La creatividad, ese recurso poco aprovechado en la economía real


Como recuerda Daniel H. Pink, reputado consultor y asesor político, el desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que las empresas hacen es alarmante. Esta sentencia aplicada a la creatividad se convierte en paradigmática.

Va a ser verdad que estamos ante una profunda crisis, ya sea sistémica o coyuntural, que está destruyendo tejido productivo a velocidad de vértigo. Casi todos estamos de acuerdo en afirmar que son tiempos de reinventarse, de mejorar, de innovar, de aumentar la competitividad, de cambiar el modelo económico y reorientarnos hacia las actividades de conocimiento.

Para innovar hacen falta muchas nuevas ideas porque solo así algunas serán buenas. Las nuevas y buenas ideas no se subcontratan ni se compran, ni están escritas en los libros, sino que se generan internamente en las organizaciones. Las empresas deben de  estar innovando continuamente y para esos sus empleados deben de estar innovando continuamente.

La primera fuente de nuevas ideas surge de las personas más creativas. Las dinámicas activas de generación de ideas no son condición suficiente, pero sí necesaria, para innovar. Los perfiles creativos, las mejores capacidades (técnicas, relacionales o gestoras), la motivación y todas sus consecuencias y los ambientes y culturas promotoras de innovación son condiciones necesarias para generar masa crítica de ideas. Sin estos elementos es inútil saltar a desarrollar las condiciones suficientes (metodologías, estrategia, gestores de innovación, departamentos de I+D+i, etc.).

Entonces, ¿por qué las organizaciones siguen sin prestar a la creatividad interna la atención que merece? ¿Qué es lo complicado o lo indeseable asociado a la GESTIÓN de la CREATIVIDAD? No será que la GESTIÓN (tratada tal y como se entiende habitualmente) es el principal enemigo de la CREATIVIDAD.

Percibo que cualquier actividad que no requiera de grandes dosis de gestión, supervisión y control son, “per se”, procesos que las organizaciones tratan de evitar. Las actividades asociadas a las capacidades individuales de las personas se perciben como debilitadoras de la organización (único ente importante). Por otra parte, los rasgos de personalidad asociados a los muy creativos chocan con los procedimientos administrativos, las normas, la jerarquía, la supervisión y la falta de libertad.

Identifico por tanto 3 familias de barreras a la creatividad en las organizaciones:

-        Su escala de valores. Lo importante es la organización. Lo demás son recursos.
-        El “interface”  (mandos o líderes jerárquicos) entre personas y dirección que ubican los límites de la organización en sus propios límites. Lo que el gestor o líder jerárquico no entiende no lo apoya ni lo transmite.
-        Los rasgos de la personalidad creativa y su choque con los perfiles más orientados a la gestión.

Quizás las organizaciones tengan razón cuando consideran más importante el CÓMO se hace que el QUÉ se hace. Pero se equivocan cuando los CÓMOs se centran en  cómo se controla, como se supervisa, como se transmite la información, cómo se trabaja con personas como si de un mero recurso se tratara. Como dice Gary Hamel, las organizaciones deben asegurar que son las personas idóneas las que, en cada campo de actividad, toman las decisiones. Explotar la creatividad y la inteligencia colectiva debe ser una habilidad y responsabilidad de la actividad gestora en las organizaciones del siglo XXI. Todavía en muchas empresas  se aplica un modelo de pensamiento “fordista” del siglo XIX que considera que las personas evitan el esfuerzo, solo trabajan por dinero y seguridad y por lo tanto necesitan ser controladas. Desgraciadamente, esta percepción se cobra un precio muy alto. Actualmente, en las economías desarrolladas, el valor que se crea trabajando duro es mucho menor que el que se crea trabajando creativamente.

En definitiva, si está obligado a operar en el mercado en condiciones de libre competencia y esa es su vocación. Si los elementos de competitividad sobre los que actúan las administraciones (fiscalidad, costes laborales, precio del dinero, modelos de contratación, etc.) no son suficientes para adecuar su capacidad de generar valor a las condiciones del mercado. Si comparte que el principal o único elemento de gestión no es redimensionar la organización hasta adecuarla a su actual capacidad de contratación, necesita explorar y explotar la creatividad e inteligencia de todo el colectivo laboral.

1 comentario:

  1. El recurso de la creatividad sí es ampliamente utilizado en la ingeniería financiera

    ResponderEliminar

Haga su comentario