Sindicalismo 2.0 y mejora competitiva

Mientras la sociedad, la estructura productiva, los perfiles profesionales, los modelos de negocio y el escenario económico cambian, los sindicatos permanecen inmutables esgrimiendo como único elemento de negociación la movilización o la huelga general.

Mientras tanto, las condiciones laborales y el anhelado estado del bienestar retroceden al mismo tiempo que lo hace la competitividad del país. Solo se fortalecen los mercados, las élites económicas y políticas y sus apoyos más próximos.

Los sindicatos cumplieron su papel pero se quedaron ahí. Ahora ya no son un medio sino un fin en sí mismo. Se perciben como otro ente que vive de nuestros impuestos, preocupado por encima de todo de su supervivencia, de mantener sus cuotas de representación y de gestionar los presupuestos más altos posibles.

Si el sindicalismo aspira a mantenerse así ¡adelante! Pero en poco tiempo nadie contará con ellos ni dispondrán de elementos de negociación. Se habrán convertido en una reliquia prehistórica.

¿Son necesarios en las empresas los órganos de representación de los empleados? Por supuesto y ahora más que nunca. Cuanto más se constata que los elementos de motivación y participación de los empleados influyen decisivamente en la competitividad de las organizaciones, más influyente debería ser su papel.

Nuestro país necesita cambiar su patrón de crecimiento o lo que es lo mismo, sustituir mano de obra por conocimiento. Las motivaciones de los nuevos perfiles profesionales competitivos son diferentes a los de la vieja denominación “masa obrera”.

La representación social debe aspirar a algo más que ser escuchada en algunos temas y a recibir (en el mejor de los casos) información sobre la empresa anticipada unas horas respecto a cuando la recibe el resto de empleados.

Los empleados directamente o través de la representación social deben aspirar a participar en los órganos de gobierno de las organizaciones corresponsabilizándose en su gestión.

Las últimas recomendaciones sobre desligar las subidas salariales del IPC y asociarlas a productividad pueden convertirse en imposiciones. Posiblemente, para que esa propuesta sea justa bastaría con que también los empleados participaran en las tomas de decisiones que afecten a la productividad. Y para ello la representación social deberá reforzar su perfil. Los técnicos deben dejar sus sedes y volver al “tajo”. Ahí es donde deben aportar, porque las arengas revolucionarias ya no sirven.

Ahora es el momento de que toda la experiencia de los sindicatos en representación social se ponga al servicio de la mejora competitiva y asuman su necesaria implicación en la toma de decisiones. Esta será la mejor manera de ayudar a sus representados.

¡Sin dinero…ya no hay rock and roll!

Igual que a comienzos de los 80 el grupo Charol nos machacaba con su canción, ¿estaremos ahora empezando a entonar? el "sin subvención…ya no hay innovación" ¡qué palo, qué palo, qué palo!

Considero verdad de sentido común que la innovación tecnológica, organizacional, comercial, etc. dependiendo de la realidad de cada organización, es imprescindible para garantizar su competitividad a largo plazo.

Si esto cierto, ¿pueden las empresas dejar de hacer innovación con la intensidad que su sector, producto o servicio requiere? Lógicamente no. Por consiguiente, en un contexto en el que hay menos ayudas públicas, el proceso de innovación debe de ser mucho más eficiente (menos coste, más valor por el mismo coste, menor periodo de amortización de la inversión, menor riesgo, etc.). Tal vez, tanto agentes de innovación como compradores de innovación deban ir pensado en explorar y explotar la I+D+i "Low cost".

Comienza a evidenciarse, cada vez con mayor claridad, que el gasto en I+D+i no guarda una relación directa con el valor de la innovación generada, de la que puedan aprovecharse tejido empresarial y la sociedad en general. Por consiguiente, existe suficiente potencial de mejora como para confiar en que con menos recursos se pueda hacer igual, más y mejor I+D+i.

Lógicamente, los agentes de innovación y las empresas tiene la obligación de demandar, permanentemente, más recursos para promover la I+D+i pero también tiene la obligación de suminístrala y adquirirla con la mayor eficiencia posible. El aporte de recursos públicos es responsabilidad de las Administraciones y la mejora de eficiencia es responsabilidad del mercado. Cada uno conocer los grados de libertad de los que dispone.

En relación con el titular: Regreso al pasado del presupuesto en I+D
http://www.expansion.com/2011/02/18/entorno/1297989168.html?a=4a6848a954295d1b492d13273ca4db50&t=1298018922

La fábrica de burbujas

Una reciente conversación con un cargo político me ha hecho recordar la facilidad con la que las personas perdemos la conexión con los problemas reales de sociedad y la capacidad de escuchar. Seguramente a la mayoría nos ocurriría lo mismo.

Si nuestra honestidad y valores no los tenemos a “prueba de bombas”. Si la voluntad está más orientada a satisfacer los interesas políticos y/o vanidades personales. Si nuestro entorno no es exigente ni está pendiente de cómo se ejerce la gestión de “lo público”, surgirán irremediablemente las motivaciones naturales (el placer por el ejercicio del poder, el abandono de las aptitudes y capacidad de trabajo y su sustitución por la actividad justificativa y la imagen).

Lo que se percibe como práctica habitual en la política se reproduce de un modo parecido en las organizaciones. Y este es caldo de cultivo de “las burbujas”. Percibo que nuestra sociedad está llena de burbujas más allá de la inmobiliaria. Espero que esta tesis no coincida demasiado con la última  sentencia de D. José María Aznar  “España está intervenida de hecho”

Falta actividad real, actividad que genere valor. Faltan acciones con efectos que responden inequívocamente a causas. Falta voluntad, honestidad y conexión con los problemas reales. Faltan capacidades en los que ejercen responsabilidades y sobre todo, falta interés por controlar, exigir y reprobar a nuestros gestores.

¿Consideran que mi percepción es absolutamente negativa, fatalista o sencillamente ignorante? Es posible, pero los ingredientes necesarios para superar este escenario también considero que son abundantes, baratos y de producción nacional; voluntad, implicación, actitudes y aptitudes.

Aunque no creo en la sentencia tan habitual y malintencionada en las empresas de “ninguna crítica sin propuesta de solución” en este caso puedo aportar una solución.

Los que saben por qué las cosas son como son

Vivimos en una sociedad que se mueve simultáneamente en 3 niveles; el de las cosas que ocurren, las cosas sobre las que nos informan y las explicaciones sobre por qué las cosas sobre las que nos informan son como son.

Cada uno de nosotros, en función de nuestro perfil social y profesional conocemos las cosas que ocurren y por qué esas cosas son como son y por consiguiente también tenemos las respuestas a como mejorarlas o resolver los problemas que se generan.

Muchos de nosotros quisiéramos, solo por compromiso social, contar lo que realmente ocurre, por qué ocurre y como mejorarlo. Pero desgraciadamente eso implicaría, en muchos casos, perder nuestros puestos de trabajo, renunciar a nuestra carrera profesional o poner en riesgo la legítima aspiración a proporcionarnos o proporcionar a nuestras familias la mayor calidad de vida posible. Por ello, la mayoría de nosotros actuamos ante los comunicadores, sus análisis y diagnósticos a los problemas, como si nos informaran con veracidad sobre asuntos que desconocemos. Pero sabemos que no es así.

En este mundo al revés, los que sabemos por qué las cosas son como son no lo podemos contar. Las cosas las cuentas, en muchos casos, los que tienen intereses particulares en generar opinión, en exagerar, ocultar información, mentir o plantear determinadas soluciones orientadas a causas que no son el problema.

En este contexto, la función de Wikileaks está siendo muy relevante. Ellos se encargan de difundir lo que los que saben por qué las cosas son como son, no pueden contar. Organizaciones como Wikileaks podrían contribuir a regenerar el actual sistema democrático y ayudar a equilibrar el poder entre sistema (mercado, política) y ciudadanos. Debería haber muchos Wikileaks, como hay Institutos Nacionales de Estadística, Institutos de Meteorología o Ministerios de Educación, al servicio de los ciudadanos.

Quizás por la amenaza que, para el sistema, representa el formato Wikileaks, ha sido tan resolutiva, a nivel mundial, la orden de busca y captura de su fundador, el bloqueo de cuentas bancarias y servidores informáticos y el boicot de grandes corporaciones. Ante ninguna otra situación de atentado a los derechos humanos, crimen, etc. hemos sido testigos de una movilización conjunta tan eficaz de políticos y mercado. Para ver esto, ha sido necesario solo que alguien difundiera "las cosas que ocurren".

Este escenario no solo afecta a la ciudadanía y su relación con el mundo político y los medios de comunicación de masas sino que igualmente se replica en las organizaciones. Elementos obvios de mejora competitiva para una gran parte del colectivo social de una empresa pueden no ser considerados relevantes o simplemente no son atendidos por la dirección mientras ésta focaliza en aspectos con un potencial de mejora bajo o negativo. Continúa siendo poco o nada apreciado el conocimiento y visión de los empleados de una organización. Se les sigue negando mayor transparencia en la gestión y participación en la toma de decisiones. Continúan reduciéndose los elementos de motivación que refuerzan el vínculo con la empresa reduciéndose estos al factor miedo (pérdida del empleo o pérdida de mejoras promocionales). Así no cimentamos los modelos organizacionales altamente competitivos que requiere un país con el nivel de desarrollo del nuestro.

Qué leen, estudian y aplican nuestros directivos para tomar decisiones?

Habilidades directivas y cultura empresarial son conceptos reseñados en numerosas ocasiones para explicar por qué las organizaciones no hacen lo que deben hacer para mejorar su competitividad. Pero también en demasiadas ocasiones, estas conclusiones se perciben principalmente como justificación y no tanto como la explicación que aporta información valiosa al colectivo analizado. De hecho, es habitual que, tras un diagnostico que concluye refiriéndose a las habilidades o cultura empresarial de una organización, ésta haga caso omiso de las recomendaciones y tal vez busque otros asesores más dispuestos a responder lo que su cliente quiere escuchar.

Desde mi percepción, la sociedad ha asumido que a las funciones no directivas se les exija, para producir unos resultados fiables, conocimiento demostrable, procedimientos operativos y trazabilidad en las conclusiones. Sin embargo estos mismos principios no son exigidos a las funciones directivas. Aceptamos que en gestión directiva lo que se aplica, en el mejor de los casos y más allá de lo que nos pide nuestra condición humana, es intuición y experiencia.

El reparto de roles está por consiguiente muy desequilibrado. Al personal operativo se le exige estar capacitado y seguir los procedimientos de trabajo que permitirán verificar las razones por las que la calidad de su actividad no ha sido la esperada. Sin embargo las funciones directivas solo ofrecen al resto de colectivos confianza en su saber hacer. Y alrededor de la confianza se desarrollan formas de gestión no transparentes, no participativas y en demasiadas ocasiones no efectivas. De este modo, finalmente, frente a la responsabilidad, la vocación de servicio a la empresa y el trabajo bien hecho toman el control de la actividad directiva la búsqueda del poder, la ambición, el deseo de adulación, etc. A la mayoría de las personas, ante la falta de exigencia por parte de nuestros interlocutores, clientes o proveedores, jefes o subordinados nos ocurría lo mismo.

Por consiguiente, por el bien de la salud personal y profesional de los colectivos directivos, operativos y de las organizaciones en las que desarrollan su actividad profesional, todos deberíamos implicarnos en promover modelos de gestión y acciones de control 360 grados que eviten la tentación de caer en prácticas viciadas y viciosas.

Desde la Innovación social se hacen continuos llamamientos a la participación ciudadana en los espacios que hasta ahora solo ocupan los políticos. Los hechos han demostrado a lo largo de la historia de la humanidad y siguen demostrando en el siglo XXI que quien detenta todo el poder abusa de él en perjuicio del interés general.

Recursos Humanos vs Capital Humano

Está demostrado "científicamente" que cuando la innovación organizacional se orienta a promover los elementos de motivación de la personas, se ve más claramente que los recursos humanos son en realidad capital humano.

Los elementos de motivación con influencia directa sobre la responsabilidad, el sentimiento de pertenencia y el sentido del trabajo, tienen repercusión directa sobre la competitividad. Las ciencias del comportamiento humano lo demuestran científicamente, las matemáticas lo demuestran estadísticamente, los expertos en gestión lo demuestran implantándolo en empresas y midiendo los resultados y los divulgadores y gurús lo explican en libros y conferencias de fácil comprensión.

Si esto es así ¿por qué las empresas no hacen lo que saben que hay que hacer para mejorar la competitividad?

Las respuestas se pueden agrupar en tres familias:

1. La sensación o realidad de que no se hace lo que no hace falta hacer ¡ya vamos suficientemente bien como estamos!

2. La dirección no esta dispuesta a compartir o ceder poder ¡pase lo que pase!

3. Falta de cultura empresarial ¡es decir, la dirección todavía no se ha enterado de que las cosas en el siglo XXI funcionan así!.

La tercera familia es generalmente una excusa cosmética porque realmente no cambian sus modelos de gestión de personas por las razones ligadas a la familia 2.

Por consiguiente, las empresas que son conscientes de que no van claramente viento en popa o que ni siquiera van, sino que son llevadas y siguen ancladas en los modelos tradicionales, transmiten fundamentalmente un problema de gestión de egos de muy difícil solución (por eso muchas y grandes empresas han terminando cayendo).

La motivación de los empleados. Un elemento de competitividad pendiente de explotar

Cuanto más busco oportunidades y elementos de mejora competitiva en las temáticas tecnológicas, creo identificar oportunidades más claras en campos ajenos.

Se llama "pensamiento en silos" al resultado de aplicar nuestra inteligencia de forma que tendemos a ver nuestra actividad mucho más optimizada y cerrada a mejoras que lo que percibimos en áreas, actividades o responsabilidades distintas a la nuestra. Este esquema de pensamiento lleva a recomendar la participación de equipos multidepartamentales para generar ideas dirigidas a un área concreta.

Sea o no consecuencia del pensamiento en silos, considero muy importante incorporar la motivación como un elemento esencial de la innovación organizacional. Es vital el diseño e implantación de modelos y herramientas de estímulo de la participación que permitan promover la motivación de los empleados. Este propósito se relaciona directamente con la necesidad de extraer lo máximo y lo mejor de cada una de las personas que forman parte de un proyecto empresarial.

Gary Hamel en su libro "El futuro del management" hace referencia a que los retos que definirán la gestión de los próximos años serán:

1. Definición de la estrategia
2. Aplicación de los recursos económicos en el lugar adecuado
3. Extraer lo máximo de las personas

Cuanto más grande sea la empresa, mayor el valor añadido esperado de cada empleado y más asociada esté su actividad al conocimiento, mayores y más factibles serán las posibilidades de obtener mejoras radicales procedentes de la incorporación de elementos de motivación.

Si se está convencido de ello y dispuesto a ceder o compartir poder, los resultados pueden ser espectaculares, más barato y de menos riesgo que la innovación tecnológica.