Diversificación tecnológica

En el actual contexto socio económico muchas empresas buscan un camino que les garantice, a medio plazo, la factibilidad económica de sus negocios. La reciente crisis en la que todavía estamos inmersos y la pérdida de competitividad respecto a otras economías (asiáticas, países del este, India, Brasil, etc.) nos han llevado a una situación crítica en un plazo menor al esperado.

La referencia permanente a la I+D, la Innovación tecnológica, la internacionalización, la deslocalización, la diversificación, etc. como fuentes de creación de valor se ha convertido en un "mantra" válido para casi todo pero aplicado con éxito por muy pocos.

Se es poco realista cuando se apela a la necesidad de hacer I+D y cuanta más mejor, a innovar en productos, a diversificar en sectores emergentes como únicas o principales alternativas para mejorar la competitividad de nuestro tejido productivo.

Al mismo tiempo que se promueve la Innovación como fuente de creación de valor, desde el marco institucional se interviene actuando sobre factores externos (fiscalidad, precio de la energía, condiciones laborales y salariales, incentivación de fuentes de energía diversas, etc.). Esta intervención se convierte en una de las principales barreras a la innovación. ¿Por qué innovar si las administraciones pueden ayudarnos con factores externos? Este es el contexto que lleva a una cultura empresarial no muy predispuesta a confiar en la innovación y a pensar en el corto plazo, a no hacer que todos los expertos dicen que hay que hacer para mejorar la competitividad (Innovar permanentemente).

Que los sectores emergentes (tercera edad, salud, energías renovables, vehículo eléctrico, aeronáutica, etc.) marcan la dirección hacia la que hay que mirar cuando se decide diversificar, es una verdad de sentido común pero no demostrada. También hay que tener en cuenta el carácter competitivo, protegido o intervenido de esos sectores o productos. Cuanto más competitivo sea un mercado, producto o servicio y menos ligado esté a decisiones políticas, en menos riesgos incurriremos.

Quizás hasta ahora han sido injustamente desatendidos (tanto por empresas como por Agentes Tecnológicos y Administraciones) otros elementos de generación de valor como la:

- Innovación organizacional
- Mejora incremental continua (cuestionamiento permanente a cómo hacemos las cosas)
- Diversificación en tecnologías transversales

Un proceso de diversificación trata de aprovechar al máximo los activos disponibles y construir alrededor de ellos un nuevo modelo de negocio. La diversificación tecnológica transversal puede ayudar a conseguirlo. El cambio de paradigma implica no centrarse en un nuevo producto o mercado sino especializarse en una tecnología o requerimiento técnico concreto.

La resistencia térmica, el plazo, los requerimientos de tamaño (grande o pequeño), las tolerancias dimensionales, la resistencia mecánica, la ligereza, una determinada familia de materiales, homologaciones y certificaciones, etc. pueden ser, por sí solas, una línea de especialización tecnológica transversal, sin necesidad de apostar por un nuevo producto o sector.

Sentido del trabajo y crisis

Es frecuente cuestionarse los difusos límites existentes entre seguir tu camino o seguir el camino que te marca tu organización. ¿Cómo balancear ambas alternativas sin poner en peligro el bienestar personal y hasta la propia supervivencia material?

Luis Huete en su libro "Construye tu sueño" lanza muchas reflexiones que tiene que ver con este dilema y que animan a "seguir tú camino", pero cuidado. Un antiguo profesor de master nos comentaba que una alta confianza en las capacidades propias suele ser una fuente de elevada rotación laboral.

Es verdad, en demasiadas ocasiones se siente que el modelo vital que construimos alrededor de nuestra vida profesional está basado en gestionar elementos de supervivencia laboral (acomodo, especulación, oportunismo, cobardía, etc.). Renunciamos muy fácilmente al "sentido del trabajo como fuente de satisfacción personal". Pero también creo, y lo considero una excusa justificable, que hay poderosas razones en nuestro contexto socio económico que favorecen que sea así. En demasiadas organizaciones, el grado de alineamiento entre los intereses personales - profesionales de los empleados y los de la organización es my bajo.

Gary Hamel menciona en “El futuro del Management” que la contribución de las capacidades humanas a la creación de valor en la empresa se distribuye así:

- Pasión 35%
- Creatividad 25%
- Iniciativa 20%
- Intelecto 15%
- Diligencia 5%

¿Son habitualmente exploradas y explotadas algunas de estas capacidades en las empresas?

Es cierto, y más en contextos de "incertidumbre laboral", que deberíamos huir de los caminos que nos lleven a convertirnos en un "Commodity humano" (aquel que realiza una actividad para la que su VALOR -lo que aprecia el cliente- es parecido a PRECIO -lo que estipula el Mercado). Como en los temas de Innovación, esta sirve para amortiguar o superar una crisis, pero no suele dar tiempo a iniciarla y extraer sus resultados cuando ya estamos inmersos en ella.

¡Por qué se innova poco!

El ecosistema de la innovación discurre, por lo menos, en dos planos paralelos:

1º plano – Innovar es muy importante y decisivo para la competitividad de las empresas. Las Administraciones ayudan y hay una gran cantidad de agentes capacitados en numerosos campos tecnológicos.

2º plano – La mayoría de las empresas de nuestro entorno no innovan nada o innovan poco y mal (sin un método que extraiga todo el valor de ese proceso).

¿Por qué?
Comparto la opinión de los que consideran que innova quien lo necesita. No innovan los que consideran que no lo necesitan. Para muchas empresas, las oportunidades de mejora competitiva o los elementos de supervivencia pueden llegar y de hecho llegan, del marco institucional (café para todos, o modificación de variables competitivas externas a la empresa como salarios, relaciones laborales, subvenciones, fiscalidad, etc.) y del funcionamiento de los mercados (reparto de mercados y falta de competencia real). Un gran número de sectores están parcial o totalmente regulados, intervenidos o pactados (sin libre mercado). Todo ello genera una barrera a la innovación. Si a esto le añadimos un déficit de cultura empresarial y el cortoplacismo propio de nuestra “tradición”, el coctel funciona ¡No necesito innovar!

Creo que es a esos elementos que generan la barrera a la innovación y a los que hay que responder.

En relación con el artículo " La crisis provoca en España el primer recorte de la historia en el gasto en I+D":
http://www.expansion.com/2011/06/01/entorno/1306962110.html?a=44e225a35f93be5b836705f0e632293e&t=1306995113

Democracia Real Ya y el poder de las personas

Este blog  no busca el debate sobre política, ni movimientos ciudadanos, ni regeneración democrática. Pero cada vez identifica más y más valiosos elementos de valor en la sociedad y en las organizaciones ligados a; las personas, la participación, la motivación, la voluntad, la autogestión, el talento de todos, la innovación tecnológica, organizacional y social, la creatividad, el emprendimiento, la diversidad, la biodiversidad y la diversificación, la honestidad, los valores, la comunicación, la transparencia en la gestión, etc.

Todo esto es lo que está movilizando Democracia Real Ya y todos estamos siendo testigos de su potencial de movilización y de acción. No ha habido que gastar ni un solo euro, ni contratar una agencia de publicidad, ni ser parte del negocio de ningún medio de comunicación, ni estar apadrinado por ninguna sigla política, ni marca comercial, ni ONG, ni personaje famoso. Nada de eso es necesario para alcanzar el objetivo más complejo que podamos imaginar.

La fábrica de motivar

Las funciones directivas de las Organizaciones  permiten, especialmente en momentos de cambio, desarrollar una actividad intensa e incierta pero reconfortante. La reinvención de una Organización, o de una línea de producto, o de un modelo de negocio, exige aplicar al máximo las actitudes y aptitudes disponibles.

Es frecuente que ese proceso de cambio sea diseñado por el equipo directivo y un grupo relativamente pequeño de colaboradores. En esos momentos de "creación" el equipo está altamente ilusionado y pleno de elementos de motivación con el reto al que van dando respuesta. Cuando la nueva misión, visión, estrategia y claves del negocio son finalmente perfiladas o claramente definidas, deben ser transmitidas al resto de la Organización.

Para que el nuevo proyecto alcance la velocidad de crucero al ritmo necesario o previsto, se requiere que toda la Organización sea informada de los cambios, los comprenda, los asimile y los comparta.

En este punto,  las expectativas que despierta el cambio, unido a la ilusión y ganas de materializarlo del equipo que ha trabajado directamente en su desarrollo, pueden hacer no considerar especialmente crítica la fase de implantación. Porque ¿cómo no va a estar toda la plantilla emocionada y expectante antes la nuevas perspectivas?

Pero puede no ser así. Aunque a todos nos gustaría que, cuando hemos hecho un esfuerzo excepcional por explicar y argumentar nuestras preferencias o planes, los que nos rodean los compartieran con nosotros, no siempre sucede.

Afortunadamente, siempre hay un grupo de personas extraordinariamente agradecidas que se automotivan e ilusionan fácilmente con las propuestas e inquietudes ajenas. Pero también hay muchos altamente refractarios a los nuevos proyectos, principalmente si no han participado en ellos y les puede exponer a cambios o incertidumbres.

Por esta razón, hay que contar con reservar energías y estrategia para implantar el nuevo proyecto en toda la organización o áreas afectadas. Si no se hace así, el resultado de la reinvención puede quedarse en un plano teórico o requerir un larguísimo proceso de asimilación.

Una forma de reducir el esfuerzo de asimilación puede ser dar toda la participación posible a la Organización, para que desde el inicio sienta el proceso como propio, siendo así más difícil oponerse o criticarlo. Seguramente, extender la participación implicará más complejidad, mayor plazo y menos grados de libertad para el equipo directivo, pero posiblemente reduzca mucho el riesgo de una implantación deficiente o imposible. Además, ¿no es la fase de implantación la más importante? Una certera estrategia con una asimilación lenta o incompleta puede provocar un elevado perjuicio económico.

Por consiguiente la invención, la reinvención, la innovación, cuando pretende ser más que un ejercicio teórico,  no termina en la fase de ideación, sino que empieza en ese punto.

Cómo nos engaña el cerebro

Hace unos días en un debate político, el consejero de transportes de la comunidad de Madrid negaba la existencia del metrobús (clásica modalidad de billete que ocupa el bolsillo de muchos madrileños usuarios del transporte publico).

No pretendo, aunque de pie para ello, entrar en el debate sobre el dominio en la materia responsabilidad de un alto cargo. La noticia sirve para ilustrar de lo que puede ser capaz la naturaleza humana y el funcionamiento de su cerebro.

Aunque pongamos todo nuestro empeño (cosa que no siempre hacemos) en analizar un problema objetivamente y desde todos los puntos de vista posibles, nuestra mente se encarga de difuminar o hacer desaparecer aquello que no nos importa, no nos preocupa, nos disgusta o no compartimos. Por ello, el análisis individual o desde un único punto de vista, siempre es parcial, pudiendo llegar hasta el absurdo, como le ha pasado al consejero José Ignacio Echeverría.

Tanto el saber popular (cuatro ojos ven mas que dos) como los expertos en Management y pensamiento creativo coinciden en que los análisis desde variadas visiones o disciplinas llevan a propuestas mas acertadas y enriquecedoras que cuando no participan las "otras partes".

A pesar de ello, las organizaciones siguen siendo extraordinariamente reticentes a dar participación. Prefieren que un grupo muy reducido lo decida todo (especialmente todo lo que consideren muy importante). Actuando así, el riesgo de equivocarse se maximiza. Quizás éste sí sea el punto en el que debatir sobre el dominio en la materia responsabilidad de los "altos cargos".

A por talento

Está de moda referirse al talento como una anhelada característica humana que proporciona valor y competitividad a la organización que lo atesora. Por ello, empresas y administraciones lanzan campañas de búsqueda (afortunadas algunas y mas ridículas otras) para atraerlo o recuperarlo.

En unos pocos casos, el talento buscado o reclutado puede marcar la diferencia. En un elevado numero de situaciones el talento se frustra, se desmotiva o huye al sentirse rodeado de un estimulo profesional muy inferior al necesario para desarrollar todas sus capacidades.

El talento es el ultimo eslabón para generar todavía mas valor a la actividad de una organización, cuando ya se han exprimido u optimizado todos los demás factores competitivos (estrategia, procesos, gestión). En casi ningún caso, el talento de algunas personas puede compensar las ineficiencias de una organización obligada a trabajar como un equipo.

Queremos pensar que las organizaciones son como los jugadores de un equipo de fútbol, que se encumbra en lo más alto cuando dispone de 1 o 2 jugadores que marcan la diferencia. Pero lo cierto es que una empresa, aunque sea pequeña es muy distinta al fútbol y las condiciones de mercado son mucho más complejas que el equipo contrario.

Solo si el talento reclutado esta destinado a ser el líder o motivador de toda la organización, puede detectarse una mejora radical. Si no es así, habremos incorporado un empleado de difícil acomodo y gestión, dado que los talentos tienden a ser tan extraordinarios y exigentes con su trabajo como con el de los demás (incluidos sus superiores).

Lanzarse a cazar talento externo desmotivará a una parte de la plantilla, que puede sentirse infravalorada. Por eso antes, es conveniente identificar y acomodar todo el talento ya existente en la organización. Y por encima de todo, es imprescindible tener la voluntad y capacidad de diseñar y gestionar una organización para que el talento y el no talento que contiene, rindan al máximo. Solo después debemos tener la osadía de buscar más y mejor talento externo.

Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, irreverentes y reputados gurús del Management, dedicaron sus tres primeros libros (Funky Business, Karaoke Capitalism y Funky Business Forever) a remarcar el valor del talento como hecho diferencial. Pero lo cierto es que el escenario en el que lo planteaban estaba bastante alejado de nuestro contexto más próximo.