Crisis de liderazgo

Llevamos una temporada escuchando  la expresión “crisis de liderazgo en Europa” que se manifiesta en forma de ineficacia e ineficiencia a la hora de resolver los problemas que nos afectan. La crisis de liderazgo se asocia a innumerables intereses cruzados, ajenos a los problemas que deberían resolverse que se interponen entre los “líderes” políticos y las soluciones que plantean.

Dependiendo de la honestidad que concede la naturaleza humana a cada líder, éste actuará más o menos en función de los intereses individuales que de los intereses generales (que son para los que debería trabajar, para los que es pagado y para los que ha sido elegido).

Como ya hemos mencionado en este blog en alguna otra ocasión, las organizaciones (más si no pertenecen a un ámbito competitivo) reproducen milimétricamente los mismos esquemas, defectos y consecuencias que tienen lugar en el ámbito sociopolítico.

En las organizaciones se generan burbujas, se llevan a cabo actividades especulativas que no generan valor, se derrocha, se autoconcede prebendas la alta dirección, la base social no se siente en absoluto representada y se evidencian crisis de liderazgo. Finalmente también se apela a la confianza, se ofrecen bonos patrióticos y terminan pagando las consecuencias los que no tenían ninguna responsabilidad.

No es lo mismo

La mayoría de los que escribimos en canales abiertos aspiramos a ser leídos (muy por encima del refuerzo de que nuestras opiniones sean compartidas). Pero la temática, la capacidad de influencia en la red, la persona y por encima de todo la falta de atracción en nuestros posts, hacen que nos quedemos a medio camino entre la introspección y el suspiro.

A pesar de ello no cejamos, humildemente, en el empeño de amplificar nuestros mensajes. Ahí va mi propuesta de acercar los elementos de reflexión de CompetitivenessFactory a más internautas. Ya os diré si he realizado una interpretación correcta de la realidad virtual de internet.

 

Moda MANAGEMENT - Temporada 2012

Las básicas de este otoño

La comunicación es un elemento básico en cualquier situación, pero nunca como hasta ahora se había transmitido con tanta claridad la conveniencia de reequilibrar en las organizaciones el protagonismo de las áreas numéricas o financieras y el de las que afectan a las personas – cultura –comunicación.

Alejandro Sanz os lo explica en el link adjunto mucho mejor que yo.

http://www.youtube.com/watch?v=E6L1YsdUry8&feature=related

Es frecuente que en las organizaciones no se utilicen las palabras adecuadas para expresar lo propio e interpretar lo ajeno. El error puede ser consciente o inconsciente pero siempre reflejará el sentimiento profundo de quien lo comete.

No es lo mismo:

- Negatividad e indignación

- Complicidad y lealtad

- Desentenderse y delegar

- Promoción en la empresa y desarrollo profesional

- Comunicación y participación

- Obligación y compromiso

- Mando y liderazgo

- Controlar y gestionar

- Permitir y promover

- Vehemencia y pasión

- Interés y motivación

- Prohibir y controlar

- Grupo y equipo

- Consecuencias y objetivos

- Cumplir y aportar

- Plantilla y personas

- Valor añadido y valor aportado

- Dirección y propiedad

- Justificar y hacer

- Convencimiento y seguidismo

- Competitivo y competente

- Decir y transmitir

- Falta de miedo y valor

- Mercenario y asalariado

Sí pero ¿CÓMO?

Las preguntas y respuestas sobre los QUÉ´s son , habitualmente, obvias. Los planes estratégicos de las organizaciones están llenos de QUÉ´s, de objetivos, misiones y visiones. Los programas electorales también están llenos de promesas, proclamas, lemas y principios.

Las organizaciones suelen incorporar en sus planes de gestión los CÓMO´s de los objetivos numéricos o más claramente tangibles mencionados en los planes estratégicos. Pero los aspectos más intangibles, importantes por estar claramente orientados hacia las personas (compromiso, responsabilidad, flexibilidad, excelencia, orgullo de pertenencia, etc.) y al ADN o cultura de la organización, escapan del "cuadro de mando integral".

En el ámbito de la gestión pública, los planes de gestión se sustituyen por los presupuestos, difuminándose así el ideario de partido político dirigente (si lo tuviera).

El valor de los planes estratégicos, de los programas políticos y de sus proponentes está en su capacidad de ser cumplidos (con un margen de error). Responder a los CÓMO´s requiere de las máximas habilidades en gestión. Sin una orientación clara a los CÓMO´s no se genera credibilidad en el auditorio y los proponentes deben apelar a la confianza de manera gratuita (o religiosa). Por esta razón, es frecuente que la última frase tras pedir confianza sea invitar a las personas a contribuir y aportar en la consecución de los objetivos o QUÉ´s propuestos. En ese momento el auditorio puede percibir que deberá "apechugar" con todos los CÓMO´s… como pueda.

El plan estratégico o el proceso de desarrollo de producto en una empresa o el programa electoral de un partido político, si es honesto, no puede contener ningún elemento, acción, metodología, herramienta, material o proceso productivo pendiente de ser desarrollado. La innovación debe llevarse a cabo antes o a otro nivel. No se debe solapar la I+D+i tecnológica u organizacional y la planificación temporal de unos objetivos de los que depende la viabilidad de una empresa o un país. El resultado " riesgo x consecuencias" puede ser demasiado alto.

Ideas para superar la crisis (I - Punto de partida)

La actual y especial situación económica de España me lleva a desviarme una temporada del análisis de la competitividad en las organizaciones y trasladar este concepto al ámbito de "país". No obstante, en varias ocasiones ya hemos hecho referencia a que las virtudes y defectos clásicos en la gestión de las organizaciones se repiten, reproducen y amplifican, con consecuencias casi idénticas, en el contexto sociopolítico.

La diferencia respecto a como abordan sus gestores una situación de crisis en un país y en una organización empresarial tiene que ver con tres factores principales:

1. La prioridad e interferencia absoluta de la contienda política respecto a cualquier otro factor

2. La baja capacidad de gestión de "lo publico" en los puestos políticos (debido al punto anterior)

3. La incierta e indirecta relación entre mejora (socio-económica) conseguida y beneficio reportado al político o formación política responsable. Los plazos para la mejora o recuperación económica, medioambiental, cultural, etc. son totalmente ajenos a los 4 años del ciclo electoral.

Por todo ello, de la jerga y argumentación política es difícil percibir que los políticos lleven a cabo un análisis de situación riguroso, identifiquen, valoren y prioricen una medidas de acción compatibles con los activos de los que dispone el país, definan un plan de acción para implantarlas, valoren los resultados y corrijan, afinen o modifiquen el plan previsto.

Si los políticos no generan credibilidad y confianza al tiempo que ejercen sin transparencia y sin dar y promover la participación ciudadana, un porcentaje demasiado grande del país se instalará en cualquiera de las sicopatías, el rechazo a todo, la pereza y la picaresca. Y esto se convierte en un hándicap adicional.

Sin método, herramientas y complicidad ciudadana en la forma de encarar los problemas, es muy probable que sigamos siendo movidos por la marea, sin motor ni timón, a merced de los vientos que soplen. De este modo, en ocasiones también es posible salvarse (pregúntenselo a Robinson Crusoe).

Diversificación tecnológica

En el actual contexto socio económico muchas empresas buscan un camino que les garantice, a medio plazo, la factibilidad económica de sus negocios. La reciente crisis en la que todavía estamos inmersos y la pérdida de competitividad respecto a otras economías (asiáticas, países del este, India, Brasil, etc.) nos han llevado a una situación crítica en un plazo menor al esperado.

La referencia permanente a la I+D, la Innovación tecnológica, la internacionalización, la deslocalización, la diversificación, etc. como fuentes de creación de valor se ha convertido en un "mantra" válido para casi todo pero aplicado con éxito por muy pocos.

Se es poco realista cuando se apela a la necesidad de hacer I+D y cuanta más mejor, a innovar en productos, a diversificar en sectores emergentes como únicas o principales alternativas para mejorar la competitividad de nuestro tejido productivo.

Al mismo tiempo que se promueve la Innovación como fuente de creación de valor, desde el marco institucional se interviene actuando sobre factores externos (fiscalidad, precio de la energía, condiciones laborales y salariales, incentivación de fuentes de energía diversas, etc.). Esta intervención se convierte en una de las principales barreras a la innovación. ¿Por qué innovar si las administraciones pueden ayudarnos con factores externos? Este es el contexto que lleva a una cultura empresarial no muy predispuesta a confiar en la innovación y a pensar en el corto plazo, a no hacer que todos los expertos dicen que hay que hacer para mejorar la competitividad (Innovar permanentemente).

Que los sectores emergentes (tercera edad, salud, energías renovables, vehículo eléctrico, aeronáutica, etc.) marcan la dirección hacia la que hay que mirar cuando se decide diversificar, es una verdad de sentido común pero no demostrada. También hay que tener en cuenta el carácter competitivo, protegido o intervenido de esos sectores o productos. Cuanto más competitivo sea un mercado, producto o servicio y menos ligado esté a decisiones políticas, en menos riesgos incurriremos.

Quizás hasta ahora han sido injustamente desatendidos (tanto por empresas como por Agentes Tecnológicos y Administraciones) otros elementos de generación de valor como la:

- Innovación organizacional
- Mejora incremental continua (cuestionamiento permanente a cómo hacemos las cosas)
- Diversificación en tecnologías transversales

Un proceso de diversificación trata de aprovechar al máximo los activos disponibles y construir alrededor de ellos un nuevo modelo de negocio. La diversificación tecnológica transversal puede ayudar a conseguirlo. El cambio de paradigma implica no centrarse en un nuevo producto o mercado sino especializarse en una tecnología o requerimiento técnico concreto.

La resistencia térmica, el plazo, los requerimientos de tamaño (grande o pequeño), las tolerancias dimensionales, la resistencia mecánica, la ligereza, una determinada familia de materiales, homologaciones y certificaciones, etc. pueden ser, por sí solas, una línea de especialización tecnológica transversal, sin necesidad de apostar por un nuevo producto o sector.

Sentido del trabajo y crisis

Es frecuente cuestionarse los difusos límites existentes entre seguir tu camino o seguir el camino que te marca tu organización. ¿Cómo balancear ambas alternativas sin poner en peligro el bienestar personal y hasta la propia supervivencia material?

Luis Huete en su libro "Construye tu sueño" lanza muchas reflexiones que tiene que ver con este dilema y que animan a "seguir tú camino", pero cuidado. Un antiguo profesor de master nos comentaba que una alta confianza en las capacidades propias suele ser una fuente de elevada rotación laboral.

Es verdad, en demasiadas ocasiones se siente que el modelo vital que construimos alrededor de nuestra vida profesional está basado en gestionar elementos de supervivencia laboral (acomodo, especulación, oportunismo, cobardía, etc.). Renunciamos muy fácilmente al "sentido del trabajo como fuente de satisfacción personal". Pero también creo, y lo considero una excusa justificable, que hay poderosas razones en nuestro contexto socio económico que favorecen que sea así. En demasiadas organizaciones, el grado de alineamiento entre los intereses personales - profesionales de los empleados y los de la organización es my bajo.

Gary Hamel menciona en “El futuro del Management” que la contribución de las capacidades humanas a la creación de valor en la empresa se distribuye así:

- Pasión 35%
- Creatividad 25%
- Iniciativa 20%
- Intelecto 15%
- Diligencia 5%

¿Son habitualmente exploradas y explotadas algunas de estas capacidades en las empresas?

Es cierto, y más en contextos de "incertidumbre laboral", que deberíamos huir de los caminos que nos lleven a convertirnos en un "Commodity humano" (aquel que realiza una actividad para la que su VALOR -lo que aprecia el cliente- es parecido a PRECIO -lo que estipula el Mercado). Como en los temas de Innovación, esta sirve para amortiguar o superar una crisis, pero no suele dar tiempo a iniciarla y extraer sus resultados cuando ya estamos inmersos en ella.

¡Por qué se innova poco!

El ecosistema de la innovación discurre, por lo menos, en dos planos paralelos:

1º plano – Innovar es muy importante y decisivo para la competitividad de las empresas. Las Administraciones ayudan y hay una gran cantidad de agentes capacitados en numerosos campos tecnológicos.

2º plano – La mayoría de las empresas de nuestro entorno no innovan nada o innovan poco y mal (sin un método que extraiga todo el valor de ese proceso).

¿Por qué?
Comparto la opinión de los que consideran que innova quien lo necesita. No innovan los que consideran que no lo necesitan. Para muchas empresas, las oportunidades de mejora competitiva o los elementos de supervivencia pueden llegar y de hecho llegan, del marco institucional (café para todos, o modificación de variables competitivas externas a la empresa como salarios, relaciones laborales, subvenciones, fiscalidad, etc.) y del funcionamiento de los mercados (reparto de mercados y falta de competencia real). Un gran número de sectores están parcial o totalmente regulados, intervenidos o pactados (sin libre mercado). Todo ello genera una barrera a la innovación. Si a esto le añadimos un déficit de cultura empresarial y el cortoplacismo propio de nuestra “tradición”, el coctel funciona ¡No necesito innovar!

Creo que es a esos elementos que generan la barrera a la innovación y a los que hay que responder.

En relación con el artículo " La crisis provoca en España el primer recorte de la historia en el gasto en I+D":
http://www.expansion.com/2011/06/01/entorno/1306962110.html?a=44e225a35f93be5b836705f0e632293e&t=1306995113