Aunque la cultura y dinámicas de innovación en las
organizaciones es mucho más que las sesiones de generación de ideas, estas
aportan o deben aportar lo esencial, muchas y buenas ideas en poco tiempo con las
que llenar nuestro silo para irles dando un tratamiento posterior.
Hace unos días participé en unas jornadas de generación de
ideas en las que interveníamos conjuntamente empleados de una gran empresa
española y de un Centro Tecnológico también grande. En total éramos unas 20
personas. La combinación de diferentes perfiles profesionales, campos de
especialización técnica y área de trabajo, generaba el caldo de cultivo
apropiado para experimentar una dinámica y esperar unos resultados
interesantes.
El primer objetivo de estas
jornadas “promover nuevos canales de comunicación, transmisión de necesidades y aproximación a la realidad industrial de la
empresa” quedo claramente cumplido. Si
las empresas deben innovar, necesitan hacerlo colaborando con los agentes
tecnológicos y todas sus capacidades.
Pero para ello, hay que conocerse del modo más directo y profundo
posible. Los formatos de participación colectiva, tanto con una sola empresa o
con un grupo de empresas, puede reducir
u optimizar la actividad comercial, los costes y actividad indirecta asociados.
Si el segundo objetivo de la actividad y de carácter más
tangible, era generar el mayor número posible de ideas, no obvias, novedosas,
bien alineadas con los activos y retos prioritarios de la empresa, con una
factibilidad técnica y económica preliminar razonable y que nos hicieran sentir
a todos que podían ser transformadas en
VALOR puede que los resultados
fueran un poco más “decepcionantes”.
Los resultados no son decepcionantes cuando las expectativas no son muy altas. Y nos hemos acostumbrado a que no lo sean. El tratamiento que habitualmente se da en la empresa a las actividades de generación de ideas (metodología, contexto, participantes, objetivos, seguimiento y continuidad, etc.) es más bien lúdico, “soft” y poco exigente. Quizás ésta sea una de las razones por las que la innovación no es considerada un elemento real de mejora competitiva. No existe un número suficientemente representativo de casos que ilustren o demuestren esta verdad de sentido común. Y deberemos admitir que esto sucede porque generalmente no hacemos bien el proceso de combinar voluntad, metodología, conocimiento, creatividad y motivación para obtener eficaz y eficientemente ideas innovadoras. Aquí reside una gran parte de la “magia” que transforma las ideas en innovación y ésta en valor.
Los resultados no son decepcionantes cuando las expectativas no son muy altas. Y nos hemos acostumbrado a que no lo sean. El tratamiento que habitualmente se da en la empresa a las actividades de generación de ideas (metodología, contexto, participantes, objetivos, seguimiento y continuidad, etc.) es más bien lúdico, “soft” y poco exigente. Quizás ésta sea una de las razones por las que la innovación no es considerada un elemento real de mejora competitiva. No existe un número suficientemente representativo de casos que ilustren o demuestren esta verdad de sentido común. Y deberemos admitir que esto sucede porque generalmente no hacemos bien el proceso de combinar voluntad, metodología, conocimiento, creatividad y motivación para obtener eficaz y eficientemente ideas innovadoras. Aquí reside una gran parte de la “magia” que transforma las ideas en innovación y ésta en valor.
Considero que a estas alturas del siglo XXI y en nuestro
contexto socio-económico no debería ser necesario insistir en la importancia de
la innovación y el conocimiento como fuente esencial de creación de valor. Esto
es así cuando se debe competir en el mercado con una actividad no protegida, en
condiciones de libre competencia sin una posición claramente dominante y que
aspira a ser sostenible en el tiempo.
Soy consciente de que hay muchas organizaciones que no cumplen con los elementos
mencionados y por consiguiente innovar
no es determinante para ellas. Pero para el resto, sí.
En ámbitos socio-económicos desarrollados, la necesidad de
diferenciación de la competencia y adaptación a los cambios sociales, políticos,
económicos, sectoriales y tecnológicos, requiere de una elevada sofisticación,
soportada principalmente en el conocimiento individual - colectivo y el modo de
gestionarlo. Todos los elementos que intervienen en esa gestión son necesarios
y no se compensan unos con otros. Pondría el ejemplo de un teclado al que le
falta una letra. Para conseguir un texto correcto, las demás teclas no pueden compensar
la ausencia de una de ellas. El conocimiento técnico, la metodología de trabajo
aplicada, las voluntades, motivación y rasgos personales de los participantes
deben estar inequívocamente orientados hacia el mismo objetivo. Si algo de esto
falla, puede echar por tierra todo lo demás.
Desde mi experiencia personal, lo que habitualmente falla más es:
Desde mi experiencia personal, lo que habitualmente falla más es:
- Expectativas y nivel de exigencia
- Descompensación entre debate de ideas y restricciones de la metodología y dinamización aplicada
- Preparación previa (Nomenclatura, análisis de focos o tendencias, estructuración de la información)
- Intereses y liderazgos personales o funcionales de los participantes
- Selección de los participantes demasiado mediatizada por su posición jerárquica en lugar de por su actitud/aptitud para un proceso de generación de ideas.
- Incorrecto flujo desde las ideas que trae cada participante hasta la generación de nuevas ideas pasando por el proceso espontaneo y deductivo de enriquecimiento de dichas ideas
- Insuficiente explotación de la inteligencia colectiva
- Valoración o priorización final de ideas, poco rigurosa
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