¿Pasa la salida de la crisis en España por el fomento de las Energías Renovables?
Los QUE´s y COMO´s del cambio de modelo de crecimiento
Es el momento de darle contenido con QUE´s y COMO´s. Y como siempre, llega la hora de los "paneles de expertos", observatorios, estudios, la prospectiva, las recomendaciones, la definición "preliminar" de estrategias, etc. Corremos el riesgo, muy previsible, de que haciendo las cosas como siempre, obtengamos los resultados de siempre. Pero en estos momentos de fuerte incertidumbre sobre como y durante cuanto tiempo va a afectar la crisis a España, considero que el nivel de exigencia de estas acciones debe ser muy alto. El resultado final no puede ser un documento más, irrealizable o que no engarce con la realidad tecnológica, industrial, social y económica española.
Continuamente estamos elaborando estudios de prospectiva que siempre responden a una sincera voluntad de saber como reforzar nuestra económica. Los participantes en esos estudios son absolutamente competentes y los informes elaborados extensos, técnicamente rigurosos y bien orientados. Pero algo falla. Da la sensación de que los informes elaborados y conclusiones extraídas se definen desde el principio y se desarrollan básicamente para ser leídas y no implantadas.
La identificación de oportunidades y de estrategias al servicio del crecimiento económico de un país, cuando se abordan desde la globalidad de los agentes implicados, requiere de las precauciones siguientes: - El objetivo final o formato exigido a los estudios, deben implicar definir el modo de implantación (acciones, costes, plazos y análisis de riesgos) para evitar que un porcentaje demasiado alto de la información elaborada sea meramente descriptiva. - Debe partirse de unas directrices, premisas, modelizado de la situación actual, DAFO´s, aspectos que necesariamente deben ser considerados, etc. ya definidos y que no admitan discusión.
Los demandantes de los estudios deben llevar a cabo un trabajo previo intenso.
- Las conclusiones finales deben se periodificables en el tiempo para poder aprovechar resultados parciales del estudio.
- Las reuniones de trabajo deben ser dinamizadas por personas que tengan totalmente interiorizados los apartados anteriores.
- El comienzo del trabajo conjunto requiere uniformizar premisas y asegurarse de que un grupo muy heterogéneo de participantes trabaje "tirando" en la misma dirección.
- Debe ser identificada, presentada, compartida y revisada información previa ya disponible que evite llegar a conclusiones obvias o ya conocidas.
- Debe ponerse especial atención en saber identificar información o conclusiones muy próximas a los intereses particulares de los participantes en el estudio.
- Los dinamizadores o coordinadores de los estudios deben esforzarse en equilibrar la representación o perfil profesional de los equipos (ya sea debido al desequilibrio con el que se constituyeron desde el inicio, como por el protagonismo o proactividad de determinados participantes).
En definitiva, cuando se lee un informe resultado de un estudio de prospectiva, es bastante fácil percibir cuando ha sido elaborado con la intención de poder ser materializable (si ese es su objetivo final) o cuando se ha elaborado para, en el mejor de los casos, ser solamente leído.
Escenario de crisis, Sector Industrial e Innovación Tecnológica
No nos conviene esperar a que la situación amaine como si de un temporal se tratara. Ni siquiera sabemos si estamos ante una crisis coyuntural o estructural, al menos para cada uno de nosotros. Tampoco podemos bajar la persiana y volver a subirla cuando alguien o algo nos haya resuelto el problema. Es el momento de confirmar si creemos sinceramente en eso que hasta ahora puede que hayamos considerado alimento de consultor; "El valor de las personas" y todo lo que de ello se deriva.
Las personas
La solución a nuestros problemas deberá proceder mayoritariamente del Plan de Acción que nosotros diseñemos. Por supuesto, reclamaremos que todos los que puedan echarnos una mano lo hagan (Administraciones, clientes, proveedores, etc.) pero habitualmente, la parte más decisiva del Plan de Acción dependerá solo de nosotros. "Nosotros" somos las personas que conforman la empresa, cada una de ellas aportando desde sus actitudes y aptitudes. Y más vale que estemos convencidos de que disponemos de la suficiente confianza, motivación y capacidad de contagio a toda la Organización, estrategia acertada y capacidad resolutiva. Con todo ello solo nos queda asumir el riesgo (el reto o la apuesta, si estos términos nos parecen más tranquilizadores). Disponer como único equipaje de un equipo de personas, tal vez no sea suficiente para garantizar el éxito, pero sí estoy seguro de que en muchas ocasiones o lo único o lo más valioso con lo que podemos contar y es lo que pusieron en juego otras muchas empresas con grandes resultados, por lo tanto ¡funciona!
Análisis de situación y necesidad de Innovación
Como primera medida, es necesario disponer o llevar a cabo un análisis de situación; ¿Qué nos duele? ¿De cuando tiempo disponemos? ¿Cuáles son nuestros principales activos? ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas y de mercado? No deberíamos tener que inventar casi nada. Hay que modelizar las claves de nuestro negocio y valorarlas. Se supone que ya sabemos mucho de nuestro negocio. Para esta acción, debemos utilizar la mayor parte del tiempo en uniformizar premisas que hagan que todo el equipo tire en la misma dirección y con los mismos criterios esenciales. Las conclusiones obtenidas se deberán al trabajo en grupo y por lo tanto el equipo se las creerá. Pero todavía no hemos identificados soluciones. Es muy posible que las conclusiones apunten hacia; intensificar la acción o ámbito comercial, optimizar los procesos productivos, renovar o reforzar la gama de producto, innovar en tecnología, etc. Así estaremos generando visión (Insight).
Una vez diseccionada la empresa, visto el estado de salud de sus órganos, el nivel de las defensas y la virulencia de la epidemia, toca elegir medicinas, rebuscar las recetas de abuela, hacer ejercicios de rehabilitación, ventilar y desinfectar la casa. Hay que generar un silo de ideas, alternativas, soluciones, etc.
Think Tank
Esta fase es vital porque no queremos terminar el proceso y disponer de muy pocas ideas, que no nos las creamos, obvias o de muy difícil aplicación por nosotros en los plazos y con los recursos disponibles. Suele decirse que en creatividad e innovación cantidad es calidad pero cada vez se habla más de que Innovación es excelencia en todo que se hace. La solución a nuestros problemas seguro que no va a ser obvia. La Organización ha hecho muchas cosas y muy bien (está super-especializada en hacer cosas como han sido hechas hasta este momento), por ello, lo difícil es entender o asumir que hay que hacer esas cosas de una manera muy diferente o que hay que hacer cosas nuevas.
Si estamos en el proceso de identificar las oportunidades que ofrece la técnica, hay que generar ideas que puedan repercutir sobre todas las Áreas de la empresa que aplican o pueden aplicar procesos en los que los aspectos técnicos son relevantes. Esta actividad hay que llevarla a cabo de un modo ágil. No conviene empezar de cero. Hay que tener ya modelizada la empresa, sus áreas, sus procesos, la estructura de costes de sus productos, los aspectos que tienen influencia sobre el precio de los productos y sobre las ventas, etc. Todo ello, claramente representado, serán estímulos que favorezcan la generación de ideas.
Cuando ya tenemos un buen "silo de ideas" llega la tarea de priorizarlas, siendo totalmente consecuentes con las conclusiones de nuestro análisis de situación inicial. Es el momento de asumir si tenemos recursos para hacer I+D o plantear innovaciones radicales o si debemos ir "arañando" mejoras incrementales de una serie de "rincones" a los que nuca habíamos dedicado mucha atención. En esta fase el equipo se siente propietario de una serie de buenas ideas y además considera que disponen de los recursos, conocimiento, colaboradores y otras condiciones, que permiten materializarlas. El nivel de autoconfianza y hasta entusiasmo, debe haber subido desde la primera reunión, en la que parece que no hay salida salvo optar a otro empleo.
En la fase de materialización de la idea (Know-How) hay que aportar todo el conocimiento existente (ya sea interno o externo). Esta es la etapa en la que se están implantando las ideas que han sido consideradas óptimas. Es la fase económicamente más costosa y por consiguiente hay que elaborar un plan financiero que no desperdicie ninguna de las ayudas a las que se pueda acceder.
En definitiva, este proceso requiere de muy pocos principios, herramientas y metodologías y de mucha voluntad y sinceridad, capacidad para motivar, generar confianza y traccionar. Si vemos los problemas hay que actuar. Aunque parezca mentira, la voluntad es el elemento crítico en este proceso. En demasiadas ocasiones se va hacia procesos de reflexión estratégica en general y tecnológica en particular sin convicción, para justificar que se ha hecho todo lo posible, esperando que alguien proporcione una solución milagrosa e instantánea en forma de cliente o pedido. Con estas premisas se tarda meses en actuar, la dirección no se implicar totalmente, se busca al colaborador externo más barato o subvencionado o al más caro (para que no digan que se ha escatimado en este tema), no se es suficientemente exigente con el equipo interno ni externo. Al final se consigue elaborar un documento, a ser posible de muchas páginas, de complicada interpretación y materialización.
Si se buscan tendencias tecnológicas o de mercado basta con adquirir un buen informe actualizado por 4000 - 6000 € y leerlo. Pero, por supuesto, eso no es suficiente. Lo complicado es integrar esa información en un Plan de Acción materializable, elaborado a la medida de las capacidades reales (económicas, tecnológicas y temporales) de la empresa, en el que haya participado un equipo de personas que lo asume como propio y que va a sentirse motivado para contagiar entusiasmo al resto de la Organización.
Solo así puede funcionar (Cash-flow)
La "no broma" de la "Casa del Talento"
La residencia, en la que ayer se colocó la primera piedra, pretende atraer a científicos para que desarrollen sus proyectos en Donostia. Constará de 80 apartamentos y requerirá una inversión de 12 millones.
Los primeros investigadores habitarán dentro de año y medio la nueva Casa del Talento, como ha sido denominada la Residencia de Investigadores que se edificará en el solar de la antigua torre de Rozanés en Miraconcha La Residencia de Investigadores, cuya puesta en funcionamiento se prevé para enero de 2011, acogerá 80 apartamentos y servicios comunes para el alojamiento transitorio de personas investigadoras. Se levantará sobre una parcela de 2.086 metros cuadrados.
El edificio constará de 5.000 metros cuadrados sobre rasante y 1.600 bajo suelo, y es el primer paso de un Plan Integral de Acogida para Investigadores que tiene como objetivo reforzar la vinculación de San Sebastián con el mundo científico e innovador, así como atraer personas con talento para que desarrollen sus planes de investigación en la ciudad La edificación de la residencia supondrá una inversión de 9,3 millones de euros. El Ministerio de Ciencia e Innovación aportará 1,5 millones y el de Industria, a través del Plan Avanza, una subvención de un millón y un crédito a interés cero al consitorio para financiar el resto de la obra. A esta cifra habría que añadir la equipación material de la instalación, lo que podría elevar la cantidad final invertida en torno a los 12 millones de euros http://www.diariovasco.com/20090623/local/san-sebastian/san%20-sebastian-residencia-investigadores-200906231605.html
Aunque pudiera parecerlo, la noticia no es una broma. La innovación, esa que nos debe permitir cambiar el, hasta ahora, patrón de crecimiento basado en la construcción, parece que también se soporta en la ladrillo. La obsesión por el ladrillo de nuestros políticos parece enfermiza. En el ladrillo empieza y acaba una gran parte del gasto público teóricamente destinado a potenciar la innovación en España (Centros y Parques tecnológicos ubicados en edificios y entornos singulares).
Realmente no puedo entender que libros leen o que asesores tienen nuestros políticos en materia de innovación. Tal vez no necesiten leer ninguno. Tal vez disponen de mas dinero del que son capaces de gestionar a además no es de ellos. Desde casi cualquier punto de vista, la noticia es un disparate. Uno más.
Las reglas están cambiando: La dimensión de la empresa vs el valor de sus productos o servicios
Dimensión, imagen de marca o notoriedad pública, han sido elementos que por si solos han generado confianza. Se promovía por parte de las Organizaciones y asumía parte del Mercado que si la empresa era "valiosa", el producto y servicio proporcionado también lo era. Sinergias, red de relaciones, equipamientos, recursos económicos, servicio integral, capacidad de influencia o presencia global, eran los factores más tangibles que podían ofrecer las Organizaciones grandes al margen de las capacidades individuales de sus empleados y procedimientos operativos que coordinan su actividad.
Es probable que en algunas ocasiones dimensión y valor proporcionado a los clientes vayan de la mano, pero también es cierto que las Organizaciones grandes tienden a caer en la tentación de soportar su capacidad de generar confianza en factores intangibles en lugar de en resultados para el cliente. La gestión de los intangibles es generalmente llevada a cabo por la parte más alta de la estructura organizativa de una empresa y en ocasiones sobrevaloran el valor que proporciona a la Organización su actividad. Las actividades más tangibles son ejecutadas por la base de la pirámide organizativa por lo que es frecuente que no transmitan excesivo protagonismo (solo hacen su trabajo). Esta situación tiene lugar independientemente de que las empresas pertenezcan al Sector del Conocimiento o no. Esta cultura o estrategia empresarial tiende a sobredimensionar la estructura indirecta o no productiva de la Organización y a complicar sus procedimientos administrativos. Ambas consecuencias apuntan directamente a la línea de flotación de su competitividad. Los costes de la estructura no productiva se transmiten directamente a la estructura productiva que deben trabajar más y/o mejor para garantizar la viabilidad económica de la actividad empresarial.
Cuando no es posible tirar de la productividad, la calidad comienza a resentirse. Llegados a un nivel crítico de desequilibrio, las ventajas que ofrecen las Organizaciones grandes no compensan el ratio valor aportado / coste incurrido y comienzan los problemas. En las actividades basadas en el conocimiento esta situación es más complicada porque una parte muy significativa de la productividad y calidad de los productos y servicios comercializados dependen exclusivamente de los empleados (capacidad, motivación, alineamiento, etc.). En contextos de crisis, el dinero es un bien escaso y se exprime y extiende el concepto "lean" a todas las actividades empresariales.
Los análisis de coste - valor de los procesos internos y de precio - valor de las actividades subcontratadas son más rigurosos. En este punto los activos más intangibles de las Organizaciones se valoran menos, centrándose la confianza en el valor aportado. Las Organizaciones deben saber identificar y valorar, con datos, qué personas o Áreas aportan más y más claramente valor y saber cederles parte del protagonismo en la toma de decisiones.
Hay que identificar los factores que proporcionan ventaja competitivita a las mini o micro empresas y a las grandes y hacerlos convivir en una misma Organización. Si esto no es posible o no se sabe hacer, la dimensión de la Organización deja de ser una ventaja y se convierte en un lastre.
Para qué sirven los World Café
El conocimiento y visión de los especialistas no tiene por qué diluirse en un océano de motivación e imaginación profana. No obstante, nunca he creído en la hoja en blanco. Por razones de economía de recursos, aportación de estímulos y aprovechamiento del silo de ideas ya existente, considero que es más práctico partir de conocimiento estructurado que de una hoja en blanco. Eso sí, un conocimiento preliminar cuestionable, modificable, sustituible y, en definitiva, no presentado como premisa de partida. Tampoco comparto el bajo nivel de exigencia de muchos "ejercicios colectivos" de generación de ideas.
Cuando movilizamos a personas y tratamos de ilusionarlas y motivarlas para que aporten y compartan ideas con una finalidad, tienen que sentir que esas horas de trabajo son valiosas y que los resultados también deben serlo. En ocasiones, parece que la generación de ideas forma parte del mundo de los juegos o la diversión y que para hacer las cosas de aplicación práctica debemos utilizar los procesos de siempre, de la única manera posible…la del que manda. Esto, fundamentalmente denota escasa voluntad y confianza en las personas y las ideas, principalmente las nuevas ideas.
Hace unas semanas Innobasque (Agencia Vasca de Innovación) anunció que pretendía movilizar a 5000 personas del País Vasco en una jornada denominada Woka Euskadi, con el objetivo de buscar soluciones y alternativas a la crisis. Pero, ¿Cuántas personas movilizaron? ¿Cuáles han sido los resultados de esa movilización? ¿Cuántas ideas no obvias han sido generadas y con que nivel de factibilidad de implantación? ¿Por qué todavía no ha sido comunicado el valor extraído de esa acción colectiva? O ha sido solamente un ejercicio, una escenificación, una prueba piloto o…nada. Echemos cuentas: 5000 personas x 4 horas x 35 €/hora (por ejemplo) = 700.000 € sin incluir los costes de preparación, difusión, etc. ¿Cómo recuperamos, multiplicado, ese coste para la finalidad prevista?
Considero que el coste social de estos ejercicios es todavía mayor que el valor negativo que, en demasiadas ocasiones, genera. Lo malo no es que no rentabilicemos "para el fin anunciado" la inversión, sino que transmitamos a los participantes que estas cosas son solo un juego. Construir cultura innovadora en una sociedad es un tema difícil que exige, como para todo, voluntad, ideas, metodología y capacidad de gestión. No es imprescindible que toda la sociedad comparta y se implique en estas actividades pero sí que todos los implicados remen en la misma dirección.
El iceberg de la crisis
El poder de la Innovación: O todo o nada
Estamos pasando de los trenes, precios y trayectos a 50 km/hora a los AVE a 300 km/hora. Parece extraño que sea aquí donde se sitúa el óptimo. El contexto español de crisis puede ser extraordinariamente grave y sus consecuencias pueden llevar a una crisis social de consecuencias difícilmente calculables. Por consiguiente, la situación requiere explorar y explotar todos los elementos que puedan contribuir a amortiguar lo antes posible esta situación y a consolidar los cimientos de un nuevo modelo económico y, por qué no, tal vez también social. Y seguro que la Innovación es uno de estos elementos.
Posiblemente la Innovación no debamos entenderla como destinar más fondos públicos a grandes proyectos de I+D para unas pocas empresas con suficiente capacidad de justificación como para poder proponer Líneas de Investigación que nunca acometerían con recursos propios. Debemos identificar el óptimo en el conjunto: Innovación - Plazo - Coste. Cada uno de estos términos se despliega en multitud de voces y llevan hasta actividades concretas, con alcances fácilmente identificables y costes calculables. Es decir, de lo abstracto podemos llegar a lo concreto (objetivos, costes, plazos, etc.) y a partir de este punto Analizar - Implantar - Medir y Controlar los resultados. Al fin y al cabo es lo que hacen miles de empresas en sus procesos de mejora…y consiguen mejoras. ¿Es que en el ámbito de lo público esto no es posible? ¿Tan difícil es objetivizar?
Los que mandan son los últimos en conocer la situación real
Este es sólo uno de los errores que respecto a la comunicación comenten los directivos. En su lista, Robbins también incluye la mentira, el ocultar la verdadera situación de la empresa o usar los medios a su alcance para comunicarse de un modo equivocado. La mayor parte de estos problemas se solucionan con el diálogo, con un diálogo franco. La comunicación con los niveles más bajos de la organización es clave en momentos de crisis. Pese a que hay absoluta coincidencia en esta afirmación, lo cierto es que los directivos tienden a cometer siempre una serie de errores que repercuten en dicha comunicación y en sus resultados.
El experto en comunicación Stever Robbins, ha hecho un análisis de los errores más comunes en un artículo publicado por Harvard Business Review. El más llamativo es que los directivos son los últimos en recibir las malas noticias. En primer lugar de esta lista estaría comunicar algo controvertido “sin haber hecho un trabajo de campo previo”. Se refiere al hecho de que los anuncios contro-vertidos o delicados suelen engendrar rumores, ansiedad o resistencia. Robbins considera que, en lugar de hacer este tipo de anuncios a un grupo, antes habría que entablar una conversación con un grupo pequeño o con una persona para conocer sus objeciones o sus críticas. El diálogo es fundamental para ahuyentar esa tensión. Dar nombre al problema sería el primer paso.
Las reorganizaciones, los cambios de estrategia o un cambio entre departamentos son los temas que más tensión provocan. El diálogo abierto la calma. Además, es necesario estar al tanto de nuestro lenguaje corporal, ya que en muchas ocasiones es a través de ese diálogo como mejor nos podemos comunicar en la ansiedad. El artículo también habla de la mentira. Algunas mentiras o medias verdades son bienintencionadas. Algunos temas han de permanecer en secreto mientras están bajo nego-ciación, pero hay que tener cuidado con cómo mante-nemos nuestros secretos. Si la gente se da cuenta de que estamos mintiendo, dice Robbins, correremos el peligro de que pierdan la confianza en nosotros.
En lugar de mentir, Robbins recomienda que se practiquen frases como “No puedo responder a esto ahora mismo” cuando se nos pregunte por algún tema delicado. Ignorar la realidad Suele ocurrir que los puestos más altos de una organiza-ción no se enteran de las malas noticias hasta que éstas no son inevitables. Algunos directivos cuanto más poder tienen menos han oído algo sobre los problemas. Esta es la naturaleza humana: los problemas se filtran según van subiendo a través de la jerarquía corporativa. Los directivos no tienen que esperar a que las malas noticias les lleguen, sino que “tienen que buscarlas” y dar su punto de vista sobre ellas. Otro de los consejos que da Robbins en su artículo es ponerse a la altura de la audiencia. Por eso, si el directivo sospecha que no está siendo comprendido, tiene que hacer un esfuerzo extra y darse cuenta de que esta función forma parte de su trabajo. A este respecto, los directivos tienen la tendencia a maquillar los problemas cuando están motivando a su equipo.
Si las cosas no van bien, ese equipo probablemente esté más al día de esos problemas que el propio directivo. En lugar de tapar, es más inteligente “echar mano” de sus destreza para encontrar soluciones. Según el artículo, una de las tendencias más extendidas es la de usar medios de comunicación inapropiados. Por ejemplo, el correo electrónico es un medio muy útil, pero pierde esa utilidad cuando se trata de abordar asuntos más emocionales. El e-mail puede provocar malos entendidos. Escuchantes y lectores Sin embargo, una llamada telefónica o una reunión cara a cara es un método poco eficiente para diseminar una información, pero excelente para discutir. Es el mejor modo para ver cómo reacciona nuestro interlocutor, sus rasgos, sus expresiones faciales etc. Robbins divide a la gente en “escuchantes” y en “lectores”. Los primeros no se van a centrar en escribir informes, sino que tenderán a hablar lo más que puedan.
Los lectores están encantados de recibir memorandos pero hablarles no es el mejor modo para conseguir su fidelización. Los directivos no han de tener miedo de preguntar a la gente cómo quieren recibir la información de su parte. Fuente: Raúl Morales - Tendencias21 http://www.tendencias21.net/
Y sobre esta crisis ¿tenemos algo que aportar?
No sé si esta sensación es solo eso o es ciertamente una realidad. Si fuera una realidad, tampoco comprendo si se debe a falta de voluntad o a que la dimensión planetaria del problema es demasiado grande para la "caja de herramientas" disponible. En cualquier caso, percibo un bajo interés en promover, divulgar y debatir ideas que pudieran dar respuesta a la crisis y sus consecuencias.
Incluso la muy reconocida empresa tecnológica Google parece haber renunciado a continuar con su proyecto "10 elevado a 100", convocatoria de ideas para cambiar el mundo ayudando a tantas personas como sea posible. Mucho me temo que la mayoría de nosotros con más, menos, mejores o peores ideas, con mayor o menor interés en aportar alguna de nuestras capacidades a la búsqueda de soluciones para lo que parece que no marcha bien, somos parte de las causas del problema.
Es muy probable que las soluciones, o al menos la voluntar de solucionar, no pueda surgir del mismo lugar del que surgen las causas del problema. Tal vez sean los que están "en el otro lado" los que más resolutivamente quieran participar en la solución de los problemas, ahora bien, posiblemente ellos no lo quieran hacer desde el terreno de las ideas.
¿Cual es el Plan para gastar mejor?
La ministra de Ciencia e Innovación asegura que ningún proyecto de investigación se verá afectado por el ajuste del gasto público Publicado en "El País" - 20/05/2009 La ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, ha asegurado hoy que ninguna empresa innovadora ni ningún científico español "se van a ver resentidos" en la financiación de sus proyectos de investigación a consecuencia del ajuste del gasto público aprobado la semana pasada.
La ministra respondía así en el Pleno del Congreso al diputado del PP Gabriel Elorriaga sobre dicho ajuste, aprobado el pasado jueves por el Consejo de Ministros, que supone un recorte de 289,66 millones de euros para el Ministerio de Ciencia e Innovación. Garmendia ha subrayado que tanto las empresas de innovación como los científicos "están llamados a ser grandes protagonistas" del cambio de modelo económico en España.
La ministra ha asegurado que el Ministerio no ha sufrido ningún cambio respecto a las competencias en materia de ciencia e innovación y ha destacado que desde el año 2005 la inversión pública en I+D+i se ha triplicado y por primera vez en la historia de España está por encima de la media de los países europeos. Ha considerado que en época de crisis "no siempre es posible gastar más, pero siempre es posible gastar mejor" y ha insistido en que "la ciencia española dispone hoy de tres veces más recursos públicos de los que disponía en la última época del Gobierno de Aznar". Ha resaltado también que los presupuestos en I+D+i crecieron más del año 2004 al 2008 que en los últimos ocho años en los que gobernó el PP, así como que la inversión pública y privada de este sector respecto al PIB en 2005-2007 ha crecido más que en los catorce años anteriores. El diputado del PP ha criticado que a pesar de que el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, anunciase en su discurso de investidura que iba a doblar los recursos para ciencia e innovación, en los Presupuestos Generales del Estado presentados cinco meses después el gasto no financiero atribuido al Ministerio de Ciencia e Innovación disminuyó un 5,1%. Además, Elorriaga ha lamentado que en el ajuste presupuestario aprobado el pasado jueves este Departamento haya sido "el peor tratado", ya que el 30% del recorte "fue para la ciencia".
¿Es esta la forma de apoyar la ciencia y la innovación?", ha preguntado el diputado, quien ha pedido a la ministra que "haga uso de su condición de independiente y denuncie el maltrato que está sufriendo la ciencia y probablemente con eso contribuirá más a solucionarlo" Si como señalamos hace unos días... "I+D y ayuda al desarrollo, principales afectados por el plan de recorte fiscal de 1.500 millones El Ministerio de Ciencia e Innovación será uno de los más perjudicados por el recorte de gasto de 1.500 millones de euros que anunció el ex vicepresidente económico Pedro Solbes el pasado febrero, mes y medio antes de abandonar el Gobierno, informa Europa Press.
En una respuesta parlamentaria remitida por el Ejecutivo al Congreso, se informa de que las aportaciones patrimoniales de 422,6 millones de euros incluidas en el presupuesto de este departamento se verán recortadas en 129 millones, al mismo tiempo que se renunciará a ejecutar el crédito del que disponía para realizar aportaciones al CDTI para proyectos de I+D+i en el área de la energía por importe de 30,2 millones de euros.
Sin salir de las partidas tecnológicas, Industria confirma un recorte del 50% en la partida prevista para la aportación a Red.es, hasta los 50 millones de euros…." Cinco Días - Madrid - 28/04/2009 ¿Como puede no suceder nada cuando se produce un recorte de presupuesto de 1.500 millones?
Estaría sinceramente muy interesado en conocer el proceso de mejora aplicado por el Ministerio de Ciencia e Innovación para que un recorte de presupuesto de 1.500 millones no tenga consecuencias en la comunidad científica ni en las empresas.
Aproximación a las causas, consecuencias y soluciones a la crisis
Existe una tendencia a valorar la identificación de las causas como búsqueda de culpables, revanchismo o manifestación de negatividad. Dentro de las Organizaciones es frecuente la sentencia "no acepto ningún problema sin propuesta de solución" perdiendo así la información sobre el problema y, por supuesto, también la solución. La dedicación a la solución se percible más proactiva que la identificación de las causas, por muy importante que están sean para la solución del problema.
Consecuencia de lo mencionado es que, finanlmente, nos sumergimos en una noria de implantaciones de soluciones que nos lleva a tocar la mayoría de las variables que determinan la calidad de un proceso sin saber si lo hemos resuelto o no y por qué.
Gestión en la Innovación y la Creatividad en las Organizaciones
1. Los límites de la Dirección no son los límites de la Organización
2. La cultura participativa permite extraer y aprovechar mejor el conocimiento contenido en la Organización
3. Las fuentes de información más fiables no suelen ser las fuentes de información más usuales.
Naturalmente, para cada empresa estos factores no son determinantes de igual manera. Cuanto, más basada en el conocimiento sea un actividad y más alto en nivel formativo de sus empleados, mayor será el valor contenido en los elementos mencionados.
1. Los limites de la Organización y los límites de la Dirección
Es frecuente que los equipos directivos equiparen su confianza o capacidad para asumir retos a la capacidad de la Organización en su conjunto. Este "sentimiento" se convierte en algo positivo cuando el nivel de autoconfianza de la Dirección es alto y se convierte en un elemento tractor para todos los empleados. Pero cuando la confianza o capacidades de la Dirección son bajas, se convierten en un elemento limitante para toda la Organización que percibe un bajo nivel de exigencia o de reto.
2. La extensión de la participación y sus consecuencias sobre la cantidad y la calidad
Las responsabilidades de los niveles gestores, en la estructura organizativa de las empresas, suele extenderse más allá de lo que es específicamente gestión. Esta circunstancia puede tener diferentes razones o combinación de ellas: baja calidad en la comunicación con los colaboradores, presunción de mayor y mejor visión que el resto del equipo, deseo de controlar y protagonismo, incorporar contenidos más creativos al trabajo, etc. Las consecuencias de esta práctica suelen ser el desaprovechamiento de capacidades colectivas y empobrecimiento de la orientación al cliente, negocio o calidad así como la atenuación del nivel de predisposición y compromiso de las personas.
3. El valor de las fuentes de información "independientes" dentro de la empresa
En las Organizaciones fuertemente piramidales la interlocución suele ejercerse principalmente entre niveles contiguos y por consiguientes como vía, casi exclusiva, de comunicación de la Dirección aparece en nivel inmediatamente inferior. Esta situación ofrece el riesgo de que la información transmitida esté demasiado supeditada al deseo autojustificar calidad, cumplimiento de objetivos o voluntad de generar confianza en el nivel superior. Por consiguiente es importante identificar fuentes de información, de contraste, menos susceptibles de aportar segundos intereses.
Sobre la jerga científico tecnológica y su reflejo o consecuencias en la sociedad
Subvencionar la compra de un PC para bajarse películas y ver sexo, por ejemplo, es promover el "Desarrollo Tecnológico". "Ciencia" está habitualmente asociado a ciencias de la vida y astrofísica. Lo demás es un cajón de sastre que podría englobarse bajo el término "Ingeniería". Para el mundo industrial, I+D+i engloba el Desarrollo de Producto (que puede representar más del 90% de la actividad técnica de una empresa) y que ni mucho menos es I+D, sino renovación de la gama de producto. Por supuesto, en el proceso de Desarrollo de Producto se incorpora toda la innovación posible que permita actuar sobre las claves de negocio (coste, prestaciones, calidad, capacidad de fabricación, etc.).
La Administración acepta de buen grado que las empresas incorporen el Desarrollo de Producto en el apartado I+D+i. Sin embargo, en los Programas de Incentivación a la I+D+i que diseñan las Administraciones, explicitan que las temáticas de proyecto deben ser claramente pre-competitivas y de marcado carácter científico, aunque esto implique generar conocimiento de aplicación a largo plazo y de alto riesgo de fracaso. ¿No se puede interpretar esta situación como una clara contradicción que nada favorece la sincronía entre necesidades de la industria y capacidades de los Agentes Tecnológicos? ¿Por qué nos da miedo decir que debemos de orientar una gran parte de nuestros activos tecnológicos a ayudar a las empresas a fabricar y comercializar mejores productos?
Considero que ya sabemos cuales son las peculiaridades de nuestro tejido industrial que no se parece mucho al alemán, holandés o finlandés. Considero que sería muy difícil de argumentar, con datos, que nuestro país necesita más I+D que innovación u optimización y Desarrollo de Producto y Procesos. En este contexto se explica lo que está ocurriendo en nuestra sociedad. En cuestión de días, incluso de horas, pasamos de decir que la Innovación es el elemento principal que debe promover el cambio de modelo de crecimiento económico, a ser una de las primeras partidas económicas que se recortan.
Por supuesto que, en el orden de prioridades para amortiguar, en el corto plazo, las consecuencias de esta crisis, parece razonable que no esté la I+D+i no esté en las primeras posiciones. Pero considero que sí lo está, poner en marcha toda nuestra capacidad científico - tecnológica al servicio de la sociedad en general y del tejido industrial en particular. Posiblemente nuestro planeta está más necesitado de un cambio de modelo que de I+D+i pero, mientras la masa crítica que comparte este sentimiento no aumente o la fuerza de los hechos nos obligue a ello, deberemos seguir "sobreviviendo" de la mejor manera posible en el actual escenario socio - económico global.
Sobre como se cumple el VI Plan Nacional de I+D+i (2008-2011)
"La Confederación de Sociedades Científicas de España (COSCE), una entidad que agrupa a más de 30.000 investigadores, mostró ayer su preocupación por la congelación del presupuesto del Gobierno para I+D+i. En uno de los dos informes que presentó ayer, COSCE apunta que en los Presupuestos está previsto destinar 9.637,04 millones de euros a investigación científica y tecnológica en 2009, lo que supone un incremento del 2,5% sin contar con la inflación. La cifra se aleja mucho del incremento anual de recursos del 16% previsto en el VI Plan Nacional de I+D+i (2008-2011).
La intención es lo que cuenta
Decía un afamado terapeuta que cuando un paciente realmente quiere curarse, basta soplarle suavemente para que lo consiga. Las herramientas pueden ser las mismas, pero no obtiene el mismo resultado quien aspira a controlar una organización que quien aspira a ayudarla a desarrollar su máximo potencial. Y, por supuesto, a menudo no basta preguntar a alguien para conocer su auténtica intención... a menudo a uno mismo le cuesta entender la suya propia, conocerla y, sobre todo, reconocerla... Alfonso Longo - 30 de Abril de 2009 http://www.alfonsolongo.blogspot.com/
La I+D+i, tangible o intangible
Los políticos crean programas para incentivar la I+D+i a los que destinan importantes partidas económicas ("…aunque todavía insuficientes"). Con una frecuencia frenética se inauguran Parques Tecnológicos, Centros de Investigación en Nanotecnologías y Ciencias de la Salud, casi siempre en edificios singulares. Las empresas de artes gráficas y la infografía se ocupan de elaborar prospectos, Annual Reports y documentos de intenciones a juego con los colores corporativos elegidos para estas "instituciones".
Pero… ¿Donde están los resultados? ¿Cómo vuelve multiplicada esta inversión a la sociedad? Da la sensación de que la I+D+i en España es más gasto que inversión. Parece que el fin son las inauguraciones, las memorias técnicas y las actividades administrativas para conseguir y justificar los fondos recibidos. Por supuesto algo…algo se consigue pero ¿es suficiente?, ¿es rentable la I+D+i en España?
Creo que, por ahora, no es rentable para la sociedad en general y el tejido productivo en particular. ¿Es cuestión de tiempo? ¿De dinero? ¿De conocimiento? ¿De organización? ¿De voluntad real? ¿De cultura empresarial? Posiblemente de todo un poco. Pero es absolutamente imprescindible diseccionar los factores que afecta a los resultados de la I+D+i y obtener conclusiones respecto a cómo mejorarlos y, si es posible, implantar y controlar las medidas que de estos planes se deriven.
No nos instalemos en la idea de que los resultados de la I+D+i se materializan a largo plazo. Es sencillamente falsa cuando se analiza la globalidad de la actividad. No transformemos la I+D+i en un intangible porque no lo es. Es cierto que "se vive mejor" gestionando actividades intangibles porque en el mundo de lo tangible los resultados se justifican solos. Evidentemente hay actividades científicas pre-competitivas, cuyo objetivo esencial es la generación de conocimiento, que no pueden ser medidas con criterios de competitividad a corto o medio plazo. Igualmente hay programas de investigación trabajando en necesidades sociales planetarias que difícilmente encontrarían un cliente que financie o rentabilice estos trabajos. Pero al mismo tiempo, hay muchos recursos económicos destinados a desarrollar I+D+i industrial, para los que el cliente son empresas que ya operan en le mercado y que sí se rigen por criterios de rentabilidad en "todas" sus actividades para las que el "largo plazo" no existe.
Valoración verbal y real de la innovacion en España
En una respuesta parlamentaria remitida por el Ejecutivo al Congreso, se informa de que las aportaciones patrimoniales de 422,6 millones de euros incluidas en el presupuesto de este departamento se verán recortadas en 129 millones, al mismo tiempo que se renunciará a ejecutar el crédito del que disponía para realizar aportaciones al CDTI para proyectos de I+D+i en el área de la energía por importe de 30,2 millones de euros.
Sin salir de las partidas tecnológicas, Industria confirma un recorte del 50% en la partida prevista para la aportación a Red.es, hasta los 50 millones de euros…." Cinco Días - Madrid - 28/04/2009
¿Y que hay de lo repetido hasta la saciedad, también por los políticos, durante estos meses respecto al papel que la innovación debe jugar en el cambio de modelo productivo español? La innovación parece seguir siendo un elemento cosmético en la política española.
Más sobre la crisis y el cambio de modelo económico
1. El pretendidamente optimista. "No llegaremos a...", "nos estamos preparando para...", "todos juntos saldremos de esta...", "estamos llegando al final de lo peor...", etc. Los partidarios de ese tipo de mensajes consideran que parte de la solución está en la confianza y estado de ánimo de los ciudadanos y por consiguiente hay que tratar de que éste sea alto.
2. El realista. Este mensaje puede ser sincero e independiente o puede pretender, fundamentalmente, desgastar al adversario político. El realista no se anda con historias y expone que "las cosas están mal y pueden estar peor...", "nos costará muchos años salir de esta crisis...", "nos vayamos acostumbrando a ser menos ricos que lo que éramos hasta ahora...".
Ambos tonos, en el caso de que se soporten en la sinceridad, rigor y conocimiento, serían en si mismos, lógicos y válidos. Pero vivimos, cada vez con más intensidad, en un contexto de equidistancias, respeto a todas las sensibilidades, asertividad y mensajes políticamente correctos que nos lleva a desatender el origen o causas de los problemas. Parece que el mensaje y su tono son el principio y final de cualquiera de las temáticas que se traten. Ya está bien de andarnos con efectismos, escenificaciones u objetivos subliminales. Lo primero es saber lo que nos ocurre, por qué nos afecta tanto, cuantificar sus consecuencias e identificar los activos de los que disponemos para afrontar el problema en el corto, medio y largo plazo.
Toda la opinión e información que nos ayude a responder a las preguntas anteriores, aunque sea dolorosa, nos desanime o profundice nuestro pesimismo, debe ser bien recibida porque será necesaria para saber elaborar un plan de éxito. Cuando tengamos un plan, nos lo creamos, lo expongamos y expliquemos a la sociedad, será el momento de inyectar todas las dosis posibles de ilusión, confianza y motivación. Solo entonces nos habremos ganado el derecho a tratar de influir en los "sentimientos" de las personas.
Siento que, también en esta crisis, los ciudadanos no tenemos ni idea del plan y esto genera mucha desconfianza en la capacidad de nuestros políticos, además de interpretar sus anticipados mensajes optimistas como engaños o demostración de incapacidad en el diagnóstico de los problemas. Los que se "animan" a ahondar en las soluciones, hacen exposiciones genéricas sobre el necesario cambio de modelo económico español y el protagonismo que debe tener la Innovación en este cambio. Y ¿ya está?. Esto es solo un titular, una expresión de interés, incluso una obviedad. ¿Quienes están elaborando el plan? ¿Hay alguien al otro lado? ¡No oigo nada...!
El contexto, políticamente incorrecto, de la innovación tecnológica en la industria española
En ambas situaciones, el panorama suele ser el siguiente:
1. En pocas ocasiones la Dirección reconoce (real y no verbalmente) como estratégico para su empresa la actividad de innovar y su capacidad para generar valor.
2. En pocas ocasiones una reflexión estratégica sobre en qué, cómo y con quien innovar, comienza por un análisis de los activos de la empresa (recursos económicos disponibles, capacidades de las personas, metodologías de trabajo, etc.)
3. En pocas ocasiones un proceso de innovación parte de un enfoque concreto, sustentado en datos (Qué quiero hacer, por qué puedo alcanzarlo, que y cuanto voy a ganar con ello)
4. Existen pocos agentes externos en los que una empresa pueda apoyarse para definir su estrategia de Innovación hasta su materialización, capaces de demostrar que pueden convertir sus servicios en valor.
5. Mayoritariamente, los aspectos asociados a Innovación se desarrollan con muy poco rigor, siguiendo generalmente el esquema siguiente:
a) La verdad absoluta de partida. La Innovación es clave para mejor la competitividad de las empresas
b) Una presentación PowerPoint aportada por la propia empresa o por una Consultora externa desarrolla un proceso de intenciones a seguir para convertir una organización en Innovadora. No faltan los cronogramas y una mención a las metodologías a aplicar muchas veces soportadas en herramientas de dinamización de equipos de trabajo.
c) Casi nunca se explicita la aportación tecnológica necesaria para avanzar con la celeridad necesaria en un proceso de debe permitir identificar las líneas de actividad óptimas e implementarlas con la eficacia y eficiencia necesarias para que el proceso global sea competitivo.
d) De aquí se salta directamente al brainstorming, a la hoja en blanco y a horas y horas de debates más o menos amenos.
e) El resultado final es habitualmente decepcionante, con demasiadas conclusiones obvias o ya conocidas y más habitualmente la reflexión se va diluyendo hasta desaparecer, si no fuera porque siempre alguien debe elaborar un informe escrito que generalmente emplaza a una segunda fase que casi nunca llegará.
Considero que este es el cado de cultivo para el que hay de desarrollar modelos, métodos y políticas de incentivación a la I+D+i.
"¡Es la tecnología, estúpido!"
¿Qué ha ocurrido con la convocatoria de Ideas de Google denominada "10 to the 100"?
El proyecto 10100 (o Proyecto 10 elevado a 100) es una iniciativa de Google para cambiar el mundo ayudando a tantas personas como sea posible a la que han prometido destinar 10 millones de dólares para un máximo de 5 ideas. Se trata de una convocatoria de ideas clasificadas en las temáticas siguientes:
Comunidad: ¿Qué podemos hacer para que las personas se comuniquen, creen comunidades y protejan culturas únicas? Oportunidad: ¿Qué podemos hacer para que las personas y sus familias opten a mejores oportunidades? Energía: ¿Qué podemos hacer para adoptar energías más económicas, ecológicas y seguras? Medio ambiente: ¿Qué podemos hacer para fomentar un ecosistema mundial más ecológico y sostenible? Salud: ¿Qué podemos hacer para que las personas puedan vivir más tiempo y con más calidad de vida? Educación: ¿Qué podemos hacer para que más personas tengan un mayor acceso a una educación mejor? Hogar: ¿Qué podemos hacer para que todas las personas tengan un lugar seguro para vivir? Miscelánea: Algunas veces las mejores ideas no responden a ninguna categoría. Junto al título de la idea se solicitaba información respecto a alcance (¿a cuántas personas afectaría esta idea?) impacto (¿qué impacto tendrán en las personas? ¿es urgente cubrir esta necesidad?) posibilidad de realización (¿se puede ejecutar esta idea dentro de un año o dos?) eficacia: (¿es simple y rentable la idea?) y efecto (¿cuánto durarán los resultados de esta idea?) De acuerdo con las bases de la convocatoria el premio es aportar "buen karma" y la satisfacción de saber que la idea puede realmente ayudar a muchas personas .Una selección de empleados de Google revisaría todas las ideas y seleccionaría 100 para que el público las vote y seleccione 20. Un grupo de expertos elegirá un máximo de cinco ideas finalistas, que se financiarían y se llevarían a la práctica. La convocatoria se cerró el 20 de octubre de 2008 y desde entonces se ha ido incumpliendo y retrasando el anuncio de la selección de finalistas hasta dejar de aparecer una fecha objetivo. Coincidiendo con esta situación, Google ha anunciado que crea un fondo de capital riesgo para invertir en empresas tecnológicas (Google Ventures).
Este fondo buscaría apoyar empresas de los campos de la informática, biotecnología, medicina, tecnologías limpias, etcétera. En cuanto al capital disponible, el nuevo fondo declara: "Somos capaces de invertir cantidades que van desde el capital inicial hasta decenas de millones de dólares, dependiendo de la fase en la que se encuentre la oportunidad y la necesidad de capital que tenga la compañía". Los creadores de Google Venture aseguran, así mismo, que la creación del fondo no es una estrategia para adquirir compañías en el futuro a mejores precios.
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El Proceso de Desarrollo de Producto consume recursos tanto internos como externos. Las horas y gastos incurridos, las modificación de diseño, prototipos y utillaje y las implicación del concepto de diseño sobre los costes finales de fabricación aportan un importante potencial de optimización.
2. ¿Considera que su empresa dispone de Pliegos de Condiciones completos de sus compras más críticas?
Gestionar optimizadamente las Compras exige disponer de Pliegos de Condiciones Técnicas que plasmen rigurosamente los requerimientos de los materiales, piezas o sistemas. De este modo se concreta la calidad demandada y se limita menos la actividad de búsqueda de proveedores.
3. ¿Considera que su empresa tiene capacidad de interpretación e incorporación de nuevos Requerimientos de Producto un modo eficaz y eficiente?
Aumentar las ventas requiere además de mas actividad comercial la apertura a nuevos mercados. Estos nuevos mercados en ocasiones demandan nuevos requerimientos (funcionales, ambientales, logísticos, etc.)
4. ¿Considera que su empresa tiene estandarizado y optimizado el Proceso de Tratamiento de Problemas?
El Proceso de Tratamiento de Problemas de Calidad suele incidir en la cuenta de resultados de un modo superior al supuesto. Los recursos empleados en el proceso, el tiempo de resolución, el acierto en la o las causas identificadas y el coste de la solución propuesta, son sus parámetros de eficacia y eficiencia.
5. ¿Considera que su empresa tiene implantados procesos, tan rigurosos como los productivos, de generación y tratamiento de ideas de mejora?
La principal fuente de mejora permanente en las Organizaciones es la aportada por sus propios empleados. Un proceso que promueva, analice y materialice la identificación de problemas y oportunidades de mejora (presentes y latentes) permite aprovechar el conocimiento y capacidad creativa de los empleados.
6. ¿Considera que su empresa ha establecido canales de información fiables y ha identificado a los mejores colaboradores para cada temática de conocimiento?
En el actual escenario económico, tecnológico y social, la carrera por la mejora competitiva requiere disponer de la información adecuada, asimilarla rápidamente y tomar las decisiones óptimas. En este proceso, ha perdido valor el conocimiento tecnológico generado y aplicado solo dentro de la Organización.
7. ¿Considera que su empresa se aprovecha de todos los incentivos públicos a su alcance?. ¿Considera que esos incentivos, más los recursos propios aportados, generan el valor deseable en su Organización?
Las Administraciones Públicas manifiestan voluntad real de promover el Desarrollo Tecnológico como fuente de mejora competitiva. Para ello, diferentes tipologías de Programas de diferentes Administraciones ayudan económicamente a las empresas. En ocasiones el medio para innovar se transforma en habilidad para captar subvenciones.
8. ¿Considera que su empresa toma las decisiones más importantes en bases a datos y que estos tienen una procedencia fiable?
La adecuada generación y tratamiento de los datos permite, aplicando un análisis riguroso, conocer mejor los procesos y tener capacidad para optimizarlos. El Diseño de Experimentos permite optimizar un gran número de actividades tanto productivas como administrativas.