulados" en nuestra época de bonanza).

2- Convencernos y transmitir confianza en que podemos recuperarnos por nosotros mismos

Hay que promover actividades productivas gestionando, como siempre, para el recurso escaso. En estos momentos el recurso escaso es el dinero, todo lo demás son recursos excedentes.

3- Generar puntos de dinamización ciudadana, empresarial, académica, etc. (think tanks virtuales o reales) que promuevan y articulen la participación activa

4- Sembrarlos con unas primeras propuestas de ideas catalizadoras

Primeras ideas

- Elaborar inventarios de "necesidades de país insatisfechas" que, no perjudicando o siendo compatibles con sectores empresariales privados, nos preparen para generar más valor (regeneración urbanística y ambiental, actividades artísticas, de ocio y creatividad reconocidas ya como imagen de marca de país, etc.).

- Aportar ideas para la gestión de los desempleados españoles como si de una gran corporación se tratara, de la que se espera obtener valor a corto -  medio y largo plazo y que requiere que no pierdan, sino refuercen, su perfil profesional (Los desempleados como parte de aparato productivo).

- Identificar, priorizar, impulsar y profesionalizar los bancos de tiempo, el uso de las monedas locales y otras iniciativas que mitiguen la falta de dinero, atenuando las consecuencias de la exclusión y precariedad social

- Identificar e impulsar todos los elementos asociados al emprendimiento colaborativo entendido como la puesta en marcha de actividades empresariales en las que cada "socio" aporta su conocimiento, equipamientos o infraestructuras y tiempo.

- Orientar, temporalmente, la mayor parte de las capacidades de los sectores del conocimiento a la mejorar competitiva de nuestro actual tejido productivo planteando y asumiendo nuevas fórmulas de relaciones contractuales (riesgo - beneficio compartido, etc.)

- Desarrollar y escalar las tecnologías de la información para su utilización masiva en actividades distintas al ocio.

- Articular y poner al servicio de las ideas e iniciativas de los ciudadanos infraestructuras y equipamientos infrautilizados o cerrados.

Algunas de las propuestas planteadas parecen anacrónicas, asamblearias y más propias de países en vías de desarrollo, pero tal vez corramos el peligro de no estar muy alejados de ese contexto.

Jugar a ser director en tu empresa

Recientemente, en una reunión informativa sobre la situación de una empresa y de un Departamento en particular , al comentario de un empleado, he escuchado la siguiente demoledora  respuesta del gerente o "líder" de dicho departamento:

"No juguemos a ser directores generales. Para eso hay otros"

Quizás es la versión actualizada de esa otra frase más marcial que se aplicaba en las organizaciones muy jerarquizadas: "Tú no estás aquí para pensar".

En ocasiones, ojala fuera en muchas ocasiones, los empleados, independientemente de su posición en la estructura organizativa, quieren y pueden aportar visión e ideas sobre el negocio del que forman parte. Incomprensiblemente, estas aportaciones, que pueden estar bastante alejadas de las actividades concretas de un determinado puesto, no suelen ser bien recibidas. Se perciben como una intromisión en las responsabilidades de más altura, solo al alcance de un determinado colectivo posicionado más arriba en el organigrama.

Las conductas tóxicas siempre generan consecuencias negativas para las organizaciones. Los elementos de motivación e implicación de los empleados y el fomento de la inteligencia colectiva deberían ser considerados activos esenciales a cuidar y fortalecer. No hacerlo o hacer lo contrario nos lleva a organizaciones que solo gestionarán elementos de supervivencia.