La fábrica de motivar

Las funciones directivas de las Organizaciones  permiten, especialmente en momentos de cambio, desarrollar una actividad intensa e incierta pero reconfortante. La reinvención de una Organización, o de una línea de producto, o de un modelo de negocio, exige aplicar al máximo las actitudes y aptitudes disponibles.

Es frecuente que ese proceso de cambio sea diseñado por el equipo directivo y un grupo relativamente pequeño de colaboradores. En esos momentos de "creación" el equipo está altamente ilusionado y pleno de elementos de motivación con el reto al que van dando respuesta. Cuando la nueva misión, visión, estrategia y claves del negocio son finalmente perfiladas o claramente definidas, deben ser transmitidas al resto de la Organización.

Para que el nuevo proyecto alcance la velocidad de crucero al ritmo necesario o previsto, se requiere que toda la Organización sea informada de los cambios, los comprenda, los asimile y los comparta.

En este punto,  las expectativas que despierta el cambio, unido a la ilusión y ganas de materializarlo del equipo que ha trabajado directamente en su desarrollo, pueden hacer no considerar especialmente crítica la fase de implantación. Porque ¿cómo no va a estar toda la plantilla emocionada y expectante antes la nuevas perspectivas?

Pero puede no ser así. Aunque a todos nos gustaría que, cuando hemos hecho un esfuerzo excepcional por explicar y argumentar nuestras preferencias o planes, los que nos rodean los compartieran con nosotros, no siempre sucede.

Afortunadamente, siempre hay un grupo de personas extraordinariamente agradecidas que se automotivan e ilusionan fácilmente con las propuestas e inquietudes ajenas. Pero también hay muchos altamente refractarios a los nuevos proyectos, principalmente si no han participado en ellos y les puede exponer a cambios o incertidumbres.

Por esta razón, hay que contar con reservar energías y estrategia para implantar el nuevo proyecto en toda la organización o áreas afectadas. Si no se hace así, el resultado de la reinvención puede quedarse en un plano teórico o requerir un larguísimo proceso de asimilación.

Una forma de reducir el esfuerzo de asimilación puede ser dar toda la participación posible a la Organización, para que desde el inicio sienta el proceso como propio, siendo así más difícil oponerse o criticarlo. Seguramente, extender la participación implicará más complejidad, mayor plazo y menos grados de libertad para el equipo directivo, pero posiblemente reduzca mucho el riesgo de una implantación deficiente o imposible. Además, ¿no es la fase de implantación la más importante? Una certera estrategia con una asimilación lenta o incompleta puede provocar un elevado perjuicio económico.

Por consiguiente la invención, la reinvención, la innovación, cuando pretende ser más que un ejercicio teórico,  no termina en la fase de ideación, sino que empieza en ese punto.

1 comentario:

  1. Hace un tiempo leía el libro "Safari a la Estrategia" de Henry Mintzberg donde menciona un estudio que sugiere que sólo un 10% de las estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez... ¿Un poco exagerado, quizá?

    No lo se, pero lo que sí es cierto es que cuando la estrategia formulada no consigue ser aplicada los managers suelen echar la culpa a los trabajadores, bien por no motivarse con esa estrategia o bien por no haberla sabido aplicar bien.

    El verdadero problema, sin embargo, según Mintzberg, está en la propia separación entre formulación y aplicación, en el hecho de disociar pensamiento de acción.

    Por esta razón, tal y como escribe Luis en su post, no sólo hay que reservar energías para implantar la estrategia en toda la organización sino que además hay que reservar espacios donde puedan emerger nuevas estrategias que se sumarán a la estrategia inicialmente formulada y que serán la clave de su éxito.

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