competitiveness factory

¿Donde está el entrenador?

2011-12-08T10:34:00.000-08:00

Leía recientemente que España tiene 4 equipos de fútbol entre los 25 primeros del mundo pero no tiene ninguna universidad entre las 100 primeras.

Es relativamente frecuente el intento de traspasar prácticas del mundo del deporte al de las organizaciones. El deporte de equipo es una actividad inequívocamente competitiva cuyos resultados se analizan semana a semana. La calidad y cantidad de indicadores y datos utilizados es de mucha más fiabilidad que los manejados por los cuadros de mando integral en nuestras empresas. Por ello, y aunque las diferencias entre un equipo compitiendo en una liga y una empresa haciéndolo el mercado pueden ser enormes, también hay elementos comunes.

Si nuestras empresas están ávidas de mejora competitiva y al mismo tiempo el deporte de equipo en España lleva varios años en la elite mundial, ¿por qué no analizarlo y buscar elementos que puedan marcar diferencias?

El primer elemento que identifico en el mundo del deporte que no aparece en el contexto de las organizaciones es el entrenador. Parece obvio que el entrenador es una figura clave e imprescindible en un equipo. Se espera de él que pueda extraer lo mejor de los jugadores actuando sobre la táctica, la técnica, el físico y la mentalidad. Por supuesto, en cada uno de estos planos la aportación de entrenador y jugadores no es la misma. Por otra parte, el entrenador es un elemento revulsivo, es decir, cuando los resultados esperados no llegan, se le cambia confiando en un efecto homeopático que en ocasiones da resultado.

El entrenador manda en el banquillo, gestiona una plantilla en ocasiones multimillonaria y define la estrategia del equipo. Pero al mismo tiempo se pone el chándal, corre en los entrenamientos, gana menos que muchos de sus subordinados, es valorado semana a semana, debe dar explicaciones e interpretaciones tras los partidos y se puede prescindir de él en cualquier momento. ¿Quien o que función en una organización cumple estas condiciones tan exigentes? Yo no identifico a nadie.

Nuestros directivos gestionan (actividad claramente intangible), definen estrategias, demandan multitud de datos (más de los necesarios y no los principales) y la clasificación se interpreta y explica una vez al año. La distancia entre los puestos de dirección y el terreno de juego es demasiado grande como para llegar a oler la camiseta y pase lo que pase la dirección no cambia. Los teóricos entrenadores (mandos intermedios, directores de departamento o de unidad de negocio) dirigen mirando hacia arriba en lugar de hacerlo hacia el equipo. No están al servicio del equipo sino al servicio de la alta dirección. Así el equipo no tiene entrenador.

La crisis “sistémica”

2011-12-06T04:04:00.000-08:00

En ciertos momentos oímos con insistencia y luego se desvanece durante una temporada, el calificativo “sistémico” para referirse a la actual crisis. En función del tono vital y consignas que asumen más o menos voluntariamente los medios de comunicación, se destapa u oculta este término.

Si se asume una crisis como sistémica no podemos esperar que las soluciones procedan del propio sistema dado que éste es el responsable de los problemas. Las soluciones a un problema sistémico solo pueden proceder de fuera del sistema (por las buenas o por las malas).

Pero si necesitamos urgentemente soluciones (este contexto de urgencia también lo dibuja el propio sistema) y nadie ajeno al sistema asume el mando, la sensación de desamparo y miedo (otro asunto también gestionado por el sistema) nos lleva a resignarnos y esperar soluciones sistémicas a los problemas sistémicos. Es algo así como creer que todos los guías espirituales de una religión vean la luz al mismo tiempo y decidan cambiar sus creencias de la noche a la mañana por otras esencialmente distintas (¡un milagro!).

Como mencionamos en numerosas ocasiones en este blog,, muchas organizaciones son perfectos prototipos o simulaciones a baja escala de lo que sucede en la sociedad y su sistema socio – político – económico (a su escala 1:1).

La falta de competitividad y éxito empresarial de muchas organizaciones es también principalmente sistémico. Son el propio equipo directivo y la cultura inoculada en la organización los responsables de la mayoría de sus males. En estos casos, el equipo directivo forma parte indisoluble de la organización, bien por ser la propiedad o por tener permiso para ejercen un modelo de gestión sin supervisión ni control.

Cuando una organización con problemas sistémicos busca ayuda en los “tecnócratas” (consultores o facilitadores) no suele facilitarles muchos las cosas. Las principales resistencias que deben vencerse y que casi nunca se consigue, no son hacer entender el nuevo modelo o asegurar la factibilidad de su implantación, sino la aceptación del cambio de statu quo (real o virtual) del equipo directivo. En estos casos a la organización solo le espera un largo peregrinaje gestionando elementos de supervivencia a merced de la corrientes y tormentas o que lleguen soluciones desde fuera del sistema (también por las buenas o por las malas).

Como salir de ésta (II). Fomento del emprendimiento

2011-11-28T03:34:00.000-08:00

Se transmite que para equilibrar nuestra cuenta de resultados podemos actuar sobre el gasto y que nuestra única opción es recortarlo. No se habla de mejorar la eficiencia del gasto, eso requiere analizar y diagnosticar para lo que parece no haber tiempo, sino directamente de recortar. Y puestos a recortar no se empieza por los puestos directivos y administrativos (overhead) sino por los directos.

También se considera que una parte de los ingresos están en nuestra mano porque para ingresar más basta con subir los impuestos, vigilar mejor el fraude fiscal o convertir en fraude fiscal lo que eran actividades de subsistencia (clases particulares, recogida de chatarra, cuidar niños, etc.).

Parece que promover la actividad económica esta fuera de nuestro ámbito de actuación y es responsabilidad de los mercados y de inversores extranjeros a los que les caigamos bien y se les ocurra invertir aquí su dinero. Pues no es así. Promover la actividad económica también es cosa nuestra y en el contexto actual es la única solución viable.

El modo más barato de fomentar el emprendimiento es no hacer nada que lo obstaculice. Y más vale que lo hagamos preferentemente en actividades intensivas en conocimiento, de lo contrario estaremos intentando competir con las economías emergentes. La receta es muy simple, Sres. de la Administración, por favor no hagan nada que dificulte la generación de empresas. Es más, no hagan nada, solo deshagan lo que han hecho mal.

Se ha hecho mal lo siguiente:

- Convertir el sector del conocimiento en un sector intervenido, dirigido por un entramado de intereses políticos y empresariales. ¿Quién va a querer crear una empresa que debe competir con otras vinculadas directa o indirectamente a las Administraciones o a políticos en activo? Formación, consultoría, innovación, etc. son actividades llevadas a cabo en un contexto distinto al libre mercado.

- Repartir subvenciones e incentivos a empresas que subsisten en el mercado solo gracias a esas subvenciones cerrando el paso a iniciativas empresariales, de verdad competitivas.

- Subvencionar e incentivar tecnologías emergentes porque si lo son de verdad, el mercado les ofrece todas las oportunidades para autofinanciarse. En estos momentos, los sectores y tecnologías emergentes conviven con la paradoja de no ser líneas de diversificación en las que las empresas piensen preferentemente. Esto sucede porque su factibilidad se considera demasiado ligada a decisiones políticas y este es un elemento de riesgo que los planes de negocio no digieren bien.

- Percibir la promoción del emprendimiento como una fuente de recaudación de impuestos en lugar de cómo un medio de desarrollo económico de la sociedad.

- Financiar semilleros de empresas adscritos a organizaciones que no viven del emprendimiento ni son su elemento de supervivencia.

- Exigir requisitos administrativos no requeridos por el emprendedor (disponer de un plan de negocio avalado por tal o cual empresa consultora).

- No controlar los premios fantasma a "la idea innovadora" que en el mejor de los casos se diseñan para el silo de ideas de su promotor o recompensar un una "beca" a alguno de los alumnos.

- Generar un marco regulatorio muy complejo y exigente (pero solo al comienzo porque después desaparece el control).

Debe subvencionarse aquello que no puede ser directamente transformable en valor económico (soluciones a necesidades sociales y ambientales, investigación básica, sistema educativo, etc.)

La subvención fomenta la falta de competitividad, la falta de espacio para el emprendimiento, las ineficiencias, los costes indirectos y las "burbujas". En casi todos los sectores empresariales hay grandes empresas que se sienten más cómodas manejando influencias políticas que elementos reales de competividad. De aquí el hecho de que las empresas españolas innoven menos de lo que sería de suponer. No lo hacen porque no lo necesitan, dado que obtienen otras ventajas que, aunque desfavorecen la sofisticación de nuestra economía y nos aproxima a la estructura laboral de los países de las economías emergentes, mejoran su competitividad aparente.

Por consiguiente, la falta de emprendimiento en nuestro ámbito socioeconómico además de responder a razones individuales, sociales o culturales (falta de ambición, seguridad, rechazo al riesgo) se agudiza por la forma en las administraciones tratan de "ayudar"

Se percibe la ayuda al emprendimiento como el sostenimiento del negocio de la ayuda al emprendimiento. Del mismo se puede percibir la ayuda a la Innovación, teniendo en cuenta el retorno de las inversiones, como el sostenimiento de la actividad de Fomento de la Innovación. Tal y como hasta ahora se está manejando la promoción de ambas actividades, cuando unimos los dos elementos (emprendimiento + innovación) multiplicamos el factor de ineficiencia.

El sector del conocimiento es economía real y debe de ser tratado como tal. Existe capacidad de emprendimiento y conocimiento en actividades innovadoras con capacidad de generar valor, solo falta el contexto de libre mercado favorable.

Si el mercado no premia al que puede ofrece el mejor producto o servicio al mejor precio es porque hay demasiados elementos que distorsionan el libre mercado y en estas condiciones no habrá emprendimiento. Si los proveedores de productos o servicios tecnológicos no son los mejores posibles, nuestro tejido productivo no se desarrollará como debiera.

Refundación del capitalismo... y del sindicalismo

2011-11-08T23:46:00.000-08:00

Vivimos tiempos en los que se cuestiona, desde muchos ámbitos, la viabilidad el estado del bienestar como objetivo universal.

Cuando comenzó esta crisis se acuñó la expresión "refundar el capitalismo" y se está llevando a cabo. Pero no como la mayoría hubiera pensado sino exactamente a la inversa. Más diferencia de clases, más desamparo hacia los desfavorecidos y más injusticia social. Todo ello, para modificar los actuales indicadores macroeconómicos.

En este contexto, los sindicatos y el marco de relaciones laborales en el que llevan a cabo su actividad, es considerado parte y beneficiario del actual sistema político.

El mantenimiento del actual status de los sindicatos y respeto de los convenios colectivos firmados es una batalla casi totalmente perdida. Con la Excel en la mano es incuestionable que los derechos y condiciones laborales no pueden ir por un lado y los resultados económicos de las empresas por otro.

Hasta ahora, tanto sindicatos como empresarios estaban de acuerdo con el papel que cada uno jugaba. Los sindicatos justificaban su actividad circunscritos al ámbito de los derechos y condiciones laborales. Los empresarios dirigían sin transparencia ni participación, sin implicación de los empleados en las decisiones más estratégicas y sin excesiva preocupación por los aspectos profesionales.

Cuando los sindicatos están a punto de perder el último ápice de su protagonismo, se perciben instalados en la parálisis y sin alternativas. Parece que están pensando solo en salvar los muebles (sus intereses particulares). No transmiten ni una sola propuesta al actual estado de cosas salvo reivindicarse como lo que siempre han sido.

La huelga como elemento de presión es un vestigio del pasado, cuando una hora no trabajada era dinero perdido por el empresario. En estos momentos, una hora no trabajada y no pagada, es en muchos casos un regalo para el "patrón".

Los convenios colectivos perderán su vigencia y los asalariados no habrán obtenido nada a cambio (tampoco la seguridad de su puesto de trabajo). A pesar de que los hechos demuestran que los gestores de alto nivel se han hecho merecedores de estar estrechamente controlados, no se plantea ninguna propuesta de incremento de la transparencia en la gestión, ni de proporcionalidad en el reparto de beneficios y salarios, ni de participación de los colectivos sociales en la toma de decisiones. Parece que los sindicatos reniegan de comprometerse con la realidad empresarial que les rodea y que prefieren seguir instalados en una actividad meramente justificativa. Del mismo modo, a la dirección o a la propiedad no les interesa potenciar el nivel el compromiso de los empleados, ni su calidad de vida, insistiendo en que la mano se obra pueda ser gestionada con un recurso equivalente a la energía o al agua.

Existen y funcionan muy bien otros modelos económicos y de relaciones laborales orientados al beneficio colectivo y no al individual pero exigen altas dosis de honestidad por parte de todos. Y claro, esto es mucho pedir a nuestro contexto y cultura.

Sin la dosis suficiente de honestidad y prioridad de lo colectivo respecto a lo individual, flotaremos durante años llevados por la marea, gestionando exclusivamente elementos de supervivencia. Nosotros decidimos.

Crisis de liderazgo

2011-10-28T09:34:00.000-07:00

Llevamos una temporada escuchando la expresión “crisis de liderazgo en Europa” que se manifiesta en forma de ineficacia e ineficiencia a la hora de resolver los problemas que nos afectan. La crisis de liderazgo se asocia a innumerables intereses cruzados, ajenos a los problemas que deberían resolverse que se interponen entre los “líderes” políticos y las soluciones que plantean.

Dependiendo de la honestidad que concede la naturaleza humana a cada líder, éste actuará más o menos en función de los intereses individuales que de los intereses generales (que son para los que debería trabajar, para los que es pagado y para los que ha sido elegido).

Como ya hemos mencionado en este blog en alguna otra ocasión, las organizaciones (más si no pertenecen a un ámbito competitivo) reproducen milimétricamente los mismos esquemas, defectos y consecuencias que tienen lugar en el ámbito sociopolítico.

En las organizaciones se generan burbujas, se llevan a cabo actividades especulativas que no generan valor, se derrocha, se autoconcede prebendas la alta dirección, la base social no se siente en absoluto representada y se evidencian crisis de liderazgo. Finalmente también se apela a la confianza, se ofrecen bonos patrióticos y terminan pagando las consecuencias los que no tenían ninguna responsabilidad.

No es lo mismo

2011-10-24T05:46:00.000-07:00

La mayoría de los que escribimos en canales abiertos aspiramos a ser leídos (muy por encima del refuerzo de que nuestras opiniones sean compartidas). Pero la temática, la capacidad de influencia en la red, la persona y por encima de todo la falta de atracción en nuestros posts, hacen que nos quedemos a medio camino entre la introspección y el suspiro.

A pesar de ello no cejamos, humildemente, en el empeño de amplificar nuestros mensajes. Ahí va mi propuesta de acercar los elementos de reflexión de CompetitivenessFactory a más internautas. Ya os diré si he realizado una interpretación correcta de la realidad virtual de internet.

Moda MANAGEMENT - Temporada 2012

Las básicas de este otoño

La comunicación es un elemento básico en cualquier situación, pero nunca como hasta ahora se había transmitido con tanta claridad la conveniencia de reequilibrar en las organizaciones el protagonismo de las áreas numéricas o financieras y el de las que afectan a las personas – cultura –comunicación.

Alejandro Sanz os lo explica en el link adjunto mucho mejor que yo.

http://www.youtube.com/watch?v=E6L1YsdUry8&feature=related

Es frecuente que en las organizaciones no se utilicen las palabras adecuadas para expresar lo propio e interpretar lo ajeno. El error puede ser consciente o inconsciente pero siempre reflejará el sentimiento profundo de quien lo comete.

No es lo mismo:

- Negatividad e indignación

- Complicidad y lealtad

- Desentenderse y delegar

- Promoción en la empresa y desarrollo profesional

- Comunicación y participación

- Obligación y compromiso

- Mando y liderazgo

- Controlar y gestionar

- Permitir y promover

- Vehemencia y pasión

- Interés y motivación

- Prohibir y controlar

- Grupo y equipo

- Consecuencias y objetivos

- Cumplir y aportar

- Plantilla y personas

- Valor añadido y valor aportado

- Dirección y propiedad

- Justificar y hacer

- Convencimiento y seguidismo

- Competitivo y competente

- Decir y transmitir

- Falta de miedo y valor

- Mercenario y asalariado

Sí pero ¿CÓMO?

2011-09-28T05:45:00.000-07:00

Las preguntas y respuestas sobre los QUÉ´s son , habitualmente, obvias. Los planes estratégicos de las organizaciones están llenos de QUÉ´s, de objetivos, misiones y visiones. Los programas electorales también están llenos de promesas, proclamas, lemas y principios.

Las organizaciones suelen incorporar en sus planes de gestión los CÓMO´s de los objetivos numéricos o más claramente tangibles mencionados en los planes estratégicos. Pero los aspectos más intangibles, importantes por estar claramente orientados hacia las personas (compromiso, responsabilidad, flexibilidad, excelencia, orgullo de pertenencia, etc.) y al ADN o cultura de la organización, escapan del "cuadro de mando integral".

En el ámbito de la gestión pública, los planes de gestión se sustituyen por los presupuestos, difuminándose así el ideario de partido político dirigente (si lo tuviera).

El valor de los planes estratégicos, de los programas políticos y de sus proponentes está en su capacidad de ser cumplidos (con un margen de error). Responder a los CÓMO´s requiere de las máximas habilidades en gestión. Sin una orientación clara a los CÓMO´s no se genera credibilidad en el auditorio y los proponentes deben apelar a la confianza de manera gratuita (o religiosa). Por esta razón, es frecuente que la última frase tras pedir confianza sea invitar a las personas a contribuir y aportar en la consecución de los objetivos o QUÉ´s propuestos. En ese momento el auditorio puede percibir que deberá "apechugar" con todos los CÓMO´s… como pueda.

El plan estratégico o el proceso de desarrollo de producto en una empresa o el programa electoral de un partido político, si es honesto, no puede contener ningún elemento, acción, metodología, herramienta, material o proceso productivo pendiente de ser desarrollado. La innovación debe llevarse a cabo antes o a otro nivel. No se debe solapar la I+D+i tecnológica u organizacional y la planificación temporal de unos objetivos de los que depende la viabilidad de una empresa o un país. El resultado " riesgo x consecuencias" puede ser demasiado alto.

Ideas para superar la crisis (I - Punto de partida)

2011-09-08T00:58:00.000-07:00

La actual y especial situación económica de España me lleva a desviarme una temporada del análisis de la competitividad en las organizaciones y trasladar este concepto al ámbito de "país". No obstante, en varias ocasiones ya hemos hecho referencia a que las virtudes y defectos clásicos en la gestión de las organizaciones se repiten, reproducen y amplifican, con consecuencias casi idénticas, en el contexto sociopolítico.

La diferencia respecto a como abordan sus gestores una situación de crisis en un país y en una organización empresarial tiene que ver con tres factores principales:

1. La prioridad e interferencia absoluta de la contienda política respecto a cualquier otro factor

2. La baja capacidad de gestión de "lo publico" en los puestos políticos (debido al punto anterior)

3. La incierta e indirecta relación entre mejora (socio-económica) conseguida y beneficio reportado al político o formación política responsable. Los plazos para la mejora o recuperación económica, medioambiental, cultural, etc. son totalmente ajenos a los 4 años del ciclo electoral.

Por todo ello, de la jerga y argumentación política es difícil percibir que los políticos lleven a cabo un análisis de situación riguroso, identifiquen, valoren y prioricen una medidas de acción compatibles con los activos de los que dispone el país, definan un plan de acción para implantarlas, valoren los resultados y corrijan, afinen o modifiquen el plan previsto.

Si los políticos no generan credibilidad y confianza al tiempo que ejercen sin transparencia y sin dar y promover la participación ciudadana, un porcentaje demasiado grande del país se instalará en cualquiera de las sicopatías, el rechazo a todo, la pereza y la picaresca. Y esto se convierte en un hándicap adicional.

Sin método, herramientas y complicidad ciudadana en la forma de encarar los problemas, es muy probable que sigamos siendo movidos por la marea, sin motor ni timón, a merced de los vientos que soplen. De este modo, en ocasiones también es posible salvarse (pregúntenselo a Robinson Crusoe).

Diversificación tecnológica

2011-07-06T03:49:00.000-07:00

En el actual contexto socio económico muchas empresas buscan un camino que les garantice, a medio plazo, la factibilidad económica de sus negocios. La reciente crisis en la que todavía estamos inmersos y la pérdida de competitividad respecto a otras economías (asiáticas, países del este, India, Brasil, etc.) nos han llevado a una situación crítica en un plazo menor al esperado.

La referencia permanente a la I+D, la Innovación tecnológica, la internacionalización, la deslocalización, la diversificación, etc. como fuentes de creación de valor se ha convertido en un "mantra" válido para casi todo pero aplicado con éxito por muy pocos.

Se es poco realista cuando se apela a la necesidad de hacer I+D y cuanta más mejor, a innovar en productos, a diversificar en sectores emergentes como únicas o principales alternativas para mejorar la competitividad de nuestro tejido productivo.

Al mismo tiempo que se promueve la Innovación como fuente de creación de valor, desde el marco institucional se interviene actuando sobre factores externos (fiscalidad, precio de la energía, condiciones laborales y salariales, incentivación de fuentes de energía diversas, etc.). Esta intervención se convierte en una de las principales barreras a la innovación. ¿Por qué innovar si las administraciones pueden ayudarnos con factores externos? Este es el contexto que lleva a una cultura empresarial no muy predispuesta a confiar en la innovación y a pensar en el corto plazo, a no hacer que todos los expertos dicen que hay que hacer para mejorar la competitividad (Innovar permanentemente).

Que los sectores emergentes (tercera edad, salud, energías renovables, vehículo eléctrico, aeronáutica, etc.) marcan la dirección hacia la que hay que mirar cuando se decide diversificar, es una verdad de sentido común pero no demostrada. También hay que tener en cuenta el carácter competitivo, protegido o intervenido de esos sectores o productos. Cuanto más competitivo sea un mercado, producto o servicio y menos ligado esté a decisiones políticas, en menos riesgos incurriremos.

Quizás hasta ahora han sido injustamente desatendidos (tanto por empresas como por Agentes Tecnológicos y Administraciones) otros elementos de generación de valor como la:

- Innovación organizacional
- Mejora incremental continua (cuestionamiento permanente a cómo hacemos las cosas)
- Diversificación en tecnologías transversales

Un proceso de diversificación trata de aprovechar al máximo los activos disponibles y construir alrededor de ellos un nuevo modelo de negocio. La diversificación tecnológica transversal puede ayudar a conseguirlo. El cambio de paradigma implica no centrarse en un nuevo producto o mercado sino especializarse en una tecnología o requerimiento técnico concreto.

La resistencia térmica, el plazo, los requerimientos de tamaño (grande o pequeño), las tolerancias dimensionales, la resistencia mecánica, la ligereza, una determinada familia de materiales, homologaciones y certificaciones, etc. pueden ser, por sí solas, una línea de especialización tecnológica transversal, sin necesidad de apostar por un nuevo producto o sector.

Sentido del trabajo y crisis

2011-06-26T23:35:00.000-07:00

Es frecuente cuestionarse los difusos límites existentes entre seguir tu camino o seguir el camino que te marca tu organización. ¿Cómo balancear ambas alternativas sin poner en peligro el bienestar personal y hasta la propia supervivencia material?

Luis Huete en su libro "Construye tu sueño" lanza muchas reflexiones que tiene que ver con este dilema y que animan a "seguir tú camino", pero cuidado. Un antiguo profesor de master nos comentaba que una alta confianza en las capacidades propias suele ser una fuente de elevada rotación laboral.

Es verdad, en demasiadas ocasiones se siente que el modelo vital que construimos alrededor de nuestra vida profesional está basado en gestionar elementos de supervivencia laboral (acomodo, especulación, oportunismo, cobardía, etc.). Renunciamos muy fácilmente al "sentido del trabajo como fuente de satisfacción personal". Pero también creo, y lo considero una excusa justificable, que hay poderosas razones en nuestro contexto socio económico que favorecen que sea así. En demasiadas organizaciones, el grado de alineamiento entre los intereses personales - profesionales de los empleados y los de la organización es my bajo.

Gary Hamel menciona en “El futuro del Management” que la contribución de las capacidades humanas a la creación de valor en la empresa se distribuye así:

- Pasión 35%
- Creatividad 25%
- Iniciativa 20%
- Intelecto 15%
- Diligencia 5%

¿Son habitualmente exploradas y explotadas algunas de estas capacidades en las empresas?

Es cierto, y más en contextos de "incertidumbre laboral", que deberíamos huir de los caminos que nos lleven a convertirnos en un "Commodity humano" (aquel que realiza una actividad para la que su VALOR -lo que aprecia el cliente- es parecido a PRECIO -lo que estipula el Mercado). Como en los temas de Innovación, esta sirve para amortiguar o superar una crisis, pero no suele dar tiempo a iniciarla y extraer sus resultados cuando ya estamos inmersos en ella.

¡Por qué se innova poco!

2011-06-02T00:06:00.000-07:00

El ecosistema de la innovación discurre, por lo menos, en dos planos paralelos:

1º plano – Innovar es muy importante y decisivo para la competitividad de las empresas. Las Administraciones ayudan y hay una gran cantidad de agentes capacitados en numerosos campos tecnológicos.

2º plano – La mayoría de las empresas de nuestro entorno no innovan nada o innovan poco y mal (sin un método que extraiga todo el valor de ese proceso).

¿Por qué?
Comparto la opinión de los que consideran que innova quien lo necesita. No innovan los que consideran que no lo necesitan. Para muchas empresas, las oportunidades de mejora competitiva o los elementos de supervivencia pueden llegar y de hecho llegan, del marco institucional (café para todos, o modificación de variables competitivas externas a la empresa como salarios, relaciones laborales, subvenciones, fiscalidad, etc.) y del funcionamiento de los mercados (reparto de mercados y falta de competencia real). Un gran número de sectores están parcial o totalmente regulados, intervenidos o pactados (sin libre mercado). Todo ello genera una barrera a la innovación. Si a esto le añadimos un déficit de cultura empresarial y el cortoplacismo propio de nuestra “tradición”, el coctel funciona ¡No necesito innovar!

Creo que es a esos elementos que generan la barrera a la innovación y a los que hay que responder.

En relación con el artículo " La crisis provoca en España el primer recorte de la historia en el gasto en I+D":
http://www.expansion.com/2011/06/01/entorno/1306962110.html?a=44e225a35f93be5b836705f0e632293e&t=1306995113

Democracia Real Ya y el poder de las personas

2011-05-22T08:29:00.000-07:00

Este blog no busca el debate sobre política, ni movimientos ciudadanos, ni regeneración democrática. Pero cada vez identifica más y más valiosos elementos de valor en la sociedad y en las organizaciones ligados a; las personas, la participación, la motivación, la voluntad, la autogestión, el talento de todos, la innovación tecnológica, organizacional y social, la creatividad, el emprendimiento, la diversidad, la biodiversidad y la diversificación, la honestidad, los valores, la comunicación, la transparencia en la gestión, etc.

Todo esto es lo que está movilizando Democracia Real Ya y todos estamos siendo testigos de su potencial de movilización y de acción. No ha habido que gastar ni un solo euro, ni contratar una agencia de publicidad, ni ser parte del negocio de ningún medio de comunicación, ni estar apadrinado por ninguna sigla política, ni marca comercial, ni ONG, ni personaje famoso. Nada de eso es necesario para alcanzar el objetivo más complejo que podamos imaginar.

La fábrica de motivar

2011-04-26T05:37:00.000-07:00

Las funciones directivas de las Organizaciones permiten, especialmente en momentos de cambio, desarrollar una actividad intensa e incierta pero reconfortante. La reinvención de una Organización, o de una línea de producto, o de un modelo de negocio, exige aplicar al máximo las actitudes y aptitudes disponibles.

Es frecuente que ese proceso de cambio sea diseñado por el equipo directivo y un grupo relativamente pequeño de colaboradores. En esos momentos de "creación" el equipo está altamente ilusionado y pleno de elementos de motivación con el reto al que van dando respuesta. Cuando la nueva misión, visión, estrategia y claves del negocio son finalmente perfiladas o claramente definidas, deben ser transmitidas al resto de la Organización.

Para que el nuevo proyecto alcance la velocidad de crucero al ritmo necesario o previsto, se requiere que toda la Organización sea informada de los cambios, los comprenda, los asimile y los comparta.

En este punto, las expectativas que despierta el cambio, unido a la ilusión y ganas de materializarlo del equipo que ha trabajado directamente en su desarrollo, pueden hacer no considerar especialmente crítica la fase de implantación. Porque ¿cómo no va a estar toda la plantilla emocionada y expectante antes la nuevas perspectivas?

Pero puede no ser así. Aunque a todos nos gustaría que, cuando hemos hecho un esfuerzo excepcional por explicar y argumentar nuestras preferencias o planes, los que nos rodean los compartieran con nosotros, no siempre sucede.

Afortunadamente, siempre hay un grupo de personas extraordinariamente agradecidas que se automotivan e ilusionan fácilmente con las propuestas e inquietudes ajenas. Pero también hay muchos altamente refractarios a los nuevos proyectos, principalmente si no han participado en ellos y les puede exponer a cambios o incertidumbres.

Por esta razón, hay que contar con reservar energías y estrategia para implantar el nuevo proyecto en toda la organización o áreas afectadas. Si no se hace así, el resultado de la reinvención puede quedarse en un plano teórico o requerir un larguísimo proceso de asimilación.

Una forma de reducir el esfuerzo de asimilación puede ser dar toda la participación posible a la Organización, para que desde el inicio sienta el proceso como propio, siendo así más difícil oponerse o criticarlo. Seguramente, extender la participación implicará más complejidad, mayor plazo y menos grados de libertad para el equipo directivo, pero posiblemente reduzca mucho el riesgo de una implantación deficiente o imposible. Además, ¿no es la fase de implantación la más importante? Una certera estrategia con una asimilación lenta o incompleta puede provocar un elevado perjuicio económico.

Por consiguiente la invención, la reinvención, la innovación, cuando pretende ser más que un ejercicio teórico, no termina en la fase de ideación, sino que empieza en ese punto.

Cómo nos engaña el cerebro

2011-03-23T00:55:00.000-07:00

Hace unos días en un debate político, el consejero de transportes de la comunidad de Madrid negaba la existencia del metrobús (clásica modalidad de billete que ocupa el bolsillo de muchos madrileños usuarios del transporte publico).

No pretendo, aunque de pie para ello, entrar en el debate sobre el dominio en la materia responsabilidad de un alto cargo. La noticia sirve para ilustrar de lo que puede ser capaz la naturaleza humana y el funcionamiento de su cerebro.

Aunque pongamos todo nuestro empeño (cosa que no siempre hacemos) en analizar un problema objetivamente y desde todos los puntos de vista posibles, nuestra mente se encarga de difuminar o hacer desaparecer aquello que no nos importa, no nos preocupa, nos disgusta o no compartimos. Por ello, el análisis individual o desde un único punto de vista, siempre es parcial, pudiendo llegar hasta el absurdo, como le ha pasado al consejero José Ignacio Echeverría.

Tanto el saber popular (cuatro ojos ven mas que dos) como los expertos en Management y pensamiento creativo coinciden en que los análisis desde variadas visiones o disciplinas llevan a propuestas mas acertadas y enriquecedoras que cuando no participan las "otras partes".

A pesar de ello, las organizaciones siguen siendo extraordinariamente reticentes a dar participación. Prefieren que un grupo muy reducido lo decida todo (especialmente todo lo que consideren muy importante). Actuando así, el riesgo de equivocarse se maximiza. Quizás éste sí sea el punto en el que debatir sobre el dominio en la materia responsabilidad de los "altos cargos".

A por talento

2011-03-22T03:01:00.000-07:00

Está de moda referirse al talento como una anhelada característica humana que proporciona valor y competitividad a la organización que lo atesora. Por ello, empresas y administraciones lanzan campañas de búsqueda (afortunadas algunas y mas ridículas otras) para atraerlo o recuperarlo.

En unos pocos casos, el talento buscado o reclutado puede marcar la diferencia. En un elevado numero de situaciones el talento se frustra, se desmotiva o huye al sentirse rodeado de un estimulo profesional muy inferior al necesario para desarrollar todas sus capacidades.

El talento es el ultimo eslabón para generar todavía mas valor a la actividad de una organización, cuando ya se han exprimido u optimizado todos los demás factores competitivos (estrategia, procesos, gestión). En casi ningún caso, el talento de algunas personas puede compensar las ineficiencias de una organización obligada a trabajar como un equipo.

Queremos pensar que las organizaciones son como los jugadores de un equipo de fútbol, que se encumbra en lo más alto cuando dispone de 1 o 2 jugadores que marcan la diferencia. Pero lo cierto es que una empresa, aunque sea pequeña es muy distinta al fútbol y las condiciones de mercado son mucho más complejas que el equipo contrario.

Solo si el talento reclutado esta destinado a ser el líder o motivador de toda la organización, puede detectarse una mejora radical. Si no es así, habremos incorporado un empleado de difícil acomodo y gestión, dado que los talentos tienden a ser tan extraordinarios y exigentes con su trabajo como con el de los demás (incluidos sus superiores).

Lanzarse a cazar talento externo desmotivará a una parte de la plantilla, que puede sentirse infravalorada. Por eso antes, es conveniente identificar y acomodar todo el talento ya existente en la organización. Y por encima de todo, es imprescindible tener la voluntad y capacidad de diseñar y gestionar una organización para que el talento y el no talento que contiene, rindan al máximo. Solo después debemos tener la osadía de buscar más y mejor talento externo.

Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, irreverentes y reputados gurús del Management, dedicaron sus tres primeros libros (Funky Business, Karaoke Capitalism y Funky Business Forever) a remarcar el valor del talento como hecho diferencial. Pero lo cierto es que el escenario en el que lo planteaban estaba bastante alejado de nuestro contexto más próximo.

Sindicalismo 2.0 y mejora competitiva

2011-03-05T13:29:00.000-08:00

Mientras la sociedad, la estructura productiva, los perfiles profesionales, los modelos de negocio y el escenario económico cambian, los sindicatos permanecen inmutables esgrimiendo como único elemento de negociación la movilización o la huelga general.

Mientras tanto, las condiciones laborales y el anhelado estado del bienestar retroceden al mismo tiempo que lo hace la competitividad del país. Solo se fortalecen los mercados, las élites económicas y políticas y sus apoyos más próximos.

Los sindicatos cumplieron su papel pero se quedaron ahí. Ahora ya no son un medio sino un fin en sí mismo. Se perciben como otro ente que vive de nuestros impuestos, preocupado por encima de todo de su supervivencia, de mantener sus cuotas de representación y de gestionar los presupuestos más altos posibles.

Si el sindicalismo aspira a mantenerse así ¡adelante! Pero en poco tiempo nadie contará con ellos ni dispondrán de elementos de negociación. Se habrán convertido en una reliquia prehistórica.

¿Son necesarios en las empresas los órganos de representación de los empleados? Por supuesto y ahora más que nunca. Cuanto más se constata que los elementos de motivación y participación de los empleados influyen decisivamente en la competitividad de las organizaciones, más influyente debería ser su papel.

Nuestro país necesita cambiar su patrón de crecimiento o lo que es lo mismo, sustituir mano de obra por conocimiento. Las motivaciones de los nuevos perfiles profesionales competitivos son diferentes a los de la vieja denominación “masa obrera”.

La representación social debe aspirar a algo más que ser escuchada en algunos temas y a recibir (en el mejor de los casos) información sobre la empresa anticipada unas horas respecto a cuando la recibe el resto de empleados.

Los empleados directamente o través de la representación social deben aspirar a participar en los órganos de gobierno de las organizaciones corresponsabilizándose en su gestión.

Las últimas recomendaciones sobre desligar las subidas salariales del IPC y asociarlas a productividad pueden convertirse en imposiciones. Posiblemente, para que esa propuesta sea justa bastaría con que también los empleados participaran en las tomas de decisiones que afecten a la productividad. Y para ello la representación social deberá reforzar su perfil. Los técnicos deben dejar sus sedes y volver al “tajo”. Ahí es donde deben aportar, porque las arengas revolucionarias ya no sirven.

Ahora es el momento de que toda la experiencia de los sindicatos en representación social se ponga al servicio de la mejora competitiva y asuman su necesaria implicación en la toma de decisiones. Esta será la mejor manera de ayudar a sus representados.

¡Sin dinero…ya no hay rock and roll!

2011-02-18T02:00:00.000-08:00

Igual que a comienzos de los 80 el grupo Charol nos machacaba con su canción, ¿estaremos ahora empezando a entonar? el "sin subvención…ya no hay innovación" ¡qué palo, qué palo, qué palo!

Considero verdad de sentido común que la innovación tecnológica, organizacional, comercial, etc. dependiendo de la realidad de cada organización, es imprescindible para garantizar su competitividad a largo plazo.

Si esto cierto, ¿pueden las empresas dejar de hacer innovación con la intensidad que su sector, producto o servicio requiere? Lógicamente no. Por consiguiente, en un contexto en el que hay menos ayudas públicas, el proceso de innovación debe de ser mucho más eficiente (menos coste, más valor por el mismo coste, menor periodo de amortización de la inversión, menor riesgo, etc.). Tal vez, tanto agentes de innovación como compradores de innovación deban ir pensado en explorar y explotar la I+D+i "Low cost".

Comienza a evidenciarse, cada vez con mayor claridad, que el gasto en I+D+i no guarda una relación directa con el valor de la innovación generada, de la que puedan aprovecharse tejido empresarial y la sociedad en general. Por consiguiente, existe suficiente potencial de mejora como para confiar en que con menos recursos se pueda hacer igual, más y mejor I+D+i.

Lógicamente, los agentes de innovación y las empresas tiene la obligación de demandar, permanentemente, más recursos para promover la I+D+i pero también tiene la obligación de suminístrala y adquirirla con la mayor eficiencia posible. El aporte de recursos públicos es responsabilidad de las Administraciones y la mejora de eficiencia es responsabilidad del mercado. Cada uno conocer los grados de libertad de los que dispone.

En relación con el titular: Regreso al pasado del presupuesto en I+D
http://www.expansion.com/2011/02/18/entorno/1297989168.html?a=4a6848a954295d1b492d13273ca4db50&t=1298018922

La fábrica de burbujas

2011-01-20T07:30:00.001-08:00

Una reciente conversación con un cargo político me ha hecho recordar la facilidad con la que las personas perdemos la conexión con los problemas reales de sociedad y la capacidad de escuchar. Seguramente a la mayoría nos ocurriría lo mismo.

Si nuestra honestidad y valores no los tenemos a “prueba de bombas”. Si la voluntad está más orientada a satisfacer los interesas políticos y/o vanidades personales. Si nuestro entorno no es exigente ni está pendiente de cómo se ejerce la gestión de “lo público”, surgirán irremediablemente las motivaciones naturales (el placer por el ejercicio del poder, el abandono de las aptitudes y capacidad de trabajo y su sustitución por la actividad justificativa y la imagen).

Lo que se percibe como práctica habitual en la política se reproduce de un modo parecido en las organizaciones. Y este es caldo de cultivo de “las burbujas”. Percibo que nuestra sociedad está llena de burbujas más allá de la inmobiliaria. Espero que esta tesis no coincida demasiado con la última sentencia de D. José María Aznar “España está intervenida de hecho”

Falta actividad real, actividad que genere valor. Faltan acciones con efectos que responden inequívocamente a causas. Falta voluntad, honestidad y conexión con los problemas reales. Faltan capacidades en los que ejercen responsabilidades y sobre todo, falta interés por controlar, exigir y reprobar a nuestros gestores.

¿Consideran que mi percepción es absolutamente negativa, fatalista o sencillamente ignorante? Es posible, pero los ingredientes necesarios para superar este escenario también considero que son abundantes, baratos y de producción nacional; voluntad, implicación, actitudes y aptitudes.

Aunque no creo en la sentencia tan habitual y malintencionada en las empresas de “ninguna crítica sin propuesta de solución” en este caso puedo aportar una solución.

Los que saben por qué las cosas son como son

2010-12-20T23:51:00.000-08:00

Vivimos en una sociedad que se mueve simultáneamente en 3 niveles; el de las cosas que ocurren, las cosas sobre las que nos informan y las explicaciones sobre por qué las cosas sobre las que nos informan son como son.

Cada uno de nosotros, en función de nuestro perfil social y profesional conocemos las cosas que ocurren y por qué esas cosas son como son y por consiguiente también tenemos las respuestas a como mejorarlas o resolver los problemas que se generan.

Muchos de nosotros quisiéramos, solo por compromiso social, contar lo que realmente ocurre, por qué ocurre y como mejorarlo. Pero desgraciadamente eso implicaría, en muchos casos, perder nuestros puestos de trabajo, renunciar a nuestra carrera profesional o poner en riesgo la legítima aspiración a proporcionarnos o proporcionar a nuestras familias la mayor calidad de vida posible. Por ello, la mayoría de nosotros actuamos ante los comunicadores, sus análisis y diagnósticos a los problemas, como si nos informaran con veracidad sobre asuntos que desconocemos. Pero sabemos que no es así.

En este mundo al revés, los que sabemos por qué las cosas son como son no lo podemos contar. Las cosas las cuentas, en muchos casos, los que tienen intereses particulares en generar opinión, en exagerar, ocultar información, mentir o plantear determinadas soluciones orientadas a causas que no son el problema.

En este contexto, la función de Wikileaks está siendo muy relevante. Ellos se encargan de difundir lo que los que saben por qué las cosas son como son, no pueden contar. Organizaciones como Wikileaks podrían contribuir a regenerar el actual sistema democrático y ayudar a equilibrar el poder entre sistema (mercado, política) y ciudadanos. Debería haber muchos Wikileaks, como hay Institutos Nacionales de Estadística, Institutos de Meteorología o Ministerios de Educación, al servicio de los ciudadanos.

Quizás por la amenaza que, para el sistema, representa el formato Wikileaks, ha sido tan resolutiva, a nivel mundial, la orden de busca y captura de su fundador, el bloqueo de cuentas bancarias y servidores informáticos y el boicot de grandes corporaciones. Ante ninguna otra situación de atentado a los derechos humanos, crimen, etc. hemos sido testigos de una movilización conjunta tan eficaz de políticos y mercado. Para ver esto, ha sido necesario solo que alguien difundiera "las cosas que ocurren".

Este escenario no solo afecta a la ciudadanía y su relación con el mundo político y los medios de comunicación de masas sino que igualmente se replica en las organizaciones. Elementos obvios de mejora competitiva para una gran parte del colectivo social de una empresa pueden no ser considerados relevantes o simplemente no son atendidos por la dirección mientras ésta focaliza en aspectos con un potencial de mejora bajo o negativo. Continúa siendo poco o nada apreciado el conocimiento y visión de los empleados de una organización. Se les sigue negando mayor transparencia en la gestión y participación en la toma de decisiones. Continúan reduciéndose los elementos de motivación que refuerzan el vínculo con la empresa reduciéndose estos al factor miedo (pérdida del empleo o pérdida de mejoras promocionales). Así no cimentamos los modelos organizacionales altamente competitivos que requiere un país con el nivel de desarrollo del nuestro.

Qué leen, estudian y aplican nuestros directivos para tomar decisiones?

2010-11-21T02:34:00.000-08:00

Habilidades directivas y cultura empresarial son conceptos reseñados en numerosas ocasiones para explicar por qué las organizaciones no hacen lo que deben hacer para mejorar su competitividad. Pero también en demasiadas ocasiones, estas conclusiones se perciben principalmente como justificación y no tanto como la explicación que aporta información valiosa al colectivo analizado. De hecho, es habitual que, tras un diagnostico que concluye refiriéndose a las habilidades o cultura empresarial de una organización, ésta haga caso omiso de las recomendaciones y tal vez busque otros asesores más dispuestos a responder lo que su cliente quiere escuchar.

Desde mi percepción, la sociedad ha asumido que a las funciones no directivas se les exija, para producir unos resultados fiables, conocimiento demostrable, procedimientos operativos y trazabilidad en las conclusiones. Sin embargo estos mismos principios no son exigidos a las funciones directivas. Aceptamos que en gestión directiva lo que se aplica, en el mejor de los casos y más allá de lo que nos pide nuestra condición humana, es intuición y experiencia.

El reparto de roles está por consiguiente muy desequilibrado. Al personal operativo se le exige estar capacitado y seguir los procedimientos de trabajo que permitirán verificar las razones por las que la calidad de su actividad no ha sido la esperada. Sin embargo las funciones directivas solo ofrecen al resto de colectivos confianza en su saber hacer. Y alrededor de la confianza se desarrollan formas de gestión no transparentes, no participativas y en demasiadas ocasiones no efectivas. De este modo, finalmente, frente a la responsabilidad, la vocación de servicio a la empresa y el trabajo bien hecho toman el control de la actividad directiva la búsqueda del poder, la ambición, el deseo de adulación, etc. A la mayoría de las personas, ante la falta de exigencia por parte de nuestros interlocutores, clientes o proveedores, jefes o subordinados nos ocurría lo mismo.

Por consiguiente, por el bien de la salud personal y profesional de los colectivos directivos, operativos y de las organizaciones en las que desarrollan su actividad profesional, todos deberíamos implicarnos en promover modelos de gestión y acciones de control 360 grados que eviten la tentación de caer en prácticas viciadas y viciosas.

Desde la Innovación social se hacen continuos llamamientos a la participación ciudadana en los espacios que hasta ahora solo ocupan los políticos. Los hechos han demostrado a lo largo de la historia de la humanidad y siguen demostrando en el siglo XXI que quien detenta todo el poder abusa de él en perjuicio del interés general.

Recursos Humanos vs Capital Humano

2010-11-18T05:31:00.000-08:00

Está demostrado "científicamente" que cuando la innovación organizacional se orienta a promover los elementos de motivación de la personas, se ve más claramente que los recursos humanos son en realidad capital humano.

Los elementos de motivación con influencia directa sobre la responsabilidad, el sentimiento de pertenencia y el sentido del trabajo, tienen repercusión directa sobre la competitividad. Las ciencias del comportamiento humano lo demuestran científicamente, las matemáticas lo demuestran estadísticamente, los expertos en gestión lo demuestran implantándolo en empresas y midiendo los resultados y los divulgadores y gurús lo explican en libros y conferencias de fácil comprensión.

Si esto es así ¿por qué las empresas no hacen lo que saben que hay que hacer para mejorar la competitividad?

Las respuestas se pueden agrupar en tres familias:

1. La sensación o realidad de que no se hace lo que no hace falta hacer ¡ya vamos suficientemente bien como estamos!

2. La dirección no esta dispuesta a compartir o ceder poder ¡pase lo que pase!

3. Falta de cultura empresarial ¡es decir, la dirección todavía no se ha enterado de que las cosas en el siglo XXI funcionan así!.

La tercera familia es generalmente una excusa cosmética porque realmente no cambian sus modelos de gestión de personas por las razones ligadas a la familia 2.

Por consiguiente, las empresas que son conscientes de que no van claramente viento en popa o que ni siquiera van, sino que son llevadas y siguen ancladas en los modelos tradicionales, transmiten fundamentalmente un problema de gestión de egos de muy difícil solución (por eso muchas y grandes empresas han terminando cayendo).

La motivación de los empleados. Un elemento de competitividad pendiente de explotar

2010-09-26T23:36:00.000-07:00

Cuanto más busco oportunidades y elementos de mejora competitiva en las temáticas tecnológicas, creo identificar oportunidades más claras en campos ajenos.

Se llama "pensamiento en silos" al resultado de aplicar nuestra inteligencia de forma que tendemos a ver nuestra actividad mucho más optimizada y cerrada a mejoras que lo que percibimos en áreas, actividades o responsabilidades distintas a la nuestra. Este esquema de pensamiento lleva a recomendar la participación de equipos multidepartamentales para generar ideas dirigidas a un área concreta.

Sea o no consecuencia del pensamiento en silos, considero muy importante incorporar la motivación como un elemento esencial de la innovación organizacional. Es vital el diseño e implantación de modelos y herramientas de estímulo de la participación que permitan promover la motivación de los empleados. Este propósito se relaciona directamente con la necesidad de extraer lo máximo y lo mejor de cada una de las personas que forman parte de un proyecto empresarial.

Gary Hamel en su libro "El futuro del management" hace referencia a que los retos que definirán la gestión de los próximos años serán:

Definición de la estrategia
Aplicación de los recursos económicos en el lugar adecuado
Extraer lo máximo de las personas

Cuanto más grande sea la empresa, mayor el valor añadido esperado de cada empleado y más asociada esté su actividad al conocimiento, mayores y más factibles serán las posibilidades de obtener mejoras radicales procedentes de la incorporación de elementos de motivación.

Si se está convencido de ello y dispuesto a ceder o compartir poder, los resultados pueden ser espectaculares, más barato y de menos riesgo que la innovación tecnológica.

Sinergia

2010-07-16T05:07:00.000-07:00

Hace unos días leía en un diario económico que el tamaño de una compañía era uno de los elementos que influían en la remuneración de sus directivos, además de los años de experiencia, formación, especialización del puesto y equipo a su cargo. Esta noticia me ha hecho recordar a Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale cuando dicen en su libro "Funky Business forever" que la sinergia proporciona a los directivos una excusa para controlar empresas cada vez mayores en vez de empresas cada vez mejores. El momento en el que se encuentra algunos procesos de fusión, parecen más proclives a ser identificados con las consideraciones de Nordström y Ridderstrale que con una estrategia de mejora competitiva.

La Economía del Conocimiento. Un Sector intervenido

2010-06-29T04:08:00.000-07:00

Es paradójico que la Industria del Conocimiento sea considerada de alto valor añadido y hacia donde debería reorientarse una parte de la economía española y al mismo tiempo sea un sector intervenido. A casi todos los efectos, la I+D+i y muchas de sus actividades asociadas operan como si del Sector marítimo o del minero se tratara (un sector en crisis permanente). Es decir, no hay actividad si no hay dinero público. Generalmente, los sectores intervenidos lo son debido a tres posibles razones: - Proceso de liquidación controlado - Sector en crisis y extensivo en mano de obra - Sector estratégico porque de él dependen actividades estratégicas Después de muchos años subvencionando la I+D+i, tantos los agentes tecnológicos como las empresas, las asociaciones que las representan y otros agentes económicos, consideran que la I+D+i, la formación, la consultoría de Innovación y otras actividades relacionadas deben ser gratuitas o de muy bajo coste para el usuario final. Generalmente, se ha admitido que la I+D es costosa porque requiere de medios técnicos y perfiles profesionales especializados que no podían ser pagados por una gran parte de nuestro tejido industrial. Actualmente, también se considera que debe subvencionarse la formación y los servicios tecnológicos y de innovación. Para una gran parte de estas actividades, o hay dinero público para repartir entre sus gestores, ejecutores e incluso usuarios finales, o no hay actividad. La cultura de la subvención no estimula ni favorece la excelencia sino que generalmente promueve los intereses ajenos al fin teórico o en el mejor de los casos, plantea el café para todos. Además, diluye una gran parte de los recursos económicos destinados, entre demasiados actores y actividades cuya aportación a "la causa" sería cuestionable. Da la sensación de que la subvención ha dejado de ser un medio para promover las actividades del conocimiento para convertirse en el elemento que hace posible esa actividad y la supervivencia de muchos de sus actores. Si este escenario es cierto, impediría considerar la I+D+i, tal y como se ejecuta en España, una actividad de alto valor añadido.

La de langostinos que hay que comer para llevar las alubias a casa

2010-06-05T03:24:00.000-07:00

Como la historia de la humanidad demuestra y la última crisis financiera ha evidenciado y recordado, cuando un grupo de poder dispone de todo el poder y no existen, de facto, elementos de supervisión y control, tendemos habitual e inevitablemente al exceso, la avaricia, las prebendas y el abuso, con resultados siempre alejados del beneficio general.

Los ámbitos de actuación de esta manifestación humana son diversos y la pauta se repite muy parecida en todos ellos. Las finanzas, la política o la empresa son muy propensas a que los intereses personales de unos pocos supediten o entorpezcan los objetivos previstos, cada siempre ligados con intereses generales o de Organización.

En numerosas organizaciones, los colectivos de alta dirección, dirección y su personal de apoyo, parecen sobredimensionados respecto al colectivo de empleados productivos. Ese sobredimensionado, en número de personas, se acentúa aun más cuando se analiza lo que representan sus: - Salarios, complementos y ventajas sociales - Gastos (viajes, dietas, inscripciones, etc.) - Personal indirecto al que ocupa su gestión - Productividad pérdida por las actividades que demandan al colectivo productivo - Pérdidas de competitividad inducidas por la pérdida de flexibilidad de la empresa, burocracia, supervisión, etc. - Pérdidas de competitividad debido a las carencias de motivación en los empleados inducidas por la falta de expectativas, sentimiento de pertenencia, cultura de la participación, ausencia de autogestión, etc.

A un amigo que después de trabajar durante muchos años en España, ha emigrado a Alemania para realizar la misma actividad, le pregunté cual era la diferencia principal entre su trabajo en España y en Alemania. La respuesta fue la siguiente: En Alemania trabajo durante 8 horas al día en la tarea asignada, hasta que la termino. La respuesta es simple, pero muchos entenderemos perfectamente la diferencia que contiene respecto a “competitividad a la española”.

En España es frecuente que los colectivos de alta dirección gestionen conviviendo con la resignada y al mismo tiempo injusta y perniciosa premisa de “…la de langostinos que hay que comer para llevar las alubias a casa…”. Con esta línea argumental pretendo evidenciar las enormes oportunidades de mejora competitiva que ofrece nuestra economía y que, en su mayor parte no pasan por una rebaja general de salarios.

¿Son las estructuras de I+D+i en España un elefante blanco?

2010-05-13T02:27:00.000-07:00

Si atendemos a los resultados o retorno de la inversión en I+D+i realizada en España, parece que sí son un white elephant (bluff, fuente de gasto, insostenible, superfluo, improductivo, burbuja, prescindible, etc.). Se está comenzando a perder la vergüenza a decirlo y hasta la ministra Cristina Garmendia se ha referido a ello. Empieza a no ser políticamente incorrecto reconocerlo.

La mayor parte de la comunidad científico - tecnológica, seguro que conoce lo que ocurre y acertaría en las propuestas de solución. Todos los lectores también pueden ayudarnos a explicitar lo que ocurre para que nadie pueda decir que las causas son complejas o peor aún, que debe plantearse una comisión sabios que lo analice y elabore el correspondiente informe. Que algo sea una evidencia no suele ser suficiente para actuar.
Que sea fácil identificar las causas y plantear formas de solucionarlo, tampoco suele ser razón para resolverlo.

Y así volvemos al origen de muchas cosas y causas, ¡la voluntad! En donde se hace I+D+i (especialmente en los niveles directivos y de gestión) debe haber suficiente masa crítica de personas, que por encima de todo, que tengan voluntad de extraer valor del conocimiento.

Los científicos y tecnólogos deben, además de vocación y conocimientos técnicos, tener interiorizados los fundamentos de la actividad competitiva y las herramientas y metodologías organizacionales para llevar a cabo una actividad científico - tecnológica competitiva. En las administraciones, que aportan recursos económicos, debería haber suficiente masa crítica de personas con voluntad de asegurarse de que la inversión es recuperada. Pero esa masa crítica de voluntad no existe o no se manifiesta. Hasta que no estén asegurados los niveles de masa crítica de voluntad, especialmente en los niveles directivos, es inútil pasar a los estadios siguientes (formación, talento, eficiencia, etc.).

Los mismos que carecen de voluntad, tal vez sean, a partir de ahora, lo que traten de convencernos de que a la vista de los resultados, el desarrollo económico español no pasa por la innovación tecnológica sino por otras estrategias igual de "White elephant".

La voluntad, el recurso escaso

2010-02-09T03:36:00.000-08:00

Vengo detectando desde no hace muchos meses, que los conceptos "voluntad" o también "voluntad política" se han incorporado con protagonismo a numerosos análisis, reflexiones y diagnósticos de nuestra vida tecnológica, económica, ambiental, etc. Algunos ejemplos:

1. Estudio de prospectiva de OPTI "Movilidad en las grandes ciudades" Factor crítico principal para muchas tendencias u opciones: Voluntad política
2. ANÁLISIS: Las consecuencias de la crisis. Recuperar la credibilidad J. FERNÁNDEZ, L. GARICANO Y T. SANTOS (El País 07/02/2010) "…Recuperar la credibilidad perdida es fundamental y requiere tres cosas: un diagnóstico adecuado, medidas para enderezar la situación y voluntad para llevarlas a cabo…"

Parece que acabáramos de descubrir que la verdad de sentido común "los responsables de identificar e implantar soluciones a los problemas, quieren realmente hacerlo" es común pero no es verdad. Hasta hace poco tiempo casi nadie de atrevía a cuestionar esta verdad de sentido común, pero los hechos son muchos y evidentes como para seguir ocultando su realidad. Lo descorazonador del asunto es que esta premisa "la voluntad de querer hacer por parte de quien está haciendo" condiciona o incluso determina absolutamente todos los demás aspectos; diagnósticos acertados, capacidades técnicas y humanas, recursos económicos, etc. Cuando la palabra "acción" es sustituida por "justificación" todo pierde su sentido.

En ocasiones los ciudadanos descuidamos nuestra visión crítica y nos abandonamos a pensar que muchos problemas no se resuelven porque son muy complejos o asumimos que es muy difícil mejorar. En esos momentos de debilidad o desánimo, descartemos si no estaremos, "simplemente" frente a un ejemplo más de falta de voluntad.

Como reflexiona mi amigo Alfonso Longo en su blog ¿Coaching?http://alfonsolongo.blogspot.com/:
In-decisión "En principio la cosa es simple 1. Identificas el problema 2. Generas alternativas de acción 3. Valoras las alternativas 4. Eliges la mejor 5. Actúas Lógico y racional... ¿Es así como funciona?" ó

Evidencias "Creo que se lo dice Booth a la doctora Brennan. Es algo así: - Si te fijaras en lo que realmente pasa, no necesitarías tantos datos objetivos.

La multimillonaria cantidad de recursos humanos y económicos que se desperdician, tanto en la gestión de lo público como en la gestión de las empresas, por la falta de voluntad real de actuar y resolver el problema por parte de sus responsables, permitiría salir varias veces de la crisis en la que estamos inmersos. Y lo más dramático es que, en ocasiones, esa falta de voluntad se debe solamente a razones estrictamente de índole personal o privada. Suele ser una acertada directriz gestionar preferentemente para el recurso escaso. Pero cuando el recurso escaso lo detentan los responsables de gestionar, nos adentramos en un bucle de difícil salida.

Presentaciones para transmitir y que te transmitan

2010-02-04T23:53:00.000-08:00

Presentaciones para transmitir y que y transmitan

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Qué es eso de la competitividad

2010-02-04T00:37:00.000-08:00

Que es eso de la competitvidad

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¿Pasa la salida de la crisis en España por el fomento de las Energías Renovables?

2009-09-15T04:31:00.000-07:00

La actual crisis y sus consecuencias ya presentes y aún por llegar parece que han evidenciado, por enésima vez, que el modelo productivo español se estaba alejando de las aspiraciones de calidad de vida y cantidad de consumo de los españoles. No es nueva la reflexión y los hechos que demuestran que la competitividad de la economía española disminuye respecto a la de los países de nuestro entorno. No generamos el valor necesario para vivir como parece que quisiéramos vivir. Conviene recordar que, en ámbitos competitivos, nuestro salario es, o debe ser, un parte más o menos reducida del valor que generamos con nuestro trabajo (medido en euros).

Supongo que debemos entender que la Ley de Economía Sostenible ideada por el Gobierno, es una medida para salir de la crisis porque de ella se espera que promueva el cambio de sistema productivo reorientándolo hacia productos y servicios de mayor valor añadido. Una parte de la "inversión" asociada a esa ley está dirigida a fomentar las Energías Renovables. Entiendo que parte de este apoyo será priorizar las subvenciones al desarrollo de tecnología y de actividad empresarial (industrial, comercial, etc.) en este Sector.

Pero, ¿no estamos tratando de sustentar demasiadas necesidades en la misma cesta y con los mismos huevos? Está claro que la necesidad de desarrollar y diversificar fuentes energéticas responde a unas causas concretas:

- Protección medioambiental

- Alternativas a los combustibles fósiles ante su próximo agotamiento

- Garantizar el suministro de energía procedente de países políticamente inestables

Además de esas poderosísimas razones, ahora también consideramos que debemos impulsar las Energías Renovables para cambiar el patrón de crecimiento español y así ayudarnos a superar la crisis. ¿Son compatibles los plazos necesarios para desarrollar las renovables con los esperados para contener la crisis? ¿Durante cuanto tiempo puede soportar el país financiar el desarrollo tecnológico, la fabricación y el KWh producido para que finalmente esta actividad intervenida se transforme en competitiva y genere valor económico? ¿No pasaría esta transformación por un cambio de modelo de consumo de mucha mayor relevancia y dificultad que el cambio de modelo de crecimiento?

El tratamiento que damos a las energías renovables comienza a recordarme las expectativas depositadas en las nanotecnologías como piedra filosofal que servirá para todo.

¿No nos estaremos olvidando de fomentar y potenciar la excelencia en el trabajo para hacer mejor las cosas (mejor diseño de producto y procesos, mejor fabricación, mejor calidad, mejor coste, mejor capacidad de oferta, mejor análisis de tendencias, mejor capacidad de generación de ideas, mejor gestión empresarial, etc.)? Nuestro tejido industrial necesita hacer mejor las cosas y, posiblemente también, hacer nuevas cosas, perteneciendo muchos de esos productos y servicios al grupo de los que ya demanda el mercado o responden a una necesidad para la que ya existen clientes. Porque la crisis y sus consecuencias ya están aquí.

Los QUE´s y COMO´s del cambio de modelo de crecimiento

2009-07-30T04:42:00.000-07:00

Desde hace casi un año, las administraciones, sindicatos, organizaciones empresariales y agentes tecnológicos vienen lanzando el mensaje de que España necesita una cambio de modelo de crecimiento y que uno de sus soportes principales debe ser la innovación tecnológica. Hasta aquí, esto es solo un titular. Y durante un año nos hemos alimentado de ese titular. Parece que llegamos a la segunda fase. El titular está definitivamente agotado.

Es el momento de darle contenido con QUE´s y COMO´s. Y como siempre, llega la hora de los "paneles de expertos", observatorios, estudios, la prospectiva, las recomendaciones, la definición "preliminar" de estrategias, etc. Corremos el riesgo, muy previsible, de que haciendo las cosas como siempre, obtengamos los resultados de siempre. Pero en estos momentos de fuerte incertidumbre sobre como y durante cuanto tiempo va a afectar la crisis a España, considero que el nivel de exigencia de estas acciones debe ser muy alto. El resultado final no puede ser un documento más, irrealizable o que no engarce con la realidad tecnológica, industrial, social y económica española.

Continuamente estamos elaborando estudios de prospectiva que siempre responden a una sincera voluntad de saber como reforzar nuestra económica. Los participantes en esos estudios son absolutamente competentes y los informes elaborados extensos, técnicamente rigurosos y bien orientados. Pero algo falla. Da la sensación de que los informes elaborados y conclusiones extraídas se definen desde el principio y se desarrollan básicamente para ser leídas y no implantadas.

La identificación de oportunidades y de estrategias al servicio del crecimiento económico de un país, cuando se abordan desde la globalidad de los agentes implicados, requiere de las precauciones siguientes: - El objetivo final o formato exigido a los estudios, deben implicar definir el modo de implantación (acciones, costes, plazos y análisis de riesgos) para evitar que un porcentaje demasiado alto de la información elaborada sea meramente descriptiva. - Debe partirse de unas directrices, premisas, modelizado de la situación actual, DAFO´s, aspectos que necesariamente deben ser considerados, etc. ya definidos y que no admitan discusión.

Los demandantes de los estudios deben llevar a cabo un trabajo previo intenso.
- Las conclusiones finales deben se periodificables en el tiempo para poder aprovechar resultados parciales del estudio.
- Las reuniones de trabajo deben ser dinamizadas por personas que tengan totalmente interiorizados los apartados anteriores.
- El comienzo del trabajo conjunto requiere uniformizar premisas y asegurarse de que un grupo muy heterogéneo de participantes trabaje "tirando" en la misma dirección.
- Debe ser identificada, presentada, compartida y revisada información previa ya disponible que evite llegar a conclusiones obvias o ya conocidas.
- Debe ponerse especial atención en saber identificar información o conclusiones muy próximas a los intereses particulares de los participantes en el estudio.
- Los dinamizadores o coordinadores de los estudios deben esforzarse en equilibrar la representación o perfil profesional de los equipos (ya sea debido al desequilibrio con el que se constituyeron desde el inicio, como por el protagonismo o proactividad de determinados participantes).

En definitiva, cuando se lee un informe resultado de un estudio de prospectiva, es bastante fácil percibir cuando ha sido elaborado con la intención de poder ser materializable (si ese es su objetivo final) o cuando se ha elaborado para, en el mejor de los casos, ser solamente leído.

Escenario de crisis, Sector Industrial e Innovación Tecnológica

2009-07-08T02:47:00.000-07:00

Antecedentes Si en un contexto económico "normal", las Organizaciones conviven con la presión permanente de no perder o mejorar competitividad, en escenarios de crisis esta necesidad se convierte en una urgencia. Independientemente del momento en que llegue la crisis (que casi siempre será el más inoportuno) y de su gravedad (suponiendo que alguien fuera capaz de diagnosticar su alcance) la situación y necesidad de "mover ficha" puede ser urgente o muy urgente. Por consiguiente, es imprescindible salir rápidamente del shock paralizante en el que tal vez no encontremos y comenzar a actuar.

No nos conviene esperar a que la situación amaine como si de un temporal se tratara. Ni siquiera sabemos si estamos ante una crisis coyuntural o estructural, al menos para cada uno de nosotros. Tampoco podemos bajar la persiana y volver a subirla cuando alguien o algo nos haya resuelto el problema. Es el momento de confirmar si creemos sinceramente en eso que hasta ahora puede que hayamos considerado alimento de consultor; "El valor de las personas" y todo lo que de ello se deriva.

Las personas
La solución a nuestros problemas deberá proceder mayoritariamente del Plan de Acción que nosotros diseñemos. Por supuesto, reclamaremos que todos los que puedan echarnos una mano lo hagan (Administraciones, clientes, proveedores, etc.) pero habitualmente, la parte más decisiva del Plan de Acción dependerá solo de nosotros. "Nosotros" somos las personas que conforman la empresa, cada una de ellas aportando desde sus actitudes y aptitudes. Y más vale que estemos convencidos de que disponemos de la suficiente confianza, motivación y capacidad de contagio a toda la Organización, estrategia acertada y capacidad resolutiva. Con todo ello solo nos queda asumir el riesgo (el reto o la apuesta, si estos términos nos parecen más tranquilizadores). Disponer como único equipaje de un equipo de personas, tal vez no sea suficiente para garantizar el éxito, pero sí estoy seguro de que en muchas ocasiones o lo único o lo más valioso con lo que podemos contar y es lo que pusieron en juego otras muchas empresas con grandes resultados, por lo tanto ¡funciona!

Análisis de situación y necesidad de Innovación
Como primera medida, es necesario disponer o llevar a cabo un análisis de situación; ¿Qué nos duele? ¿De cuando tiempo disponemos? ¿Cuáles son nuestros principales activos? ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas y de mercado? No deberíamos tener que inventar casi nada. Hay que modelizar las claves de nuestro negocio y valorarlas. Se supone que ya sabemos mucho de nuestro negocio. Para esta acción, debemos utilizar la mayor parte del tiempo en uniformizar premisas que hagan que todo el equipo tire en la misma dirección y con los mismos criterios esenciales. Las conclusiones obtenidas se deberán al trabajo en grupo y por lo tanto el equipo se las creerá. Pero todavía no hemos identificados soluciones. Es muy posible que las conclusiones apunten hacia; intensificar la acción o ámbito comercial, optimizar los procesos productivos, renovar o reforzar la gama de producto, innovar en tecnología, etc. Así estaremos generando visión (Insight).

Una vez diseccionada la empresa, visto el estado de salud de sus órganos, el nivel de las defensas y la virulencia de la epidemia, toca elegir medicinas, rebuscar las recetas de abuela, hacer ejercicios de rehabilitación, ventilar y desinfectar la casa. Hay que generar un silo de ideas, alternativas, soluciones, etc.

Think Tank
Esta fase es vital porque no queremos terminar el proceso y disponer de muy pocas ideas, que no nos las creamos, obvias o de muy difícil aplicación por nosotros en los plazos y con los recursos disponibles. Suele decirse que en creatividad e innovación cantidad es calidad pero cada vez se habla más de que Innovación es excelencia en todo que se hace. La solución a nuestros problemas seguro que no va a ser obvia. La Organización ha hecho muchas cosas y muy bien (está super-especializada en hacer cosas como han sido hechas hasta este momento), por ello, lo difícil es entender o asumir que hay que hacer esas cosas de una manera muy diferente o que hay que hacer cosas nuevas.

Si estamos en el proceso de identificar las oportunidades que ofrece la técnica, hay que generar ideas que puedan repercutir sobre todas las Áreas de la empresa que aplican o pueden aplicar procesos en los que los aspectos técnicos son relevantes. Esta actividad hay que llevarla a cabo de un modo ágil. No conviene empezar de cero. Hay que tener ya modelizada la empresa, sus áreas, sus procesos, la estructura de costes de sus productos, los aspectos que tienen influencia sobre el precio de los productos y sobre las ventas, etc. Todo ello, claramente representado, serán estímulos que favorezcan la generación de ideas.

Cuando ya tenemos un buen "silo de ideas" llega la tarea de priorizarlas, siendo totalmente consecuentes con las conclusiones de nuestro análisis de situación inicial. Es el momento de asumir si tenemos recursos para hacer I+D o plantear innovaciones radicales o si debemos ir "arañando" mejoras incrementales de una serie de "rincones" a los que nuca habíamos dedicado mucha atención. En esta fase el equipo se siente propietario de una serie de buenas ideas y además considera que disponen de los recursos, conocimiento, colaboradores y otras condiciones, que permiten materializarlas. El nivel de autoconfianza y hasta entusiasmo, debe haber subido desde la primera reunión, en la que parece que no hay salida salvo optar a otro empleo.

En la fase de materialización de la idea (Know-How) hay que aportar todo el conocimiento existente (ya sea interno o externo). Esta es la etapa en la que se están implantando las ideas que han sido consideradas óptimas. Es la fase económicamente más costosa y por consiguiente hay que elaborar un plan financiero que no desperdicie ninguna de las ayudas a las que se pueda acceder.

En definitiva, este proceso requiere de muy pocos principios, herramientas y metodologías y de mucha voluntad y sinceridad, capacidad para motivar, generar confianza y traccionar. Si vemos los problemas hay que actuar. Aunque parezca mentira, la voluntad es el elemento crítico en este proceso. En demasiadas ocasiones se va hacia procesos de reflexión estratégica en general y tecnológica en particular sin convicción, para justificar que se ha hecho todo lo posible, esperando que alguien proporcione una solución milagrosa e instantánea en forma de cliente o pedido. Con estas premisas se tarda meses en actuar, la dirección no se implicar totalmente, se busca al colaborador externo más barato o subvencionado o al más caro (para que no digan que se ha escatimado en este tema), no se es suficientemente exigente con el equipo interno ni externo. Al final se consigue elaborar un documento, a ser posible de muchas páginas, de complicada interpretación y materialización.

Si se buscan tendencias tecnológicas o de mercado basta con adquirir un buen informe actualizado por 4000 - 6000 € y leerlo. Pero, por supuesto, eso no es suficiente. Lo complicado es integrar esa información en un Plan de Acción materializable, elaborado a la medida de las capacidades reales (económicas, tecnológicas y temporales) de la empresa, en el que haya participado un equipo de personas que lo asume como propio y que va a sentirse motivado para contagiar entusiasmo al resto de la Organización.

Solo así puede funcionar (Cash-flow)

La "no broma" de la "Casa del Talento"

2009-06-24T01:44:00.000-07:00

Los primeros investigadores habitarán la 'Casa del Talento' dentro de año y medio
La residencia, en la que ayer se colocó la primera piedra, pretende atraer a científicos para que desarrollen sus proyectos en Donostia. Constará de 80 apartamentos y requerirá una inversión de 12 millones.
Los primeros investigadores habitarán dentro de año y medio la nueva Casa del Talento, como ha sido denominada la Residencia de Investigadores que se edificará en el solar de la antigua torre de Rozanés en Miraconcha La Residencia de Investigadores, cuya puesta en funcionamiento se prevé para enero de 2011, acogerá 80 apartamentos y servicios comunes para el alojamiento transitorio de personas investigadoras. Se levantará sobre una parcela de 2.086 metros cuadrados.

El edificio constará de 5.000 metros cuadrados sobre rasante y 1.600 bajo suelo, y es el primer paso de un Plan Integral de Acogida para Investigadores que tiene como objetivo reforzar la vinculación de San Sebastián con el mundo científico e innovador, así como atraer personas con talento para que desarrollen sus planes de investigación en la ciudad La edificación de la residencia supondrá una inversión de 9,3 millones de euros. El Ministerio de Ciencia e Innovación aportará 1,5 millones y el de Industria, a través del Plan Avanza, una subvención de un millón y un crédito a interés cero al consitorio para financiar el resto de la obra. A esta cifra habría que añadir la equipación material de la instalación, lo que podría elevar la cantidad final invertida en torno a los 12 millones de euros http://www.diariovasco.com/20090623/local/san-sebastian/san%20-sebastian-residencia-investigadores-200906231605.html

Aunque pudiera parecerlo, la noticia no es una broma. La innovación, esa que nos debe permitir cambiar el, hasta ahora, patrón de crecimiento basado en la construcción, parece que también se soporta en la ladrillo. La obsesión por el ladrillo de nuestros políticos parece enfermiza. En el ladrillo empieza y acaba una gran parte del gasto público teóricamente destinado a potenciar la innovación en España (Centros y Parques tecnológicos ubicados en edificios y entornos singulares).

Realmente no puedo entender que libros leen o que asesores tienen nuestros políticos en materia de innovación. Tal vez no necesiten leer ninguno. Tal vez disponen de mas dinero del que son capaces de gestionar a además no es de ellos. Desde casi cualquier punto de vista, la noticia es un disparate. Uno más.

Las reglas están cambiando: La dimensión de la empresa vs el valor de sus productos o servicios

2009-06-16T23:47:00.001-07:00

Las Organizaciones siempre han querido sentir que tienen el poder (todo el poder) y que gestionan sus recursos y actúan sobre el mercado para cumplir los objetivos que se proponen. Para ello, el valor debía estar en la Organización y no las personas que la conforman. Las personas son cambiantes y no son el recurso escaso.
Dimensión, imagen de marca o notoriedad pública, han sido elementos que por si solos han generado confianza. Se promovía por parte de las Organizaciones y asumía parte del Mercado que si la empresa era "valiosa", el producto y servicio proporcionado también lo era. Sinergias, red de relaciones, equipamientos, recursos económicos, servicio integral, capacidad de influencia o presencia global, eran los factores más tangibles que podían ofrecer las Organizaciones grandes al margen de las capacidades individuales de sus empleados y procedimientos operativos que coordinan su actividad.

Es probable que en algunas ocasiones dimensión y valor proporcionado a los clientes vayan de la mano, pero también es cierto que las Organizaciones grandes tienden a caer en la tentación de soportar su capacidad de generar confianza en factores intangibles en lugar de en resultados para el cliente. La gestión de los intangibles es generalmente llevada a cabo por la parte más alta de la estructura organizativa de una empresa y en ocasiones sobrevaloran el valor que proporciona a la Organización su actividad. Las actividades más tangibles son ejecutadas por la base de la pirámide organizativa por lo que es frecuente que no transmitan excesivo protagonismo (solo hacen su trabajo). Esta situación tiene lugar independientemente de que las empresas pertenezcan al Sector del Conocimiento o no. Esta cultura o estrategia empresarial tiende a sobredimensionar la estructura indirecta o no productiva de la Organización y a complicar sus procedimientos administrativos. Ambas consecuencias apuntan directamente a la línea de flotación de su competitividad. Los costes de la estructura no productiva se transmiten directamente a la estructura productiva que deben trabajar más y/o mejor para garantizar la viabilidad económica de la actividad empresarial.

Cuando no es posible tirar de la productividad, la calidad comienza a resentirse. Llegados a un nivel crítico de desequilibrio, las ventajas que ofrecen las Organizaciones grandes no compensan el ratio valor aportado / coste incurrido y comienzan los problemas. En las actividades basadas en el conocimiento esta situación es más complicada porque una parte muy significativa de la productividad y calidad de los productos y servicios comercializados dependen exclusivamente de los empleados (capacidad, motivación, alineamiento, etc.). En contextos de crisis, el dinero es un bien escaso y se exprime y extiende el concepto "lean" a todas las actividades empresariales.

Los análisis de coste - valor de los procesos internos y de precio - valor de las actividades subcontratadas son más rigurosos. En este punto los activos más intangibles de las Organizaciones se valoran menos, centrándose la confianza en el valor aportado. Las Organizaciones deben saber identificar y valorar, con datos, qué personas o Áreas aportan más y más claramente valor y saber cederles parte del protagonismo en la toma de decisiones.

Hay que identificar los factores que proporcionan ventaja competitivita a las mini o micro empresas y a las grandes y hacerlos convivir en una misma Organización. Si esto no es posible o no se sabe hacer, la dimensión de la Organización deja de ser una ventaja y se convierte en un lastre.

Para qué sirven los World Café

2009-06-15T03:06:00.000-07:00

El mundo de las ideas, del conocimiento, de la innovación, de la respuesta a los problemas y oportunidades, gira en torno a la cantidad, a la excelencia al hacer las cosas, a la asunción de riesgos y a la aceptación del fracaso. Y fundamentalmente se soporta en la voluntad real de querer generar y movilizar ideas con una finalidad. Para ello, la participación de variados perfiles personales y profesionales puede contribuir a aportar cantidad y calidad a las ideas.

El conocimiento y visión de los especialistas no tiene por qué diluirse en un océano de motivación e imaginación profana. No obstante, nunca he creído en la hoja en blanco. Por razones de economía de recursos, aportación de estímulos y aprovechamiento del silo de ideas ya existente, considero que es más práctico partir de conocimiento estructurado que de una hoja en blanco. Eso sí, un conocimiento preliminar cuestionable, modificable, sustituible y, en definitiva, no presentado como premisa de partida. Tampoco comparto el bajo nivel de exigencia de muchos "ejercicios colectivos" de generación de ideas.

Cuando movilizamos a personas y tratamos de ilusionarlas y motivarlas para que aporten y compartan ideas con una finalidad, tienen que sentir que esas horas de trabajo son valiosas y que los resultados también deben serlo. En ocasiones, parece que la generación de ideas forma parte del mundo de los juegos o la diversión y que para hacer las cosas de aplicación práctica debemos utilizar los procesos de siempre, de la única manera posible…la del que manda. Esto, fundamentalmente denota escasa voluntad y confianza en las personas y las ideas, principalmente las nuevas ideas.

Hace unas semanas Innobasque (Agencia Vasca de Innovación) anunció que pretendía movilizar a 5000 personas del País Vasco en una jornada denominada Woka Euskadi, con el objetivo de buscar soluciones y alternativas a la crisis. Pero, ¿Cuántas personas movilizaron? ¿Cuáles han sido los resultados de esa movilización? ¿Cuántas ideas no obvias han sido generadas y con que nivel de factibilidad de implantación? ¿Por qué todavía no ha sido comunicado el valor extraído de esa acción colectiva? O ha sido solamente un ejercicio, una escenificación, una prueba piloto o…nada. Echemos cuentas: 5000 personas x 4 horas x 35 €/hora (por ejemplo) = 700.000 € sin incluir los costes de preparación, difusión, etc. ¿Cómo recuperamos, multiplicado, ese coste para la finalidad prevista?

Considero que el coste social de estos ejercicios es todavía mayor que el valor negativo que, en demasiadas ocasiones, genera. Lo malo no es que no rentabilicemos "para el fin anunciado" la inversión, sino que transmitamos a los participantes que estas cosas son solo un juego. Construir cultura innovadora en una sociedad es un tema difícil que exige, como para todo, voluntad, ideas, metodología y capacidad de gestión. No es imprescindible que toda la sociedad comparta y se implique en estas actividades pero sí que todos los implicados remen en la misma dirección.

El iceberg de la crisis

2009-06-11T02:12:00.000-07:00

Nos hemos golpeado contra él y nos dedicamos fundamentalmente a valorar los datos, tapar la grieta con las manos y tratar de mantenernos a flote confiando en que la vía de agua se autorepare o termine quedando por encima de la línea de flotación. Pero ¿Qué hacía el iceberg ahí?, ¿Cómo es de grande? ¿Cómo evitaríamos otro choque? ¿Qué materiales necesitamos para actuar rápidamente y minimizar los daños?

Considero que estas son las cuestiones que necesitarían nuestra máxima dedicación.

El poder de la Innovación: O todo o nada

2009-06-01T00:08:00.000-07:00

Qué rápidamente pasamos del blanco al negro. Esto es frecuente cuando no se profundiza en las ideas y solamente se expresan titulares. Llevamos varios meses escuchando a "nuestros expertos" decir que para salir de la crisis debemos de hacerlo de la mano de la Innovación, principal elemento capaz de propiciar un cambio de modelo de crecimiento. Ahora, algunos han empezado a darse cuenta de que la Innovación no parece que sea una herramienta para el corto/medio plazo y por consiguiente vuelve a perder el protagonismo verbal que había suscitado el último semestre. Esta situación se parece un poco al cambio español en el ámbito del ferrocarril.

Estamos pasando de los trenes, precios y trayectos a 50 km/hora a los AVE a 300 km/hora. Parece extraño que sea aquí donde se sitúa el óptimo. El contexto español de crisis puede ser extraordinariamente grave y sus consecuencias pueden llevar a una crisis social de consecuencias difícilmente calculables. Por consiguiente, la situación requiere explorar y explotar todos los elementos que puedan contribuir a amortiguar lo antes posible esta situación y a consolidar los cimientos de un nuevo modelo económico y, por qué no, tal vez también social. Y seguro que la Innovación es uno de estos elementos.

Posiblemente la Innovación no debamos entenderla como destinar más fondos públicos a grandes proyectos de I+D para unas pocas empresas con suficiente capacidad de justificación como para poder proponer Líneas de Investigación que nunca acometerían con recursos propios. Debemos identificar el óptimo en el conjunto: Innovación - Plazo - Coste. Cada uno de estos términos se despliega en multitud de voces y llevan hasta actividades concretas, con alcances fácilmente identificables y costes calculables. Es decir, de lo abstracto podemos llegar a lo concreto (objetivos, costes, plazos, etc.) y a partir de este punto Analizar - Implantar - Medir y Controlar los resultados. Al fin y al cabo es lo que hacen miles de empresas en sus procesos de mejora…y consiguen mejoras. ¿Es que en el ámbito de lo público esto no es posible? ¿Tan difícil es objetivizar?

Los que mandan son los últimos en conocer la situación real

2009-05-27T06:07:00.000-07:00

He encontrado un artículo que explicaría por qué nuestros políticos no han acertado a diagnosticar la gravedad de la crisis y sus consecuencias. Por supuesto, esta explicación es válida si usted todavía es de los que cree que nuestros políticos pecan solamente de carencias de aptitudes y no de actitudes: Los directivos son los últimos en recibir las malas noticias Generalmente no quieren oírlas, pero éste es sólo uno de sus principales errores de comunicación Stever Robbins, un experto en comunicación corporativa, asegura en un artículo recién publicado por la Harvard Business School que los directivos son los últimos en recibir las malas noticias principalmente porque no van en busca de ellas.

Este es sólo uno de los errores que respecto a la comunicación comenten los directivos. En su lista, Robbins también incluye la mentira, el ocultar la verdadera situación de la empresa o usar los medios a su alcance para comunicarse de un modo equivocado. La mayor parte de estos problemas se solucionan con el diálogo, con un diálogo franco. La comunicación con los niveles más bajos de la organización es clave en momentos de crisis. Pese a que hay absoluta coincidencia en esta afirmación, lo cierto es que los directivos tienden a cometer siempre una serie de errores que repercuten en dicha comunicación y en sus resultados.

El experto en comunicación Stever Robbins, ha hecho un análisis de los errores más comunes en un artículo publicado por Harvard Business Review. El más llamativo es que los directivos son los últimos en recibir las malas noticias. En primer lugar de esta lista estaría comunicar algo controvertido “sin haber hecho un trabajo de campo previo”. Se refiere al hecho de que los anuncios contro-vertidos o delicados suelen engendrar rumores, ansiedad o resistencia. Robbins considera que, en lugar de hacer este tipo de anuncios a un grupo, antes habría que entablar una conversación con un grupo pequeño o con una persona para conocer sus objeciones o sus críticas. El diálogo es fundamental para ahuyentar esa tensión. Dar nombre al problema sería el primer paso.

Las reorganizaciones, los cambios de estrategia o un cambio entre departamentos son los temas que más tensión provocan. El diálogo abierto la calma. Además, es necesario estar al tanto de nuestro lenguaje corporal, ya que en muchas ocasiones es a través de ese diálogo como mejor nos podemos comunicar en la ansiedad. El artículo también habla de la mentira. Algunas mentiras o medias verdades son bienintencionadas. Algunos temas han de permanecer en secreto mientras están bajo nego-ciación, pero hay que tener cuidado con cómo mante-nemos nuestros secretos. Si la gente se da cuenta de que estamos mintiendo, dice Robbins, correremos el peligro de que pierdan la confianza en nosotros.

En lugar de mentir, Robbins recomienda que se practiquen frases como “No puedo responder a esto ahora mismo” cuando se nos pregunte por algún tema delicado. Ignorar la realidad Suele ocurrir que los puestos más altos de una organiza-ción no se enteran de las malas noticias hasta que éstas no son inevitables. Algunos directivos cuanto más poder tienen menos han oído algo sobre los problemas. Esta es la naturaleza humana: los problemas se filtran según van subiendo a través de la jerarquía corporativa. Los directivos no tienen que esperar a que las malas noticias les lleguen, sino que “tienen que buscarlas” y dar su punto de vista sobre ellas. Otro de los consejos que da Robbins en su artículo es ponerse a la altura de la audiencia. Por eso, si el directivo sospecha que no está siendo comprendido, tiene que hacer un esfuerzo extra y darse cuenta de que esta función forma parte de su trabajo. A este respecto, los directivos tienen la tendencia a maquillar los problemas cuando están motivando a su equipo.

Si las cosas no van bien, ese equipo probablemente esté más al día de esos problemas que el propio directivo. En lugar de tapar, es más inteligente “echar mano” de sus destreza para encontrar soluciones. Según el artículo, una de las tendencias más extendidas es la de usar medios de comunicación inapropiados. Por ejemplo, el correo electrónico es un medio muy útil, pero pierde esa utilidad cuando se trata de abordar asuntos más emocionales. El e-mail puede provocar malos entendidos. Escuchantes y lectores Sin embargo, una llamada telefónica o una reunión cara a cara es un método poco eficiente para diseminar una información, pero excelente para discutir. Es el mejor modo para ver cómo reacciona nuestro interlocutor, sus rasgos, sus expresiones faciales etc. Robbins divide a la gente en “escuchantes” y en “lectores”. Los primeros no se van a centrar en escribir informes, sino que tenderán a hablar lo más que puedan.

Los lectores están encantados de recibir memorandos pero hablarles no es el mejor modo para conseguir su fidelización. Los directivos no han de tener miedo de preguntar a la gente cómo quieren recibir la información de su parte. Fuente: Raúl Morales - Tendencias21 http://www.tendencias21.net/

Y sobre esta crisis ¿tenemos algo que aportar?

2009-05-25T00:40:00.000-07:00

Pensaba que la actual crisis actuaría como un revulsivo promotor de nuevas ideas que aportaran propuestas de cambio o mejora al actual modelo económico. Pero pasa el tiempo y todos parecemos instalados en la idea de que "esto" se resuelve solo. Resuelta la crisis financiera, resuelto todo lo demás. Y la crisis financiera la resolvemos poniendo en marcha la máquina de imprimir dinero.

No sé si esta sensación es solo eso o es ciertamente una realidad. Si fuera una realidad, tampoco comprendo si se debe a falta de voluntad o a que la dimensión planetaria del problema es demasiado grande para la "caja de herramientas" disponible. En cualquier caso, percibo un bajo interés en promover, divulgar y debatir ideas que pudieran dar respuesta a la crisis y sus consecuencias.

Incluso la muy reconocida empresa tecnológica Google parece haber renunciado a continuar con su proyecto "10 elevado a 100", convocatoria de ideas para cambiar el mundo ayudando a tantas personas como sea posible. Mucho me temo que la mayoría de nosotros con más, menos, mejores o peores ideas, con mayor o menor interés en aportar alguna de nuestras capacidades a la búsqueda de soluciones para lo que parece que no marcha bien, somos parte de las causas del problema.

Es muy probable que las soluciones, o al menos la voluntar de solucionar, no pueda surgir del mismo lugar del que surgen las causas del problema. Tal vez sean los que están "en el otro lado" los que más resolutivamente quieran participar en la solución de los problemas, ahora bien, posiblemente ellos no lo quieran hacer desde el terreno de las ideas.

¿Cual es el Plan para gastar mejor?

2009-05-20T03:22:00.000-07:00

Garmendia: "Ninguna empresa ni científico se van a resentir por la austeridad"

La ministra de Ciencia e Innovación asegura que ningún proyecto de investigación se verá afectado por el ajuste del gasto público Publicado en "El País" - 20/05/2009 La ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, ha asegurado hoy que ninguna empresa innovadora ni ningún científico español "se van a ver resentidos" en la financiación de sus proyectos de investigación a consecuencia del ajuste del gasto público aprobado la semana pasada.

La ministra respondía así en el Pleno del Congreso al diputado del PP Gabriel Elorriaga sobre dicho ajuste, aprobado el pasado jueves por el Consejo de Ministros, que supone un recorte de 289,66 millones de euros para el Ministerio de Ciencia e Innovación. Garmendia ha subrayado que tanto las empresas de innovación como los científicos "están llamados a ser grandes protagonistas" del cambio de modelo económico en España.

La ministra ha asegurado que el Ministerio no ha sufrido ningún cambio respecto a las competencias en materia de ciencia e innovación y ha destacado que desde el año 2005 la inversión pública en I+D+i se ha triplicado y por primera vez en la historia de España está por encima de la media de los países europeos. Ha considerado que en época de crisis "no siempre es posible gastar más, pero siempre es posible gastar mejor" y ha insistido en que "la ciencia española dispone hoy de tres veces más recursos públicos de los que disponía en la última época del Gobierno de Aznar". Ha resaltado también que los presupuestos en I+D+i crecieron más del año 2004 al 2008 que en los últimos ocho años en los que gobernó el PP, así como que la inversión pública y privada de este sector respecto al PIB en 2005-2007 ha crecido más que en los catorce años anteriores. El diputado del PP ha criticado que a pesar de que el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, anunciase en su discurso de investidura que iba a doblar los recursos para ciencia e innovación, en los Presupuestos Generales del Estado presentados cinco meses después el gasto no financiero atribuido al Ministerio de Ciencia e Innovación disminuyó un 5,1%. Además, Elorriaga ha lamentado que en el ajuste presupuestario aprobado el pasado jueves este Departamento haya sido "el peor tratado", ya que el 30% del recorte "fue para la ciencia".

¿Es esta la forma de apoyar la ciencia y la innovación?", ha preguntado el diputado, quien ha pedido a la ministra que "haga uso de su condición de independiente y denuncie el maltrato que está sufriendo la ciencia y probablemente con eso contribuirá más a solucionarlo" Si como señalamos hace unos días... "I+D y ayuda al desarrollo, principales afectados por el plan de recorte fiscal de 1.500 millones El Ministerio de Ciencia e Innovación será uno de los más perjudicados por el recorte de gasto de 1.500 millones de euros que anunció el ex vicepresidente económico Pedro Solbes el pasado febrero, mes y medio antes de abandonar el Gobierno, informa Europa Press.

En una respuesta parlamentaria remitida por el Ejecutivo al Congreso, se informa de que las aportaciones patrimoniales de 422,6 millones de euros incluidas en el presupuesto de este departamento se verán recortadas en 129 millones, al mismo tiempo que se renunciará a ejecutar el crédito del que disponía para realizar aportaciones al CDTI para proyectos de I+D+i en el área de la energía por importe de 30,2 millones de euros.

Sin salir de las partidas tecnológicas, Industria confirma un recorte del 50% en la partida prevista para la aportación a Red.es, hasta los 50 millones de euros…." Cinco Días - Madrid - 28/04/2009 ¿Como puede no suceder nada cuando se produce un recorte de presupuesto de 1.500 millones?

Estaría sinceramente muy interesado en conocer el proceso de mejora aplicado por el Ministerio de Ciencia e Innovación para que un recorte de presupuesto de 1.500 millones no tenga consecuencias en la comunidad científica ni en las empresas.

Aproximación a las causas, consecuencias y soluciones a la crisis

2009-05-18T05:41:00.000-07:00

Cuando nos enfrentamos a un problema, parece que nuestra mente está predispuesta a, antes de nada, plantear soluciones. Nuestra cultura latina es especialmente proclive a dedicar mucho más tiempo a probar soluciones, en ocasiones con sistemas de acierto - error, que a analizar las causas de los problemas. En los ejercicios, mas o menos sinceros de análsis de la actual crisis, el objetivo frecuente es proponer soluciones y no tanto identificar causas y consecuencias.

Existe una tendencia a valorar la identificación de las causas como búsqueda de culpables, revanchismo o manifestación de negatividad. Dentro de las Organizaciones es frecuente la sentencia "no acepto ningún problema sin propuesta de solución" perdiendo así la información sobre el problema y, por supuesto, también la solución. La dedicación a la solución se percible más proactiva que la identificación de las causas, por muy importante que están sean para la solución del problema.

Consecuencia de lo mencionado es que, finanlmente, nos sumergimos en una noria de implantaciones de soluciones que nos lleva a tocar la mayoría de las variables que determinan la calidad de un proceso sin saber si lo hemos resuelto o no y por qué.

Otras escenificaciones del valor de la Innovación

2009-05-13T06:15:00.001-07:00

Woka Euskadi

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Gestión en la Innovación y la Creatividad en las Organizaciones

2009-05-11T02:00:00.000-07:00

Considero que hay 3 elementos favorecedores o limitadores de la cultura creativa e innovadora en las Organizaciones que, no por obvios, se gestionan adecuadamente:

1. Los límites de la Dirección no son los límites de la Organización
2. La cultura participativa permite extraer y aprovechar mejor el conocimiento contenido en la Organización
3. Las fuentes de información más fiables no suelen ser las fuentes de información más usuales.

Naturalmente, para cada empresa estos factores no son determinantes de igual manera. Cuanto, más basada en el conocimiento sea un actividad y más alto en nivel formativo de sus empleados, mayor será el valor contenido en los elementos mencionados.

1. Los limites de la Organización y los límites de la Dirección
Es frecuente que los equipos directivos equiparen su confianza o capacidad para asumir retos a la capacidad de la Organización en su conjunto. Este "sentimiento" se convierte en algo positivo cuando el nivel de autoconfianza de la Dirección es alto y se convierte en un elemento tractor para todos los empleados. Pero cuando la confianza o capacidades de la Dirección son bajas, se convierten en un elemento limitante para toda la Organización que percibe un bajo nivel de exigencia o de reto.

2. La extensión de la participación y sus consecuencias sobre la cantidad y la calidad
Las responsabilidades de los niveles gestores, en la estructura organizativa de las empresas, suele extenderse más allá de lo que es específicamente gestión. Esta circunstancia puede tener diferentes razones o combinación de ellas: baja calidad en la comunicación con los colaboradores, presunción de mayor y mejor visión que el resto del equipo, deseo de controlar y protagonismo, incorporar contenidos más creativos al trabajo, etc. Las consecuencias de esta práctica suelen ser el desaprovechamiento de capacidades colectivas y empobrecimiento de la orientación al cliente, negocio o calidad así como la atenuación del nivel de predisposición y compromiso de las personas.

3. El valor de las fuentes de información "independientes" dentro de la empresa
En las Organizaciones fuertemente piramidales la interlocución suele ejercerse principalmente entre niveles contiguos y por consiguientes como vía, casi exclusiva, de comunicación de la Dirección aparece en nivel inmediatamente inferior. Esta situación ofrece el riesgo de que la información transmitida esté demasiado supeditada al deseo autojustificar calidad, cumplimiento de objetivos o voluntad de generar confianza en el nivel superior. Por consiguiente es importante identificar fuentes de información, de contraste, menos susceptibles de aportar segundos intereses.

Sobre la jerga científico tecnológica y su reflejo o consecuencias en la sociedad

2009-05-08T03:34:00.001-07:00

Considero que uno de los síntomas que más evidencian la baja sensibilidad de la sociedad española respecto al conocimiento en general y la tecnología en particular es la jerga inventada, supongo que por los medios de comunicación y aceptada y aplicada por casi todos. "Tecnología" parece ser todo lo que tiene que ver con las tecnologías de la información y la comunicación (hardware, software, telefonía, TDT, etc).

Subvencionar la compra de un PC para bajarse películas y ver sexo, por ejemplo, es promover el "Desarrollo Tecnológico". "Ciencia" está habitualmente asociado a ciencias de la vida y astrofísica. Lo demás es un cajón de sastre que podría englobarse bajo el término "Ingeniería". Para el mundo industrial, I+D+i engloba el Desarrollo de Producto (que puede representar más del 90% de la actividad técnica de una empresa) y que ni mucho menos es I+D, sino renovación de la gama de producto. Por supuesto, en el proceso de Desarrollo de Producto se incorpora toda la innovación posible que permita actuar sobre las claves de negocio (coste, prestaciones, calidad, capacidad de fabricación, etc.).

La Administración acepta de buen grado que las empresas incorporen el Desarrollo de Producto en el apartado I+D+i. Sin embargo, en los Programas de Incentivación a la I+D+i que diseñan las Administraciones, explicitan que las temáticas de proyecto deben ser claramente pre-competitivas y de marcado carácter científico, aunque esto implique generar conocimiento de aplicación a largo plazo y de alto riesgo de fracaso. ¿No se puede interpretar esta situación como una clara contradicción que nada favorece la sincronía entre necesidades de la industria y capacidades de los Agentes Tecnológicos? ¿Por qué nos da miedo decir que debemos de orientar una gran parte de nuestros activos tecnológicos a ayudar a las empresas a fabricar y comercializar mejores productos?

Considero que ya sabemos cuales son las peculiaridades de nuestro tejido industrial que no se parece mucho al alemán, holandés o finlandés. Considero que sería muy difícil de argumentar, con datos, que nuestro país necesita más I+D que innovación u optimización y Desarrollo de Producto y Procesos. En este contexto se explica lo que está ocurriendo en nuestra sociedad. En cuestión de días, incluso de horas, pasamos de decir que la Innovación es el elemento principal que debe promover el cambio de modelo de crecimiento económico, a ser una de las primeras partidas económicas que se recortan.

Por supuesto que, en el orden de prioridades para amortiguar, en el corto plazo, las consecuencias de esta crisis, parece razonable que no esté la I+D+i no esté en las primeras posiciones. Pero considero que sí lo está, poner en marcha toda nuestra capacidad científico - tecnológica al servicio de la sociedad en general y del tejido industrial en particular. Posiblemente nuestro planeta está más necesitado de un cambio de modelo que de I+D+i pero, mientras la masa crítica que comparte este sentimiento no aumente o la fuerza de los hechos nos obligue a ello, deberemos seguir "sobreviviendo" de la mejor manera posible en el actual escenario socio - económico global.

Sobre como se cumple el VI Plan Nacional de I+D+i (2008-2011)

2009-05-07T23:16:00.000-07:00

Los científicos, preocupados por la congelación del I+D El incremento de inversión para 2009 es seis veces menor de lo previsto

"La Confederación de Sociedades Científicas de España (COSCE), una entidad que agrupa a más de 30.000 investigadores, mostró ayer su preocupación por la congelación del presupuesto del Gobierno para I+D+i. En uno de los dos informes que presentó ayer, COSCE apunta que en los Presupuestos está previsto destinar 9.637,04 millones de euros a investigación científica y tecnológica en 2009, lo que supone un incremento del 2,5% sin contar con la inflación. La cifra se aleja mucho del incremento anual de recursos del 16% previsto en el VI Plan Nacional de I+D+i (2008-2011).

Joan Guinovart, presidente de COSCE, denunció que los presupuestos para 2010 se están negociando tomando 2009 como base. Este año se habían reducido partidas como las de los programas Cenit o Consolider, que después se recuperaron gracias a la inyección del Plan E de reactivación de la economía. Guinovart pidió que ese esfuerzo del Plan E se tome en cuenta a la hora de elaborar los Presupuestos de 2010. El segundo informe, dedicado a analizar el borrador de la futura Ley de la Ciencia, reclama que el Consejo de Política Científica y Tecnológica, esencial para determinar la estrategia científica del país, no sólo esté formado por representantes de la Administración del Estado y las Comunidades Autónomas. Según ellos, la participación de entidades científicas independientes reduciría la contaminación por intereses políticos o económicos." Publicado en el diario "Público" del 8-05-2009 La inversión estatal en I+D está estancada, según la Confederación de Sociedades Científicas Los 9.673 millones de euros que se adjudica a la investigación científica y tecnológica en los Presupuestos Generales del Estado (PGE) en 2009 supone un incremento sólo del 2,5% respecto al año pasado, en términos corrientes. Con la corrección de la inflación, "el crecimiento es prácticamente nulo y se aleja enormemente del incremento anual de recursos del 16% previsto en el VI Plan Nacional de I+D+i 2008-2011", explican los representantes de la Confederación de Sociedades Científicas de España (COSCE), cuya comisión de presupuestos ha analizado la situación de este año y emitido un informe.

La previsión del plan nacional vigente era una equiparación anual del 16% para lograr, al término del mismo, una equiparación de la inversión española en I+D a la media europea. La COSCE, que agrupa a 60 sociedades científicas, que suman unos 30.000 científicos en España, ha constituido también una comisión de análisis del borrador de la nueva Ley de la Ciencia, y la conclusión es que es un documento positivo pero aún imperfecto y "timorato". Respecto a los presupuestos, hay que tener en cuenta, señala José De No, miembro de la comisión de presupuestos de la COSCE, que la financiación de los PGE supone sólo un 18% del compromiso de financiación total de la I+D española, ya que el 28% corresponde a las comunidades autónomas, el 47% a las empresas y el resto a otras fuentes como los programas de la UE.

"El no incremento de la financiación es preocupante porque puede suponer el incumplimiento de los planes y compromisos de inversión del Plan Nacional de I+D+i 2008-2011 y limitar la actividad investigadora, uno de los pilares básicos para superar la crisis actual", afirma la COSCE. De No ha desmenuzado un poco las cifras y destaca que en 2009 los anticipos reembolsables (los créditos) se incrementan significativamente, un 5,7%, frente a las subvenciones, que se reducen un 1,5%. Hay que tener en cuenta que los equipos científicos utilizan sobre todo las subvenciones de los programas de investigación y apenas pueden utilizar los créditos, puesto que los resultados que obtienen de su trabajo, en sus laboratorios, no tienen por qué generar beneficios inmediatos para reembolsar préstamos.

"Los fondos de las convocatorias públicas [para programas y proyectos de I+D] se reducen en un 17%". En cuanto a la financiación por áreas, los programas que van a la cabeza en la asignación de recursos "continúan siendo los relativos a Tecnología Industrial, con una inversión de 2.678.571 euros y un crecimiento del 4,88% respecto a 2008". Las inversiones en telecomunicaciones (1.102-920 euros) son las que más han crecido este año respecto al anterior, un 37%. Sin embargo, explica la COSCE, la mayor reducción presupuestaria la experimentan este año los programas relacionados con la Sociedad de la Información, que recibirán casi un 50% menos que en 2008. Joan Guinovart, presidente de la COSCE, subraya que, por muy importante que sea la financiación, si no hay una estructura de gestión del sistema científico adecuada, el dinero no se aprovecha.

En esta encrucijada entra el borrador de la nueva Ley de la Ciencia, que debe sustituir a la de 1986, y que ha preparado el Ministerio de Ciencia e Innovación. "Es absolutamente necesaria una nueva ley que flexibilice el sistema", ha destacado Guinovart, "y pedimos a todos los partidos políticos un pacto para que esta ley sea realmente el instrumento que el país necesita; es necesario que los partidos dejen las rencillas políticas para ocuparse de esto". Entre las propuestas destacadas para esta futura ley, los representantes de las sociedades científicas proponen la creación de un consejo científico asesor -en paralelo al consejo de política científica contemplado en el borrador de la ley- para garantizar la presencia de la voz de la ciencia. Un tema que preocupa a los investigadores es la articulación correcta y eficaz de las políticas del Estado con las Comunidades Autónomas.

"Nos da miedo la visión local del poder", señala Juan Luis Vázquez, presidente de la comisión de la COSCE que analiza el borrador de la nueva ley. Vázquez recuerda que la ley vigente, de 1986, introdujo los instrumentos clave para el despegue de la ciencia en España, "pero crecimos mucho en masa corporal y no tanto en músculo, por eso la ciencia en España no es un niño prodigio". Según explica, la nueva ley debe cimentar la conexión eficaz de la investigación científica con el entramado empresarial e industrial, "que no ha funcionado bien", pero también poner en marcha un sistema que prime la calidad, la excelencia de la ciencia. La autonomía de gestión de los institutos, añade, debe ir a la par con las responsabilidades exigidas a sus directores, y se les debe pedir mucho, "planes visionarios".

La COSCE valora positivamente en el borrador de la ley elementos como la internacionalización de la ciencia española; el fomento de la investigación en el sector privado; el fomento de la cooperación sector público/sector privado; el fomento de la cultura científica; la propuesta de una carrera investigadora alternativa a la funcionarial; y la creación de agencias de financiación, "aunque algunos puntos no están bien desarrollados". En el elenco de puntos débiles se señala, por ejemplo, el ámbito reducido de aplicación de la ley; "el espíritu demasiado reglamentarista y el exceso de detalles inapropiados, cuando en realidad es el establecimiento de unos principios básicos los que más se necesita"; la participación de las Comunidades Autónomas no está suficientemente elaborada; no se aborda la reforma del sistema de gobernanza de los agentes ejecutores de los programas científicos; y la escasa referencia a las universidades, cuando en ellas se realiza el 60% de la investigación en España. Alicia Ribera "El País" 7-05-2009

La intención es lo que cuenta

2009-05-04T05:44:00.000-07:00

Dicen que no es el cuchillo, sino la intención de quien lo utiliza. En los procesos de cambio, evolución, desarrollo, innovación... no es verdad que lo determinante sean los métodos y herramientas. El factor crítico que más influye en el resultado es la intención de los involucrados, y especialmente de los que dirigen el proceso.

Decía un afamado terapeuta que cuando un paciente realmente quiere curarse, basta soplarle suavemente para que lo consiga. Las herramientas pueden ser las mismas, pero no obtiene el mismo resultado quien aspira a controlar una organización que quien aspira a ayudarla a desarrollar su máximo potencial. Y, por supuesto, a menudo no basta preguntar a alguien para conocer su auténtica intención... a menudo a uno mismo le cuesta entender la suya propia, conocerla y, sobre todo, reconocerla... Alfonso Longo - 30 de Abril de 2009 http://www.alfonsolongo.blogspot.com/

La I+D+i, tangible o intangible

2009-05-04T00:06:00.000-07:00

Pasan los meses y los años y los políticos, empresarios, comunidad científica y ciudadanos en general siguen diciendo que la Innovación es un asunto con alta incidencia sobre el saludable desarrollo económico de un país. Las empresas y los Agentes Tecnológicos siguen reclamando más fondos para igualarnos a los socios europeos con los que quisiéramos compararnos.

Los políticos crean programas para incentivar la I+D+i a los que destinan importantes partidas económicas ("…aunque todavía insuficientes"). Con una frecuencia frenética se inauguran Parques Tecnológicos, Centros de Investigación en Nanotecnologías y Ciencias de la Salud, casi siempre en edificios singulares. Las empresas de artes gráficas y la infografía se ocupan de elaborar prospectos, Annual Reports y documentos de intenciones a juego con los colores corporativos elegidos para estas "instituciones".

Pero… ¿Donde están los resultados? ¿Cómo vuelve multiplicada esta inversión a la sociedad? Da la sensación de que la I+D+i en España es más gasto que inversión. Parece que el fin son las inauguraciones, las memorias técnicas y las actividades administrativas para conseguir y justificar los fondos recibidos. Por supuesto algo…algo se consigue pero ¿es suficiente?, ¿es rentable la I+D+i en España?

Creo que, por ahora, no es rentable para la sociedad en general y el tejido productivo en particular. ¿Es cuestión de tiempo? ¿De dinero? ¿De conocimiento? ¿De organización? ¿De voluntad real? ¿De cultura empresarial? Posiblemente de todo un poco. Pero es absolutamente imprescindible diseccionar los factores que afecta a los resultados de la I+D+i y obtener conclusiones respecto a cómo mejorarlos y, si es posible, implantar y controlar las medidas que de estos planes se deriven.

No nos instalemos en la idea de que los resultados de la I+D+i se materializan a largo plazo. Es sencillamente falsa cuando se analiza la globalidad de la actividad. No transformemos la I+D+i en un intangible porque no lo es. Es cierto que "se vive mejor" gestionando actividades intangibles porque en el mundo de lo tangible los resultados se justifican solos. Evidentemente hay actividades científicas pre-competitivas, cuyo objetivo esencial es la generación de conocimiento, que no pueden ser medidas con criterios de competitividad a corto o medio plazo. Igualmente hay programas de investigación trabajando en necesidades sociales planetarias que difícilmente encontrarían un cliente que financie o rentabilice estos trabajos. Pero al mismo tiempo, hay muchos recursos económicos destinados a desarrollar I+D+i industrial, para los que el cliente son empresas que ya operan en le mercado y que sí se rigen por criterios de rentabilidad en "todas" sus actividades para las que el "largo plazo" no existe.

Valoración verbal y real de la innovacion en España

2009-04-27T23:08:00.000-07:00

Recorte de gasto I+D y ayuda al desarrollo, principales afectados por el plan de recorte fiscal de 1.500 millones "El Ministerio de Ciencia e Innovación será uno de los más perjudicados por el recorte de gasto de 1.500 millones de euros que anunció el ex vicepresidente económico Pedro Solbes el pasado febrero, mes y medio antes de abandonar el Gobierno, informa Europa Press.

En una respuesta parlamentaria remitida por el Ejecutivo al Congreso, se informa de que las aportaciones patrimoniales de 422,6 millones de euros incluidas en el presupuesto de este departamento se verán recortadas en 129 millones, al mismo tiempo que se renunciará a ejecutar el crédito del que disponía para realizar aportaciones al CDTI para proyectos de I+D+i en el área de la energía por importe de 30,2 millones de euros.

Sin salir de las partidas tecnológicas, Industria confirma un recorte del 50% en la partida prevista para la aportación a Red.es, hasta los 50 millones de euros…." Cinco Días - Madrid - 28/04/2009

¿Y que hay de lo repetido hasta la saciedad, también por los políticos, durante estos meses respecto al papel que la innovación debe jugar en el cambio de modelo productivo español? La innovación parece seguir siendo un elemento cosmético en la política española.

Más sobre la crisis y el cambio de modelo económico

2009-04-26T01:58:00.000-07:00

Los mensajes sobre la crisis y sus consecuencias se pueden presentar con dos tonos:

1. El pretendidamente optimista. "No llegaremos a...", "nos estamos preparando para...", "todos juntos saldremos de esta...", "estamos llegando al final de lo peor...", etc. Los partidarios de ese tipo de mensajes consideran que parte de la solución está en la confianza y estado de ánimo de los ciudadanos y por consiguiente hay que tratar de que éste sea alto.
2. El realista. Este mensaje puede ser sincero e independiente o puede pretender, fundamentalmente, desgastar al adversario político. El realista no se anda con historias y expone que "las cosas están mal y pueden estar peor...", "nos costará muchos años salir de esta crisis...", "nos vayamos acostumbrando a ser menos ricos que lo que éramos hasta ahora...".

Ambos tonos, en el caso de que se soporten en la sinceridad, rigor y conocimiento, serían en si mismos, lógicos y válidos. Pero vivimos, cada vez con más intensidad, en un contexto de equidistancias, respeto a todas las sensibilidades, asertividad y mensajes políticamente correctos que nos lleva a desatender el origen o causas de los problemas. Parece que el mensaje y su tono son el principio y final de cualquiera de las temáticas que se traten. Ya está bien de andarnos con efectismos, escenificaciones u objetivos subliminales. Lo primero es saber lo que nos ocurre, por qué nos afecta tanto, cuantificar sus consecuencias e identificar los activos de los que disponemos para afrontar el problema en el corto, medio y largo plazo.

Toda la opinión e información que nos ayude a responder a las preguntas anteriores, aunque sea dolorosa, nos desanime o profundice nuestro pesimismo, debe ser bien recibida porque será necesaria para saber elaborar un plan de éxito. Cuando tengamos un plan, nos lo creamos, lo expongamos y expliquemos a la sociedad, será el momento de inyectar todas las dosis posibles de ilusión, confianza y motivación. Solo entonces nos habremos ganado el derecho a tratar de influir en los "sentimientos" de las personas.

Siento que, también en esta crisis, los ciudadanos no tenemos ni idea del plan y esto genera mucha desconfianza en la capacidad de nuestros políticos, además de interpretar sus anticipados mensajes optimistas como engaños o demostración de incapacidad en el diagnóstico de los problemas. Los que se "animan" a ahondar en las soluciones, hacen exposiciones genéricas sobre el necesario cambio de modelo económico español y el protagonismo que debe tener la Innovación en este cambio. Y ¿ya está?. Esto es solo un titular, una expresión de interés, incluso una obviedad. ¿Quienes están elaborando el plan? ¿Hay alguien al otro lado? ¡No oigo nada...!

El contexto, políticamente incorrecto, de la innovación tecnológica en la industria española

2009-04-24T02:40:00.000-07:00

Demasiadas empresas siente muy cerca la amenaza de su falta de competitividad. Otras empresas que no sienten o no habían sentido hasta ahora esta amenaza, no demuestran que lo estaban haciendo bien (o lo tenían todo controlado) sino más bien evidencian que determinado contexto de bonanza económica, les "pilló" fabricando algo que "tenía salida" en le mercado.

En ambas situaciones, el panorama suele ser el siguiente:

1. En pocas ocasiones la Dirección reconoce (real y no verbalmente) como estratégico para su empresa la actividad de innovar y su capacidad para generar valor.
2. En pocas ocasiones una reflexión estratégica sobre en qué, cómo y con quien innovar, comienza por un análisis de los activos de la empresa (recursos económicos disponibles, capacidades de las personas, metodologías de trabajo, etc.)
3. En pocas ocasiones un proceso de innovación parte de un enfoque concreto, sustentado en datos (Qué quiero hacer, por qué puedo alcanzarlo, que y cuanto voy a ganar con ello)
4. Existen pocos agentes externos en los que una empresa pueda apoyarse para definir su estrategia de Innovación hasta su materialización, capaces de demostrar que pueden convertir sus servicios en valor.
5. Mayoritariamente, los aspectos asociados a Innovación se desarrollan con muy poco rigor, siguiendo generalmente el esquema siguiente:
a) La verdad absoluta de partida. La Innovación es clave para mejor la competitividad de las empresas
b) Una presentación PowerPoint aportada por la propia empresa o por una Consultora externa desarrolla un proceso de intenciones a seguir para convertir una organización en Innovadora. No faltan los cronogramas y una mención a las metodologías a aplicar muchas veces soportadas en herramientas de dinamización de equipos de trabajo.
c) Casi nunca se explicita la aportación tecnológica necesaria para avanzar con la celeridad necesaria en un proceso de debe permitir identificar las líneas de actividad óptimas e implementarlas con la eficacia y eficiencia necesarias para que el proceso global sea competitivo.
d) De aquí se salta directamente al brainstorming, a la hoja en blanco y a horas y horas de debates más o menos amenos.
e) El resultado final es habitualmente decepcionante, con demasiadas conclusiones obvias o ya conocidas y más habitualmente la reflexión se va diluyendo hasta desaparecer, si no fuera porque siempre alguien debe elaborar un informe escrito que generalmente emplaza a una segunda fase que casi nunca llegará.

Considero que este es el cado de cultivo para el que hay de desarrollar modelos, métodos y políticas de incentivación a la I+D+i.

"¡Es la tecnología, estúpido!"

2009-04-22T00:06:00.000-07:00

Las estructuras tecnológicas españolas, principalmente privadas, están repletas de gestores, coordinadores y controladores, en ocasiones muy por encima del número de activos a gestionar coordinar y controlar. Este no es un tema exclusivo del Sector del Conocimiento, sino de todo el ámbito empresarial en general. Algunos han alimentado durante años la idea, que de tanto repetirla parece ser cierta, de que las funciones que más valor añadido aportan a las organizaciones son las de "gestión" (término amplio, difuso y sobretodo intangible). Si esto no está claro que sea cierto en actividades manufactureras "simples", ni mucho menos lo es en modelos de negocio basados en el conocimiento, como la ciencia y tecnología. Evidentemente, la visión de la Dirección debe determinar los objetivos, el camino de la Organización, la estrategia para conseguirlo…y poco más. También parece aconsejable para haya entrenadores - dinamizadores - motivadores que actúen sobre los aspectos más "personales" de los "empleados". En el mundo de la economía competitiva, las actividades de gestión, coordinación, control y otras, son necesidades inevitables pero no deseables (igual que la generación de empleo o el humo que sale por la chimenea). Un porcentaje demasiado alto de los recursos consumidos en I+D no son para hacer I+D sino para el propio mantenimiento de las organizaciones y sus estructuras internas convirtiéndose esto en otro lastre que dificulta la generación de valor procedente de la actividad investigadora.

¿Qué ha ocurrido con la convocatoria de Ideas de Google denominada "10 to the 100"?

2009-04-20T05:44:00.000-07:00

El proyecto 10100 (o Proyecto 10 elevado a 100) es una iniciativa de Google para cambiar el mundo ayudando a tantas personas como sea posible a la que han prometido destinar 10 millones de dólares para un máximo de 5 ideas. Se trata de una convocatoria de ideas clasificadas en las temáticas siguientes:

Comunidad: ¿Qué podemos hacer para que las personas se comuniquen, creen comunidades y protejan culturas únicas? Oportunidad: ¿Qué podemos hacer para que las personas y sus familias opten a mejores oportunidades? Energía: ¿Qué podemos hacer para adoptar energías más económicas, ecológicas y seguras? Medio ambiente: ¿Qué podemos hacer para fomentar un ecosistema mundial más ecológico y sostenible? Salud: ¿Qué podemos hacer para que las personas puedan vivir más tiempo y con más calidad de vida? Educación: ¿Qué podemos hacer para que más personas tengan un mayor acceso a una educación mejor? Hogar: ¿Qué podemos hacer para que todas las personas tengan un lugar seguro para vivir? Miscelánea: Algunas veces las mejores ideas no responden a ninguna categoría. Junto al título de la idea se solicitaba información respecto a alcance (¿a cuántas personas afectaría esta idea?) impacto (¿qué impacto tendrán en las personas? ¿es urgente cubrir esta necesidad?) posibilidad de realización (¿se puede ejecutar esta idea dentro de un año o dos?) eficacia: (¿es simple y rentable la idea?) y efecto (¿cuánto durarán los resultados de esta idea?) De acuerdo con las bases de la convocatoria el premio es aportar "buen karma" y la satisfacción de saber que la idea puede realmente ayudar a muchas personas .Una selección de empleados de Google revisaría todas las ideas y seleccionaría 100 para que el público las vote y seleccione 20. Un grupo de expertos elegirá un máximo de cinco ideas finalistas, que se financiarían y se llevarían a la práctica. La convocatoria se cerró el 20 de octubre de 2008 y desde entonces se ha ido incumpliendo y retrasando el anuncio de la selección de finalistas hasta dejar de aparecer una fecha objetivo. Coincidiendo con esta situación, Google ha anunciado que crea un fondo de capital riesgo para invertir en empresas tecnológicas (Google Ventures).

Este fondo buscaría apoyar empresas de los campos de la informática, biotecnología, medicina, tecnologías limpias, etcétera. En cuanto al capital disponible, el nuevo fondo declara: "Somos capaces de invertir cantidades que van desde el capital inicial hasta decenas de millones de dólares, dependiendo de la fase en la que se encuentre la oportunidad y la necesidad de capital que tenga la compañía". Los creadores de Google Venture aseguran, así mismo, que la creación del fondo no es una estrategia para adquirir compañías en el futuro a mejores precios.

Sobre patentes y propiedad industrial

2009-04-20T00:09:00.000-07:00

Existen dos puntos de vista antagónicos respecto al asunto de las patentes. Por una parte están quienes consideran que el espíritu de la función de las patentes ha quedado desvirtuado al convertirse en un negocio en sí mismo en manos de gabinetes jurídicos y no tanto en una salvaguarda de conocimiento para quien han desarrollado una innovación tecnológica que puede aporta valor a la sociedad. Por otra parte se sitúan quienes consideran que la explotación de los derechos de propiedad permite a los Agentes Tecnológicos salir de esa espiral de venta de horas en lugar de venta de valor. Por consiguiente, para unos la actual ley de patentes, incluso entorpece el desarrollo tecnológico y para otros es un pilar en el que soportar un nuevo modelo de negocio en el que los proyectos de I+D se cobren por el valor aportado y no por los recursos consumidos en su ejecución. Al final quien decide es el Mercado. ¿Generan los Agentes tecnológicos con su actividad, suficiente valor como para, entre otras cosas, compensar el coste de la promoción y gestión de la propiedad industrial? ¿Existe un número suficiente de empresas para las que la innovación es un pilar real de mejorar competitiva más allá de los mensajes de cara a la galería interna o externa? ¿Existe una suficiente masa crítica de clientes dispuestos a pagar valor en lugar de horas?

La I+D+i ¿Una actividad de alto valor añadido?

2009-03-24T07:51:00.000-07:00

El fomento de la I+D+i parece estar íntimamente ligado a la subvención. El tejido empresarial entiende, tras una somera explicación, que innovar es bueno para su negocio y por extensión para todo el país. Una vez entendido esto, parece obligado subvencionar total o parcialmente esa actividad. Y ¿Por qué?. ¿Por qué hay que financiar la I+D+i de las empresas? ¿Es la I+D+i un gasto o una inversión? ¿El riesgo de no amortizar la inversión se debe a la calidad con la que se ejecuta la actividad de I+D+i o a la propia naturaleza de la misma? La ejecución de la I+D+i se ha convertido en una actividad protegida y por tanto no competitiva. Cuando la I+D+i es subvencionada, el rigor de las líneas de investigación que se plantean y la calidad con la que se ejecutan puede no ser muy elevada. Al fin y al cabo somos seres humanos con nuestras grandezas y miserias. Por supuesto la empresas prefieren que esta actividad se subvencione y naturalmente los agentes tecnológicos también pero, es estas condiciones ¿Cuántos retornos genera ese gasto público? Existen temáticas de I+D que responden a necesidades sociales, no directamente empresariales, que necesariamente deben ser financiadas por las administraciones. Igualmente la sensibilización, difusión, dinamización y calidad en la gestión y ejecución de la I+D+i es un tema estratégico para un país que seguramente no van a pagar las empresa. ¿Por qué la I+D+i, teóricamente de tan alto valor añadido, se infravalora hasta el punto de ser convertida en una actividad que si no es pagada total o parcialmente, el usuario no la adquiere?

Ciencia e Innovación : ahora más que nunca

2009-03-23T00:15:00.000-07:00

Desde hace un año, y especialmente desde el pasado mes de septiembre, el estado de nuestra economía y las predicciones sobre su futura evolución han llevado a asumir niveles de incertidumbre que hubieran sido impensables unos meses atrás. Sentimos el desempleo como nuestra principal amenaza, pero también miramos con recelo la caída abrupta de la actividad empresarial y las consecuencias del estrangulamiento crediticio. Hay además quien argumenta que la economía española, debido a características estructurales subyacentes, se puede ver especialmente lastrada para superar la actual situación. El pasado lunes 16 pudimos escuchar al premio Nobel Paul Krugman dentro de la jornada Innovae: la innovación como solución, organizada por el Ministerio de Ciencia e Innovación. Su diagnóstico pesimista sobre la evolución de la economía ha hecho que algunos insistan en que la recesión tendrá un impacto más negativo en España que en otras economías más deterioradas, como la británica y la estadounidense. Por mi parte, creo que, más que lamentarnos por los problemas, es hora de trabajar en las soluciones. De las palabras del premio Nobel me quedo, en primer lugar, con una evidencia: la arquitectura de nuestro sistema productivo está debilitada -más que por el excesivo peso del sector inmobiliario o la dependencia del sector exterior- por la lenta evolución de la productividad que nuestra economía ha registrado en las dos últimas décadas, creciendo menos que la de países de nuestro entorno. Y me quedo también con otra idea apuntada por Krugman en la que quiero centrar mi reflexión: para combatir esta debilidad es preciso seguir apostando por la innovación. Es más, creo que España cuenta con capacidades de innovación -muchas de ellas bien recientes- que es posible capitalizar para salir reforzados de la crisis. Analizar las causas de nuestro diferencial de productividad supera el alcance de esta tribuna, pero basta una breve reflexión para sacar conclusiones en función de una política científica y de innovación. Siendo la productividad un cociente entre el valor añadido bruto y el coste total de los factores -capital y trabajo-, la primera de las opciones para aumentar la productividad es reducir el denominador, es decir, controlar el coste de los salarios. Ante esa vía, el presidente del Gobierno fue tajante en su intervención en la jornada Innovae: no saldremos de la crisis debilitando las políticas sociales, sino reforzando el modelo productivo. La pregunta es: ¿cómo hacerlo? Podemos preguntarnos por qué nuestra economía no ha sido capaz de incrementar el valor añadido bruto de su producción, al menos, al mismo ritmo que lo ha hecho el coste de la mano de obra. La respuesta es nítida: porque hasta hace unos pocos años no hemos invertido, de una forma sistemática, en innovación. Ahora bien, para que haya innovación es necesario que exista la capacidad de producirla, lo que está ligado al nivel de capital humano y tecnológico y al esfuerzo en I+D. En ambos casos se trata de variables cuyos resultados no son inmediatos, ni siquiera cuando se incrementan súbitamente los recursos, entre otras razones, porque las capacidades y estructuras que permiten absorber este conocimiento no pueden generarse de forma repentina. La buena noticia es que las cosas están cambiando en los últimos años. Hoy contamos con un potencial científico y tecnológico que podemos poner en valor: éste es uno de los pilares sobre los que construir el cambio de modelo productivo. Nos encontramos, de hecho, ante una oportunidad única en nuestra historia económica. La población activa de la España de hoy está integrada por las generaciones mejor formadas de nuestra historia, situándonos por encima de la media de los países de la OCDE en lo que se refiere al nivel de formación del que disfrutan los jóvenes de entre 24 y 35 años; un indicador que nos permite ocupar un destacado octavo lugar en las clasificaciones internacionales. Además, nuestra producción científica ha experimentado un gran dinamismo -crece cuatro veces más rápido que la media de la producción internacional- y disponemos de un stock de conocimientos que es necesario poner en valor. España es hoy la décima potencia mundial en producción científica y cuenta con un porcentaje de investigadores por cada mil habitantes que está en la media europea. Simultáneamente, el esfuerzo de la Administración General del Estado ha permitido multiplicar por 2,9 el gasto público en investigación, desarrollo tecnológico e innovación desde 2004. A ello se suman distintas acciones de carácter transversal destinadas a fomentar la innovación, como es el caso de los incentivos fiscales a las inversiones empresariales en I+D, que se mantienen más allá del año 2011 y que figuran entre los más favorables del entorno de la OCDE. Con todo, la tarea a la que nos enfrentamos no es fácil y requiere una enorme capacidad de liderazgo por parte de las Administraciones Públicas, del sector privado y, sobre todo, de un esfuerzo colectivo que sólo es comparable, en nuestra historia reciente, al esfuerzo realizado a finales de los años setenta. Hoy, 30 años después, el desafío de la sociedad española es iniciar su transición hacia una economía basada en el conocimiento. La presente recesión económica, además de problemas, nos ha traído algo positivo: ha puesto de relieve que dicho cambio es ineludible e inaplazable. La pregunta, por tanto, no es si podemos. La pregunta es si queremos, si la sociedad española está dispuesta y quiere realmente emprender este proceso de transformación, porque los países que no saben o no quieren sacrificar lo urgente por lo importante están abocados al fracaso. En este proceso, todos tenemos parte de responsabilidad. Desde el Ministerio hemos tratado de responder a esta pregunta a través de dos ejes de acción: el fortalecimiento del sistema español de ciencia y tecnología y el diseño de los necesarios procesos de modernización y reforma. En cuanto al fortalecimiento, no se trata sólo de invertir más en I+D, sino de invertir mejor: focalizando los recursos sobre las bases de una estrategia compartida con las Administraciones autonómicas. Dos buenos ejemplos de este enfoque son el Mapa de Infraestructuras Científicas y Tecnológicas Singulares -laboratorios de gran envergadura que compiten en el espacio europeo de investigación- y la creación de los Institutos de Investigación Sanitaria, orientados a valorizar el conocimiento acumulado en el sistema sanitario y de investigación biomédica, potenciando su conversión en prácticas que reviertan directamente en la salud de nuestros ciudadanos. El proyecto de modernización y de reforma, por su parte, tiene su reflejo más visible en nuestra Estrategia Universidad 2015 y en la nueva Ley de Ciencia y Tecnología, cuyo proyecto enviaremos a las Cortes en los próximos meses. La Estrategia Universidad 2015 -cuyo despliegue corre parejo al proceso de Bolonia- apuesta por una universidad de futuro, abierta y competitiva, en la que los estudiantes desarrollan su ciclo formativo en distintos centros de Europa; por unos campus universitarios que sean espacios en los que institutos universitarios, laboratorios y empresas cooperen en torno a proyectos ambiciosos que conecten las fortalezas de cada territorio con las oportunidades internacionales. La nueva ley, por su parte, acometerá reformas largamente postergadas en nuestras instituciones de investigación para que sean más eficientes, abiertas y competitivas: con más capacidad para atraer y retener a los mejores investigadores, con menos barreras para la cooperación entre el sector público y el privado. También las empresas encontrarán en la nueva ley un instrumento para hacer de la I+D una actividad sistemática, en la medida en que nos dotaremos de más estabilidad y unas reglas más claras, flexibilizando las relaciones entre centros de ciencia y empresas. En definitiva, el debate sobre la crisis y la baja tasa de productividad nos lleva a centrar los esfuerzos en las políticas de ciencia e innovación. Basta aprovechar las tres claves del éxito: unas capacidades científicas e innovadoras sin precedentes, las oportunidades abiertas por el proceso de modernización universitaria y de reforma del marco legal y -quizá lo más importante- el consenso de todos los agentes sociales, económicos y de los grupos políticos. Un consenso, difícil de encontrar en otros ámbitos de la vida pública, que apuesta por la universidad, la ciencia y la innovación como base para el cambio de nuestro modelo productivo. Se trata de una oportunidad que no podemos permitirnos dejar pasar. No somos ingenuos, sabemos que el momento es difícil, pero no hay cuestión más urgente que la propia supervivencia. Además, el 2009 no sólo es el año de la crisis, también es el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación. ¿Lo intentamos? 22/03/2009 -"El País"- TRIBUNA: Laboratorio de ideas CRISTINA GARMENDIA MENDIZÁBAL (Ministra de Ciencia e Innovación)

El flujo de conocimiento industrial

2009-03-18T06:43:00.000-07:00

Más sobre mágia e innovación... cuando faltan las ideas

2009-03-16T07:17:00.000-07:00

Foro 'Innovae' Zapatero apuesta por la innovación en todos los sectores para salir de la crisis El presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, apostó hoy por la innovación para salir de la actual crisis económica, tanto en los sectores de futuro -energías renovables, tecnologías de la información y la comunicación, biotecnología y salud y aeronáutica y astronáutica- como en los tradicionales -turismo, agroalimentación y construcción-. Ep - Madrid "Cinco Días" - 16/03/2009 "Innovar en la situación económica mundial es más necesario y útil que nunca en todos los sectores de la actividad productiva", dijo durante su intervención en el foro 'Innovae', en el que participó juntó a la ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia. En este sentido, precisó que el objetivo del Gobierno para afrontar la actual coyuntura es que la economía española "en su conjunto" sea una economía innovadora. Así, el jefe del Ejecutivo señaló como prioridades la creación de un entorno económico y administrativo propicio para la innovación en el sector empresarial, el fomento de la I+D+i en sectores estratégicos como la salud, las energías renovables y la lucha contra el cambio climático, y la modernización del sistema de investigación y desarrollo mediante una nueva Ley de Ciencia, la Estrategia Universidad 2015 y un nuevo modelo de formación profesional.

La industria española del automóvil no va a sobrevivir

2009-03-16T07:00:00.000-07:00

Pankaj Ghemawat asegura que el mundo no está globalizado. "Hablemos, como mucho, de semiglobalización", dice. Pero bromea y lamenta con ironía que su trayectoria no le sirva de ejemplo. Nacido en India, se doctoró en Harvard y actualmente es profesor de la escuela de negocios IESE en Barcelona, aunque nos recibe en Madrid, donde prepara unas conferencias. Aporta nuevos datos sobre cómo replantear el comercio entre comunidades autónomas. Conclusión: España debe potenciarlo y redefinir los sectores competitivos. Pregunta. ¿De verdad que el mundo no está globalizado? Respuesta. Va por sectores. La inversión extranjera directa representa sólo el 15% del total. Los depósitos bancarios se efectúan en un 30% en entidades internacionales. La mayor globalización se produce en el mercado de la deuda pública, que alcanza el 50%. La gente confía en los gobiernos, pero en las empresas todavía pervive la ley de los 15 minutos. P. ¿Cuál es esa ley? R. No invertir dinero en una empresa a la que no puedas llegar en 15 minutos para informarte sobre las andanzas de tus inversiones en un momento dado. Es bastante inverosímil que los gobiernos dejen de existir en un plazo breve y las tensiones culturales y políticas desaparezcan. Hay que pensar qué hacer hasta que ocurra, dentro de unos 50 años. P. ¿Qué se puede hacer en España? R. La economía española no ha entrado simplemente en recesión. España necesita resetearse. Los motores de la economía española han sido dos en los últimos 10 años: la importación de mano de obra y de capital baratos. Pues bien, ambos se han esfumado. P. ¿Hay que potenciar el comercio exterior? R. Hay que repensar la competitividad desde una visión regional. España se parece al modelo económico de los reinos de taifas, que primaban el comercio con el califato y no se relacionaban. Las comunidades autónomas centran su atención en Bruselas. España corre el mismo peligro que China, que su economía se resiente sobre todo con la fuerte caída de las exportaciones, porque no ha potenciado su demanda interna. Esto no ocurre con otros grandes países, como Estados Unidos, Japón o Brasil. P. Usted ha estudiado el ejemplo de Cataluña. R. ¿Sabe cuál es el volumen comercial entre Cataluña y Aragón respecto al de Cataluña con la Alta Garona [provincia de Toulouse], sabiendo que el PIB de ambas regiones es muy similar? P. ¿El doble? R. Es mucho más que veinte veces. El nivel de exportaciones a Aragón es casi el mismo que con toda Francia. El PIB español es el 2% del mundo, pero las regiones españolas comercian mucho más con este 2% que con el 98% restante. P. ¿Y esto no supone que el mercado interno funciona bien? R. No, porque todavía podemos identificar muchas barreras. En EE UU la gente se muda cada dos años y medio. Aquí, si se tiene un hijo en la escuela, puede olvidarse de la mudanza. Pero también las infraestructuras son pobres, hay pocos intentos de coordinación en temas de movilidad. No hay tradición de acuerdos multilaterales entre comunidades ni se incentivan las relaciones institucionales. La discusión es siempre cómo reducir las barreras internacionales, pero no las internas, cuyo flujo es mucho mayor. P. ¿Cuáles son los sectores con mayor potencial? R. Intuitivamente, sabemos que la alimentación o el textil son grandes valores, por ejemplo, en Cataluña. Pero los gobiernos sólo ven déficit comercial y no se apuesta por ellos. Cataluña es un gran importador. A Cataluña se la tiene por poco competitiva cuando es lo contrario. P. ¿Y qué deberían hacer los gobiernos? R. La Generalitat se equivoca en sus apuestas. Cataluña debería salirse de mercados como el turismo, el inmobiliario o la electricidad, porque no tienen demasiado futuro y la especialización es mínima. En cambio, el crecimiento productivo de la alimentación o el textil es elevado respecto a la Unión Europea. Muchos estudios los consideran mercados de baja tecnología. Decir que una empresa como Mango es de baja tecnología es simplemente inapropiado. P. ¿Y el automóvil? R. La industria de la automoción no va a sobrevivir en España más de cinco años. Aunque el Gobierno catalán hace esfuerzos para salvar la planta de Seat en Martorell, ésta no tiene ni margen de beneficios ni perspectivas de crecer. Es cuestión de tiempo que se trasladen a otros lugares, como la Europa del Este. En el resto del país ocurrirá lo mismo. P. ¿Aunque se invierta en I+D, como se anuncia? R. Hay una referencia constante e irreflexiva sobre la innovación en estos sectores, como si debiera resolver todos los problemas: "Ya encontraremos algún nuevo proceso superior al de los demás", dicen hasta mis alumnos del MBA. La innovación es una muy pequeña parte de las soluciones. Sin embargo, mover recursos de un sector a otro tiene más impacto en el crecimiento que cualquier otra cosa. Depende de si el Gobierno lo incentiva o lucha contra ello. Ahí reside la solución, en centrarse en los mercados que vale la pena salvar por su potencial competitividad. ENTREVISTA: Economía global PANKAJ GHEMAWAT Economista BERNAT G. GIRONA, El Pais - 15/03/2009

La transición industrial

2009-03-16T06:44:00.001-07:00

Publicado en Expansión el 16-03-2009 , por Miguel Valverde La ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, sostiene que, en medio de la preocupante situación que está generando la recesión, tal vez sea ésta una excelente oportunidad para empezar a cambiar de una vez las estructuras de la economía española. Garmendia recalca que era una cuestión de tiempo que estallase un tejido productivo basado fundamentalmente en actividades de mano de obra intensiva y de baja cualificación, como la construcción y el sector inmobiliario, a los que cabe añadir el turismo y sus aledaños, así como el amplio sector de actividades auxiliares de las empresas. La ministra defiende que ha llegado el momento de hacer una nueva transición económica, como las que, en los años ochenta, dejaron atrás un tejido industrial obsoleto y propio de un país aislado, como había sido España hasta entonces, o ya en la década de los noventa, privatizaron buena parte de las grandes empresas públicas. La ministra tiene razón, porque, tal vez, al mismo tiempo que se desarrolla la recesión es posible que hayamos entrado en un largo periodo de transformación de todo el tejido económico que debería reorientarse hacia la inversión tecnológica, la industria y el convencimiento de que España no debe resignarse a ser un país de servicios para los jubilados del norte de Europa, ni a esperar, que una vez deteriorados sus paisajes, su patrimonio histórico y natural, los operadores turísticos decidan reorientar su clientela hacia destinos menos explotados y más baratos. Los últimos datos comparados de desempleo de la OCDE son una demostración clara de lo que ha sido la economía española en los últimos años. La tasa de paro, situada en el 14,8% de la población activa, es, con diferencia, la más elevada del mundo desarrollado. La segunda es la de Eslovaquia, con el 9,8%, y no les cuento la diferencia de España respecto a economías tan próximas como Alemania, Francia o el Reino Unido. Incluso, en el actual proceso de destrucción de empleo, las diferencias en el nivel de paro entre España y el resto de países de la OCDE van en aumento, porque, en términos comparados, nuestro desempleo está creciendo un 5,8% interanual. No cabe ninguna duda de que el origen de este desastre está en la contaminación que sobre el resto de la economía ha producido la caída de la construcción, como un gigantesco juego de dominó, alimentado por la crisis del sector financiero. Sólo hay un país, como Irlanda, que se acerca a España en la siniestra clasificación del crecimiento del desempleo, con un 4,1%, en tasa interanual, y que, curiosamente, también tenía buena parte de su economía basada en la construcción. En fin, la tasa de paro de España duplica, o casi, la media de la propia OCDE, con un 6,9% de la población activa; de la zona del euro, con un 8,2%, o de la Unión Europea, con un 7,6%. Por todas estas razones, y porque podemos estar ante el fin de un modelo y el comienzo de una larga transición los debates industriales sobre la presencia española en el consorcio aeronáutico europeo EADS, la difícil situación de General Motors con plantas en media Europa y, por supuesto, en España, o, por extensión, sobre el futuro del sector nacional del automóvil, son extraordinariamente preocupantes. No sólo está en juego el futuro de miles de puestos de trabajo, de comarcas y hasta de provincias enteras, sino también la consolidación del modelo hacia el que deberíamos ir en el futuro. No hay devaluaciones de la moneda que valgan ni rebajas posibles –ni deseables– de los niveles de protección social para competir. Sólo le queda a España acertar con su política industrial, las reformas necesarias y el impulso a la innovación y a la mejora del producto. En estos momentos en los que toda Europa y el conjunto del mundo desarrollado está creando políticas proteccionistas conviene estar muy atento a las maniobras de nuestros socios para no perder presencia en los consorcios industriales, como ha estado a punto de ocurrir en EADS, con la división militar, o las políticas de ayudas públicas, aprovechando que, debido a la recesión, Bruselas insinúa que puede mirar hacia otro lado mientras dure la recesión.

La innovación tecnológica

2009-02-27T09:26:00.000-08:00

La Innovación Tecnológica es una fuente real y efectiva de mejorar competitiva que ofrece a las Organizaciones la ventaja de no depender de ámbitos de decisión o coyunturas externas y de generar barreras de entrada elevadas basadas en el conocimiento, Si la empresa sabe gestionar adecuadamente este conocimiento, no lo perderá, ni se diluirá ni será traspasado a la competencia.

Realidad industrial

2009-02-27T09:19:00.000-08:00

Cuanto mejor y más rápidamente se consigue la complicidad y uniformización de premisas de trabajo entre el equipo responsable de diseñar y coordinar acciones de mejoras, antes comenzamos a obtener resultados no obvios. Considero que el más eficiente modo de partida no es la hoja en blanco. De cuanto mayor conocimiento previo partamos mejor. La Organización, los equipos y las personas, como niveles habituales de actuación y las capacidades aportadas (creatividad, conocimiento técnico, motivación, método, etc.) proporcionan un nivel de complejidad que es necesario identificar y gestionar desde el inicio.

Innovación, una actividad muy "hard"

2009-02-27T09:12:00.000-08:00

La orientación de las actividades de innovación deber ser esencialmente la creación de valor, actuando sobre los factores que lo determinan (Precio, coste, ventas, inversiones y riesgo). Consideramos imprescindible transformar en tangibles los beneficios intangibles de cada una de las actitvidades de innovación. Al mismo, tiempo necesitamos transmitir y generar ilusión y confianza en el equipo responsable de diseñar y coordinar estas actividades. El tratamiento de los problemas / oportunidades y el fomento y aprovechamiento de la creatividad en las Organizaciones son elementos de continuo debate y de desarrollo de nuevas directrices y herramientas. La Consultoría de Innovación está repleta de propuestas de diagnóstico e implantación de metodologías. Nos hemos acostumbrado a oír y repetir el mensaje de la decisiva repercusión que sobre la competitividad de las Organizaciones aporta la Investigación, Desarrollo e Innovación. Igualmente, los medios de comunicación, con más insistencia en contextos de crisis, asocian "cambio de modelo económico" y competitividad a incremento del gasto en I+D+i. Todo ello puede generar una asociación de Innovación a gasto en lugar de a inversión, utilizado en actividades "soft" e intangibles respecto a la dinámica empresarial del día a día.

Auditoría de Innovación - Enfoque técnico

2009-02-27T09:04:00.000-08:00

1. ¿Considera que, en su empresa, el Proceso de Desarrollo de Producto está suficientemente optimizado?
El Proceso de Desarrollo de Producto consume recursos tanto internos como externos. Las horas y gastos incurridos, las modificación de diseño, prototipos y utillaje y las implicación del concepto de diseño sobre los costes finales de fabricación aportan un importante potencial de optimización.

2. ¿Considera que su empresa dispone de Pliegos de Condiciones completos de sus compras más críticas?
Gestionar optimizadamente las Compras exige disponer de Pliegos de Condiciones Técnicas que plasmen rigurosamente los requerimientos de los materiales, piezas o sistemas. De este modo se concreta la calidad demandada y se limita menos la actividad de búsqueda de proveedores.

3. ¿Considera que su empresa tiene capacidad de interpretación e incorporación de nuevos Requerimientos de Producto un modo eficaz y eficiente?
Aumentar las ventas requiere además de mas actividad comercial la apertura a nuevos mercados. Estos nuevos mercados en ocasiones demandan nuevos requerimientos (funcionales, ambientales, logísticos, etc.)

4. ¿Considera que su empresa tiene estandarizado y optimizado el Proceso de Tratamiento de Problemas?
El Proceso de Tratamiento de Problemas de Calidad suele incidir en la cuenta de resultados de un modo superior al supuesto. Los recursos empleados en el proceso, el tiempo de resolución, el acierto en la o las causas identificadas y el coste de la solución propuesta, son sus parámetros de eficacia y eficiencia.

5. ¿Considera que su empresa tiene implantados procesos, tan rigurosos como los productivos, de generación y tratamiento de ideas de mejora?
La principal fuente de mejora permanente en las Organizaciones es la aportada por sus propios empleados. Un proceso que promueva, analice y materialice la identificación de problemas y oportunidades de mejora (presentes y latentes) permite aprovechar el conocimiento y capacidad creativa de los empleados.

6. ¿Considera que su empresa ha establecido canales de información fiables y ha identificado a los mejores colaboradores para cada temática de conocimiento?
En el actual escenario económico, tecnológico y social, la carrera por la mejora competitiva requiere disponer de la información adecuada, asimilarla rápidamente y tomar las decisiones óptimas. En este proceso, ha perdido valor el conocimiento tecnológico generado y aplicado solo dentro de la Organización.

7. ¿Considera que su empresa se aprovecha de todos los incentivos públicos a su alcance?. ¿Considera que esos incentivos, más los recursos propios aportados, generan el valor deseable en su Organización?
Las Administraciones Públicas manifiestan voluntad real de promover el Desarrollo Tecnológico como fuente de mejora competitiva. Para ello, diferentes tipologías de Programas de diferentes Administraciones ayudan económicamente a las empresas. En ocasiones el medio para innovar se transforma en habilidad para captar subvenciones.

8. ¿Considera que su empresa toma las decisiones más importantes en bases a datos y que estos tienen una procedencia fiable?
La adecuada generación y tratamiento de los datos permite, aplicando un análisis riguroso, conocer mejor los procesos y tener capacidad para optimizarlos. El Diseño de Experimentos permite optimizar un gran número de actividades tanto productivas como administrativas.

Sobre el Power Point

2009-02-27T07:12:00.000-08:00

Death by PowerPoint

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Pep Torres: inventor y creativo de marketing y más cosas

2009-02-27T03:44:00.000-08:00

«Yo invento cosas reales y doy ruido mediático a mis clientes» Es un inventor que ha revolucionado el marketing y varias propuestas suyas han dado la vuelta al mundo. Pep Torres no se considera un revolucionario del marketing, pero lo ha revolucionado con sus novedosas propuestas. Compositor músico, diseñador, escritor, creativo y colaborador de radio y TV, pero sobre todo inventor, lo fía todo a su intuición para dar «ruido mediático», como él dice, a sus clientes, que son sobre todo empresas. Ayer explicó en el Aula de Marketing de la ESTE su forma de trabajar. -¿Cuáles son las nuevas tendencias que imperan actualmente en el marketing? -Yo no he estudiado publicidad ni soy experto en marketing. Me guío por mi intuición y de forma tangencial he acabado trabajando en marketing. Soy una persona muy intuitiva. He trabajado en televisión, radio y otros medios, por lo que conozco el otro lado de la barrera; es decir, qué es lo que a los medios y al público les interesan. También soy inventor. Y de la confluencia de esos dos parámetros creé mi empresa, Stereonoise, que lo que hace es, con mucha creatividad, dar ruido mediático y visibilidad a sus clientes. Así, en vez de hacer una campaña de marketing pagando anuncios o folletos, me las ingenio para que mis clientes sean noticia, el público les vea y puedan explicar su historia. -¿Hay límites o todo vale a la hora de vender un producto, una marca o un personaje? -Hay límites y no todo vale. Hay una ética y cada uno tendrá la suya. Es como el tema del Tomate. Para mí, este periodismo amarillista o hacer campañas que sabes que van a herir e hiriendo consigues ruido, están fuera de lugar. -Muchas veces se inventan personajes de la nada, sobre todo en la prensa del corazón o del famoseo... ¿Hasta qué punto es ético promover a personajes de este tipo? -Yo nunca llevo a personas de ese mundillo. Soy absolutamente contrario y algún libro he publicado sobre ello. El gran cáncer de hoy es todo este cotilleo y todas estas historias de gente sin oficio ni beneficio que salen a decir chorradas. Esto hace al ser humano más estúpido. Yo llevo sobre todo empresas y si llevo alguna persona como cliente, siempre lo hago basándome en su trabajo serio. -¿Se considera un innovador, un rompedor de moldes, en su trabajo en el campo del marketing? -Yo no diría tanto porque hay más gente que también hace lo que yo hago. Igual lo que a mí me hace distinto es que soy inventor y uso mucho el invento, la innovación, para dar visibilidad a mis clientes. Tau Cerámica se puso en contacto conmigo y les propuse un producto que generaría ruido mediático, de forma que tuvieran visibilidad a través de un producto real, que era una baldosa que te permite hacer dieta. Cada vez que te sitúas frente a la nevera fuera de las horas de comer, te detecta y la nevera pita. También tiene otras aplicaciones como sistema de alarma para la casa, etc. Ese producto, explicado así, tuvo mucho eco. Mi forma de hacer marketing es dar visibilidad a mi cliente basándome en los medios de comunicación, pero ofreciendo también un producto real que ellos puedan fabricar y poner a la venta. - En muchas ocasiones se cometen abusos como, por ejemplo, la utilización de la imagen de la mujer joven en la publicidad de coches... ¿Dónde está el límite? -En la MTV salen los grupos de rap cantanto y el vídeo siempre es lo mismo: coches, dinero y mujeres despampanantes en bikini. La mujer es tratada como un objeto más. Es el mensaje que lanzan a los consumidores. Luego el Salón del Tunning también saca chicas en bikini junto a los coches. ¿Qué tiene que ver el tunning con todo esto? Pero, tampoco veo manifestaciones feministas en el Salón del Tunning. Y luego ponen el grito en el cielo porque hay un anuncio que sale una mujer que dice no sé qué. A veces no entiendo... -¿Qué tipo de 'clientes de ruido mediático' lleva? -Nada de famoseo, nada de corazón... Tampoco me invento historias que luego no son verdad. Un ejemplo que luego explicaré en el Aula de Marketing es el de una campaña que hice para una ferretería industrial de Barcelona para el Día del Padre e inventé una lavadora para hombres, una lavadora con huella digital que ponías el dedo y funcionaba. Fue impactante. Yo lo que pretendía es que mi cliente saliera en televisión y pudiera explicar su negocio. Esa noticia salió hasta en la portada de TheWall Street Journal, The New York Times y The Washington Post; se publicó en más de sesenta países y dio la vuelta al mundo. -¿Qué otros inventos tiene patentados? -Pues... un montón. Entre ellos, un aparato para resetear (volver al Reset) el ordenador a puñetazos sin que le pegues al ordenador; un trapo de cocina con imán que, cuando terminas de limpiar, lo tiras a la nevera y se queda pegado a ella; un recogedor con un peine que te permite quitar las pelusas que se acumulan en la escoba cuando barres... También trabajo en televisión y hago inventos para este medio que sean divertidos; escribo libros, doy conferencias... -La carrera de inventor no se estudia... -No hay ninguna academia ni universidad de inventores. Ese es uno de mis proyectos de futuro: enseñar a quien quiera, sobre todo a niños, a ser innovadores más que inventores, a ser creativos y descubridores, a que estudien cómo se puede desde una idea en la cabeza llegar al mercado. 22.02.08 - JAVIER FRÍAS en El Diario Vasco

La tecnología y su potencial de mejora competitiva

2009-02-26T23:56:00.000-08:00

Para ser capaces de explotar las oportunidades de mejora competitiva que contienen las actividades industriales en las que la técnica o tecnología aportan un peso relevante o decisivo, es vital conocerlas, analizarlas y estructurarlas detalladamente. Los costes de mano de obra y energía, la fiscalidad, la gestión de compras, stock y otros aspectos logísticos, etc. condicionan y limitan en ocasiones enormemente la capacidad de mejorar. En numerosas ocasiones no son los aspectos tecnológicos los que determinan la mejorar competitiva que necesitamos o que nos hemos marcado. Por ello, la mejora competitiva procedente del desarrollo tecnológico se considera en ocasiones una aportación marginal, incierta y de resultados a largo plazo. La industria conoce y padece que generalmente las pérdidas o ganancias de contratos son debidas a pequeñas diferencias de coste respecto a sus competidores. La pérdida de un suministro o la posición de liderazgo de una empresa en el sector la marcan, habitualmente, diferencias incrementales, no radicales. Estas diferencias incrementales, no por pequeñas, son fáciles de abordar, al contrario, en ocasiones son insalvables. El coste es uno de los factores que definen la competitividad y estos dependen, en gran parte, de los procesos. En la Industria, numerosos procesos no incorporan mano de obra intensiva y por ello su competitividad depende básicamente de las tecnologías de fabricación, los materiales, los conceptos de diseño, los procesos de verificación, etc. Todos estos factores son tecnológicos y todos ellos ofrecen oportunidades de mejoras presentes y latentes.

La fábrica de problemas y oportunidades

2009-02-26T23:52:00.000-08:00

Este misterioso proceso discurre en paralelo a la actividad productiva de una empresa, posibilitando que además del producto o servicio esperado, también se obtengan como sub-productos inevitables, multitud de problemas, cuya resolución o no resolución afectará significativamente a su cuenta de resultados. Esta actividad paralela a la principal se alimenta de sus mismos ingredientes. Este subproducto supone la convivencia con una actividad que aporta un considerable volumen de negocio (negativo) y debe de ser tratado como tal. Por consiguiente: - Hay que identificar perfectamente el proceso de fabricación de problemas - Hay que identificar y desagregar todos sus elementos de costes - Hay que utilizar recursos equiparables a la rentabilidad que se espera de la actividad principal - Hay que procedimentar, ejecutar y gestionar esta actividad con el mismo rigor que la actividad principal. Si las industrias son eficientes organizaciones de fabricación y montaje de productos, también lo debe ser de resolución de problemas, porque esta actividad afecta directamente a la cuenta de resultados.

La creatividad en entornos industriales...muy en serio

2009-02-26T23:49:00.001-08:00

Las metodologías y sesiones de fomento y aprovechamiento de la creatividad tratan de ser lúdicas, divertidas y que favorezcan la participación del grupo. Generalmente promueven la distensión y acercamiento del equipo, siendo ello casi siempre positivo. Por otra parte, el aprovechamiento sistematizado de la creatividad en entornos industriales, debe estar sometido a indicadores de eficacia y eficiencia y contribuir a la competitividad de la Organización igual que cualquier actividad "hard". Por consiguiente, la diversión en el método y distensión en el equipo deben compatibilizarse en un alto nivel de exigencia en la generación de valor.

Dar peces o enseñar a pescar

2009-02-26T23:39:00.000-08:00

Existentes numerosos Servicios de Innovación, orientados desde su diseño, a valorar, diagnosticar, sensibilizar, formar o implantar metodologías o herramientas de Gestión de la Innovación. Cuando estas colaboraciones terminan, las Organizaciones comprueban su capacidad de aplicación, eficacia - eficiencia y en definitiva, la adecuación a sus necesidades. En más ocasiones de las deseables el resultado final es decepcionante. Deber ser una premisa de trabajo desde el inicio, participar y contribuir al resultado, trabajando en casos reales y no en ejemplos. La consecución del objetivo previsto y los recursos consumidos para ello, deben ir íntimamente asociados en cualquier actividad de carácter competitivo. Por supuesto esto es aplicable tanto a los productos y servicios de innovación como a las problemáticas que abordan.

Redefinición del concepto "innovación"

2009-02-26T23:31:00.000-08:00

No asocio necesariamente Innovación tecnológica a nuevo desarrollo tecnológico. Tampoco considero imprescindible buscar mejoras radicales en lugar de incrementales. No comparto que para cualquier actividad empresarial cuanta más innovación tecnológica mejor.Desde la realidad industrial de las empresas, considero que innovar es realizar algo que nadie relacionado con nuestro negocio ha hecho todavía. Y esto lo conseguimos viendo, leyendo y oyendo lo que todo el mundo ve, lee y oye. Un nuevo uso o aplicación de una tecnología existente es Innovar. Obtener 6 meses de ventaja a nuestros competidores es innovar. Estar en mejor disposición, respecto a la competencia, para ser contratados es innovar. Por éllo cada vez se habla de "Como innovar sin invertir mucho en I+D" o "Invertir en Innovación en lugar de en I+D".

100 maneras de matar una idea

2009-02-26T01:03:00.000-08:00

100 Maneras de matar una idea

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El proceso de Diversificación Industrial

2009-02-26T00:51:00.000-08:00

Las tecnologías y sus procesos industriales asociados, nacen, crecen, se reproducen y mueren. Cuando alcanzan su periodo de madurez, la viabilidad económica de los procesos industriales se resiente debido a la debilidad de las barreras de entrada. Por ello, hay que aceptar como una regla del juego más, que en los entornos empresariales que compiten en el libre mercado, las tecnologías caducan, desplazándose su ámbito de aplicación hacia entornos económicos menos desarrollados.

Se considera un hecho incuestionable que las economías emergentes de países del este de Europa y Asia (especialmente China e India) están acaparando capacidad productiva de exigencia media-baja, para la que su entorno tecnológico, contexto social y económico están suficientemente preparados. Este proceso está tensionando la viabilidad económica de una buena parte del tejido industrial español. El aspecto más inesperado de este proceso es la velocidad con la que se está llevando a cabo. Las empresas son conscientes de la estrecha vigilancia que deben hacer a sus mercados, competencia, proveedores, etc. para irse adaptando a nuevas formas de relación, exigencias técnicas y organizacionales, objetivos de coste, etc. siempre cambiantes y cada vez más exigentes. Pero en los últimos 15 años, la predisposición de las empresas tractoras a globalizarse, unido a la extraordinaria voracidad productiva y comercial de economías como la china, han acelerado el proceso de deslocalización, haciendo reducir márgenes a los sectores productivos españoles más maduros.

La carrera por la mejora competitiva para no ser desplazados por las economías emergentes es agotadora, desigual y en muchos casos imposible. El diferencial de costes de mano de obra, energéticos, de gestión medioambiental y hasta de proteccionismo económico son demasiado grandes. Una desfavorable estructura de costes en la empresa o incapacidad para generar en valor necesario puede ser abordada mediante:

- Incremento de masa crítica (aprovechamiento de economías de escala)
- Importante aportación de capital para automatización, adquisiciones, etc.)
- Aprovechamiento de equipamientos singulares o incorporación a sectores "intervenidos"
- Política de alianzas
- Desarrollo de productos o procesos de base tecnológica

En el caso de empresas PYME que hasta ahora han dispuesto de limitada o nula capacidad de desarrollo de producto propio o ajeno, las barreras de entrada que hagan reducir la competencia las debemos generar mediante conocimiento (líneas de actividad de base tecnológica). Si una empresa fabrica una familia de componentes que:

- Incorporan poca tecnología o conocimiento
- Pueden ser transportados miles de kilómetros con un coste asumible por el mercado
- Destinados a un cliente que está deslocalizado o en fase de deslocalización o globalización
- Que el mercado está forzando una continua rebaja de margen comercial

debe iniciar una rápido Proceso de Reflexión Estratégica para la Diversificación Industrial.

Se entiende por este proceso una serie de acciones internas, con o sin asesoramiento externo, orientadas a “Seleccionar, tras llevar a cabo una valoración y priorización rigurosa y mayoritariamente compartida por los participantes en esta reflexión, una o varias líneas de actividad que permitan a la empresa generar el valor añadido necesario para garantizar su viabilidad industrial a medio/largo plazo”. Esta actividad debe ser llevada a cabo por el equipo de personas que posteriormente deberán implementar las decisiones adoptadas y materializar las/s nueva/s línea/s de diversificación seleccionadas de un modo consensuado. Si las nuevas líneas de actividad no han surgido del propio entorno industrial será difícil que el equipo traccione de ellas con la fuerza necesaria.

Habitualmente, los equipos internos de las empresas con una delicada situación competitiva no se sienten capaces de llevar a cabo el Proceso solos. En ocasiones acaban de salir de un muy exigente proceso de mejora productiva que les ha vaciado mentalmente y les impide abrirse a nuevas ideas muy alejadas de las que hasta ese momento han manejado en el día a día de su realidad industrial. Esta reflexión debe priorizar los aspectos siguientes:

- Aportar una metodología adaptable a la realidad industrial del cliente, clara y compartida por la empresa, que permita llevar a cabo este proceso con el rigor necesario.
- Estimular y enriquecer las ideas de la empresa y aportar nuevas propuestas de actividad basadas en el conocimiento de las tendencias tecnológicas y necesidades del mercado.
- Valorar, desde un punto de vista técnico la factibilidad industrial y económica de las propuestas identificadas.
- Disponer soporte técnico hasta la fase de industrialización.
- Contribuir a generar, en los participantes en el proceso, la ilusión y confianza necesaria para culminarlo.

Este proceso puede dividirse en las etapas siguientes:

1. Reflexión estratégica. Situación de la realidad industrial actual de la empresa en mercado procesos, productos y tecnología. Viabilidad de los productos actuales y posibilidades de optimización.
2. Identificación y selección de nuevas líneas de actividad. Identificación de criterios de valoración y priorización. Proceso para llevar a cabo un análisis técnico riguroso, generar motivación y compartir, en todos los ámbitos de la empresa, los objetivos del proyecto.
3. Definición del Plan de Trabajo. Establecimiento de actividades, plazos, costes, colaboradores, etc.
4. Búsqueda de fuentes de financiación. Adecuar los objetivos del proyecto a un formato compatible con el mayor número posible de fuentes de financiación públicas.
5. Industrialización. Acompañar a la empresa hasta la fase de industrialización y comercialización, si es preciso, de la nueva línea de productos. Transformar al asesor externo en una prolongación del Área Técnica de la empresa.

Una de las etapas más críticas del proceso es la de "Identificación y Análisis de Oportunidades", que tiene como objetivo:

1. Aportar nuevas ideas
2. Identificar fuentes de ideas
3. Generar nuevas ideas

Estas ideas no deben considerarse de modo aislado, sino que deben surgir en un proceso dirigido que facilite u oriente en los aspectos siguientes:

- Estar en línea con la realidad industrial del cliente y su capacidad para materializarlas.
- Compatibles con los activos disponibles en la empresa.
- Manteniendo en el equipo premisas de trabajo homogéneas.
- Enfocando a todas las Áreas de la empresa.
- Compartibles por el equipo de trabajo.

Para incentivar el proceso de generación de ideas, homogeneizar premisas de trabajo del equipo y pasar del conocimiento individual al colectivo son desarrollados, desde un enfoque técnico, los focos siguientes:

- Competitividad
- Procesos industriales
- Tendencias tecnológicas
- Tendencias de Mercado
- Tendencias sociales

Cada uno de estos apartados es desdoblado y estructurado en nuevas "voces" que dan pié a sugerir nuevas ideas y / o identificar oportunidades. Para que esta actividad avance y culmine en unos plazos compatibles con la dinámica que se requiere, debe ejecutarse con un claro enfoque técnico que posibilite no solo hacer preguntas y estructurar conceptos relevantes sino principalmente estar capacitado para dar respuestas desde un conocimiento multidisciplinar en materiales, proceso, productos, mercados, etc.

Fomento de la capacidad emprendedora

2009-02-25T23:34:00.000-08:00

De este tema deberemos hablar bastante dado que es el penultimo paso que convierte conocimento en valor. En nuestro país no estamos muy habituados a analizarlo y aplicarlo. Por consiguiente, en numerosas ocasiones no acertamos a utlizar el término correcto en castellano. Tras consultar a la Real Academia Española no debemos referirnos a "emprendizaje", "emprendurismo" ni "emprendismo" sino emprendimiento.

El reto de la innovación, Bernando Hernández 06/02/2009

2009-02-25T23:28:00.000-08:00

En octubre de 2005 la doctora Sylvia Earle, exploradora de los mares durante 50 años, coincidió con John Hanke, fundador de Keyhole, empresa que fue adquirida por Google en 2004 dando origen a Google Earth. La reunión tuvo lugar en Barcelona. Sylvia le dijo a John que Google Earth estaba muy bien, pero que debería llamarse Google Dirt (arenal en inglés) pues faltaba la parte más importante: el mar. Google Earth solo cubría el 30% del planeta; faltaba el otro 70%, la superficie cubierta por 1.134 trillones de litros de agua. John volvió de Barcelona y le comentó la anécdota a uno de los ingenieros. En Google los ingenieros pueden dedicar un día a la semana, un 20% de su tiempo, al proyecto que quieran sin que tenga que estar relacionado con su trabajo diario. El ingeniero con el que John habló decidió comenzar a trabajar en la integración de los océanos en Google Earth en ese 20% libre de su tiempo. Pronto el proyecto consiguió el suficiente reconocimiento interno como para convertirse en un producto 'oficial' de Google. Así es como nació la integración de los océanos en Google Earth que ha sido presentada esta semana en San Francisco. La concepción y el nacimiento de este nuevo producto es a mi juicio uno de los mejores ejemplos de una eficiente generación de innovación en las empresas de tecnología. Creo que el proceso tiene cuatro partes fundamentales. La primera es permitir que las ideas surjan de cualquier sitio, cualquiera puede tener una idea brillante. La innovación no debe estar encerrada en la estructura jerárquica de las organizaciones. Precisamente la gente con más experiencia, y con más responsabilidad organizacional, es la que muchas veces está menos capacitada para tener la objetividad necesaria que requiere la creatividad de la generación de ideas. Un becario o un colaborador son tan válidos generadores de ideas como el mejor de los directivos. La segunda es que la idea tiene que solucionar problemas importantes, necesidades concretas. Muchas de la ideas se recrean en sí mismas sin solucionar un problema real. Otras ideas solucionan problemas pequeños y prescindibles. Cuanto mayor sea el problema que soluciona la idea, mayor será su probabilidad de éxito. No importa lo difícil que sea la solución. Cuanto más complicada sea la solución menos competencia. La tercera es contar con el talento necesario para poder hacer posible lo que parece un sueño. La tecnología permite mucho más de lo que nos imaginamos, y con la gente correcta en tu equipo muchas de las cosas que parecen ciencia ficción son posibles. La cuarta es no esperar a que el producto sea perfecto para lanzarlo. Lanzarlo con una calidad mínima y dejar que los usuarios sean los que digan lo que funciona y lo que no. Es mucho más efectivo ser rápido en hacer cambios en función del comportamiento de los usuarios que contratar consultores. Solo las empresas que tengan en cuenta estos principios estarán en disposición de innovar. El problema con la mayoría de las empresas tradicionales es que sus estructuras son demasiado pesadas para generar dinámicas de innovación. Por el contrario las empresas pequeñas, o que se comportan como las empresas pequeñas, están en mucha mejor disposición de generar ideas y desarrollarlas. Bernardo Hernández. Director mundial de Geomarketing de Google

La magia y la innovación, Pedro Ugarte - El País

2009-02-25T07:08:00.000-08:00

El lenguaje político tiene sus fórmulas litúrgicas, sus letanías, sus rosarios. Las palabras adquieren modos rituales. Se repiten de tal modo que acaban convertidas en un mantra hipnotizante. De entre los mantras recientes ninguno tan emblemático como I+D+i, jeroglífico extraído de alguna tumba egipcia, aunque todos esperamos que alguna nueva letra (¿I+D+i+S? ¿I+D+i+p?) dote aún de mayor fuerza al salvífico artefacto. Invertir en I+D+i tiene indudable interés. Nadie duda de su importancia. ¿Quién podría hacerlo? ¿Qué patán, qué borrachuzo podría estar en contra de innovar? Nadie levanta el dedo porque, en efecto, nadie nos pilla en ésa. Pero más allá de la necesidad de innovar, que apela a nuestro sentido del deber, a nuestra responsabilidad histórica, prácticamente a nuestro heroísmo, convendría no utilizar la fórmula con insistencia, pues corremos el riesgo de que se convierta en un fetiche verbal, algo muy triste. Hablar de innovación supone, en el discurso público, una patente de corso. El político pronuncia la palabra mágica (innovación) y el universo adquiere conciencia de la talla de nuestro hombre; lo envuelve en un aura regeneracionista: un Joaquín Costa de la modernidad. La innovación se ha convertido en un recurso polivalente, en una eximente dialéctica y argumental. Dices innovación y te vuelves invulnerable. Padecemos una profunda crisis económica, pero los políticos juraron un día, con fiereza socialdemócrata, que el presupuesto público puede resolvernos la vida, de modo que ahora se ven en la obligación de obrar en consecuencia. Y como hacer lo que hay que hacer resulta desagradable (hasta el punto no ya de no dar votos, sino de quitarlos a manadas) optan por una postura huidiza: reivindicarse hijos putativos de Keynes (así se reputan los diputados) y airear ante las masas el concepto innovación. ¿Habrá que abaratar el despido? No, hay que innovar. ¿Habrá que bajar los impuestos? No, hay que innovar. ¿Habrá que reducir los prepuestos? No, hay que innovar. ¿Habrá que aceptar la quiebra de empresas arruinadas? No, hay que innovar. ¿Habrán dejado nuestras empresas de ser competitivas? Bajo ningún concepto: lo que hay que hacer es innovar. La innovación sirve para un roto y para un descosido. La innovación esquiva con donaire danzarín los dramas que nos aguardan. La innovación conjura, como el sonajero de un chamán, toda suerte de amenazas: paro, déficit público, burocracia, irresponsabilidad, falta de competitividad, saqueo del presupuesto público. En tiempo de crisis hay que tomar decisiones difíciles, ese tipo de decisiones que detestan los políticos. Pero hemos descubierto la innovación, que viene acompañada de un efecto tranquilizador, narcótico, sedante. Y es que entre tomar decisiones molestas o no hacer absolutamente nada, la política ha encontrado una prodigiosa salida de emergencia: hablar de innovación. La magia y la innovación PEDRO UGARTE, El País 21/02/20

Creatividad y educación - Sir Ken Robinson

2009-02-25T05:49:00.000-08:00

Increible pero cierto

2009-02-24T11:51:00.000-08:00

Innovación Competitividad TECNOLOGÍA Creatividad DIVERSIFICACION Oportunidades Problemas Mejora continua SUBVENCIÓN tendencias EMPRENDEDORES Agentes tecnológicos

Esta familia de términos esconde los secretos capaces de transformar el conocimiento en valor de un modo eficaz y eficiente. Pero igualmente, estos mismos conceptos agitados como un vaso de dados, solo generan consumo de recursos y ausencia de retornos.